建设项目精细化管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇建设项目精细化管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
建设项目精细化管理范文第1篇
【关键词】 电力工程 精细化管理 有效措施
自改革以来，电力建设市场的竞争越来越激烈，电力企业必须顺应经济发展的需求，运用现代的管理理念，实现可持续发展的目标。精细化管理理念的有效实施，能够保证电力工程项目的顺利进行，能够提高整个行业的管理水平，进而实现企业可持续发展的目标。精细化管理的本质是一种实现社会分工和服务质量的现代管理模式，是现代企业文化的集中体现，同时也是企业管理的核心。因此，我们应该及时发现电力企业建设中存在的问题，找到实施精细化管理理念的措施，才能更好的完善企业现代的管理理念体系。
1.1 质量管理缺失
电力工程是关系到人们生活、社会生产等各个方面的重大工程，也是国家经济运行的基础工程，因此我们必须尽最大努力保证电力工程建设的质量，以防止出现不可挽回的损失。电力工程建设项目质量对电力企业的管理水平起着决定性的作用，然而，目前我国大部分电力工程建设由于受到物力、财力等客观条件的制约，出现了许多质量的问题。比如，设计方案出现了问题，导致建设质量出现问题；施工过程中操作不规范导致质量出现问题；监督环节不规范、不严格导致出现质量问题。同时电力工程建设所需的新技术、新材料、新设备等还得到满足，这也导致了电力工程建设项目质量出现问题。
1.2 项目进度拖延
电力工程项目在施工过程中存在着许许多多的不稳定性因素，导致施工过程中时常出现项目进度拖延的状况，进而增加许多建设工程费用，甚至可能使得整个项目停滞不前。然而导致项目进度拖延的原因涉及到各个方面，比如，由于实际的工作量比计划工作量差异很多，使得项目进度拖延；项目所需的材料、设备不足，导致工程进度未达到理想的状况；企业员工之间缺乏沟通、工期意识不一致，导致项目进度拖延；现实中出现了未计划的风险因素，导致建设进度延迟等。这些因素都可能导致进度拖延，因此我们应该认真分析进度原因，提出与之对应得解决方案。
1.3 合同管理不完善
合同是具有法律效力的、能够保障双方权利和义务的协议文件。合同里面的条款是非常重要的，应该引起人们重视，合同条款不仅包括签订双方的付款方式、风险承担、控制措施，还包括建设项目的工程期限、质量标准、建设范围等。然而，承包商在电力建设过程中会出现实际的施工现状与合同不符的现象，并且合同条款有些不是特别完善、明确，进而导致建设成本增多，给企业带来很大的损失。
2 电力工程建设项目精细化管理的有效措施
电力工程项目建设不仅涉及到社会和生活的各个方面，而且还是影响国民经济正常运行的基础性行业，对一个国家的运行和发展有着重要的影响。因此，我们应该重视电力工程建设项目精细化管理，提高我国电力企业的管理效率和水平，进而保证电力企业施工的顺利完成。以下是针对上面问题，提出的相关的有效措施。
2.1 加强质量管理
质量管理是电力工程建设项目精细化管理的最重要的部分，体现在建设项目的各个环节。一方面，我们应该加强建设项目施工过程质量管理。电力企业可以完善工程质量管理制度和法规，明确划分管理责任界限，设定合理的项目质量的目标，以防止项目进度延迟和增加不必要的费用，保证项目施工过程的质量管理。电力企业在施工过程中不仅仅要保证建设所需的各种原材料的质量，而且还要满足建设所需的设备的质量，同时企业要培养高素质、高技术的员工，通过员工高质量的工作，保证施工过程的质量管理。另一方面，我们应该加强工程质量监管管理。电力监管单位一定要按着国家相关的技术规范和标准来对电力施工单位进行监管。监管单位是一个独立的第三方机构，不能给施工单位推荐施工的设备、原材料等，不得与相关的供应商有任何利害关系。
2.2 加强项目进度管理
进度管理就是加强企业建设计划的管理，提高项目进度管理的水平，进而促进建设工程能在计划期内完成，最终实现进度精细化管理。进度管理包括计划管理、工期管理等，并且可以具体到每一个细节中，防止出现项目进度拖延的现象。企业单位在发现实际进度与计划进度有差距时，要及时找出原因，并根据原因采取相应的有效对策，以确保建设项目实际进度与计划进度保持一致。同时，企业单位应该完善各个相关的管理规范和制度，并加强制度的执行力，比如完善员工奖罚制度，提高员工的积极性、主动性、使命感等。企业的每个员工应该严格按照规范的操作方法来使用施工设备，保证任务的顺利完成。
2.3 完善合同管理
合同是具有法律效力的、能保证双方利益的凭证，因此，我们应该重视合同管理，完善合同中的各个条款，以保证各方的权利和义务。合同管理的重点工作应该是表单化管理，这种管理方法不仅可以清晰的了解合同的情况，而且能提高合同管理的工作效率，以便工作能够在计划期限内顺利完成。表单化管理是通过文字或图表的形式将合同条款有规则的呈现，使得管理合同工作更加简单、清晰，比如，我们可以采用编码的结构形式，对每个合同进行编码，以便更好的实现合同管理。同时企业单位还要加强企业员工合同知识的培训，通过宣讲、讨论、讲座等方式，来加强员工合同管理的意识。
3 结语
总之，我国电力工程建设项目需要精细化管理，这样不仅可以提高企业的管理效率和水平，而且能够保证电力工程项目建设有质量、有秩序的完成。但是，在我国电力企业中还存在着许许多多的问题，本文从质量管理缺乏、项目进度迟缓、合同管理不完善三个方面论述了电力企业的问题，针对这些问题，我提出了相应的管理措施，以便电力企业更好的发展。
参考文献：
[1]贾杉.阐述电力工程建设项目精细化管理[J].大科技，2014，（12）：76-76，77.
[2]李强.电力工程成本控制过程中的精细化管理[J].科学时代，2013，（17）.
[3]罗志明.论电力工程建设项目的精细化管理[J].通讯世界，2014，（8）：43-44.
建设项目精细化管理范文第2篇
关键词 电力工程建设项目 精细化管理 探讨
一、前言
当前，随着社会对电力需求量的不断增大，电力企业在发展的过程中，逐渐实现了相应工程项目的建设，在此过程中，为了确保电力运行的可靠性，以提高电力企业的供电质量，确保电力运行的安全性，就需要完善落实电力工程项目管理工作。但是，基于计划经济体制的长期束缚，电力企业在落实这一管理工作的过程中，相应管理理念滞后，粗放型的管理模式无法实现对工程项目的完善管理，而将精细化管理应用于电力工程项目管理中，则能够很好地解决这一问题。
二、电力工程建设项目管理中所呈现出的问题
具体表现在如下几方面：第一，管理理念与管理模式陈旧。电力企业在落实工程建设项目管理工作的过程中，由于管理理念滞后，粗放型管理模式下无法实现对工程项目的有效管理，而这一工程本身工期较长且投资规模大，缺乏对工程项目的细化管理，致使工程延期、工程投资超预算或者工程质量偏低等问题频发。第二，尚未实现对工程建设目标的完善控制。在建设工程项目中，要想在确保工程质量的基础上，提升工程项目的综合效益，就需要实现对工程建设目标的有效控制，进而确保工程质量、工程进度等都按照目标落实，以最终在规定的工期内保质保量的竣工。但是，在实际落实管理工作的过程中，由于各管理环节脱轨而导致无法实现对总体建设目标的有效控制。第三，管理制度体系不健全。现有管理制度体系下，管理职责划分不清，监管工作落实不到位，无法实现对管理执行行为的有效规范，进而因管理失力而直接影响到了工程的质量与效益。第四，合同不规范。基于电力工程建设项目自身的特殊性，相应合同的重要性凸显。但是，由于合同管理的松懈，致使合同的约束力不强，无法确保双方能够按照约定完善的履行自身的义务，后期合同纠纷问题频发，严重影响到了电力企业的经济利益。第五，信息化建设水平低。项目建设施工的各个阶段都是相互联系的，因而各阶段所涉及的管理人员需要进行良好的沟通，而基于现有信息系统的不完善，致使无法实现信息的有效共享，进而致使整个管理工作因缺乏有效的信息基础而无法实现对所存在问题的有效解决。
三、电力工程建设项目中落实精细化管理的有效途径
（一）落实质量精细化管理
首先，施工前精细化管理的落实。在实际落实项目施工任务的过程中，需要对已建的初期项目进行验收与检查，确保满足建设目标的要求，同时要针对施工材料、施工技术设备以及施工人员等进行严格的把关，并在入场施工之前做好相应的施工技术与安全培训工作，为确保工程的顺利施工奠定基础。其次，施工阶段精细化管理工作的落实。针对施工阶段，要求要全方位的落实相应的管理工作，针对施工各方面影响因素进行完善的监管，确保及时发现问题并进行有效解决，保障工程按照计划进行落实，以避免因工期延误等问题而影响到工程的整体质量。再次，工程验收阶段精细化管理工作的落实。为了确保电力工程项目的稳定运行，要求在竣工后要以施工图纸为依据，对施工情况进行完善的验收，确保工程施工质量满足设计要求，并要将相应的验收资料信息进行完善归档。最后，采用现代化技术手段来落实管理。将WHS这一质量控制方法应用于工程项目质量控制中，则能够以严密的控制措施来确保工程项目的质量，并提高工程的安全性与可靠性。
（二）落实进度精细化管理
第一，指导工期管理工作的落实。整个指导工期管理工作开展的好坏，直接关系到工程项目能否在规定的工期内竣工。因此，对电力工程项目指导工期管理工作的开展，需要实现对工程进度的有效控制，以通过施工进度信息的完善反映为实现对工程进度的有效控制奠定基础。第二，进度计划上管理工作的落实。这一管理工作主要是针对进度计划与相关调整工作展开的，在制定进度计划的过程中，要以投资计划与指导期限为依据，实现进度计划方案的合理化制定，在此基础上，针对施工过程中不可控因素对施工进度的影响，需要对施工进度计划进行调整，以在确保工程施工质量的基础上，保证在合同规定的工期内完工。例如，在夏季雷雨天气下，为了确保施工的质量与安全，工程施工会因此而受到延误，这就需对施工进度计划做出相应的调整，以避免因后期赶工期等而影响到整个工程的施工质量，进而为实现对工程项目的完善管理、提高工程项目的经济效益奠定基础。
四、总结
在电力工程项目中，落实精细化管理能够为提高施工质量奠定基础，进而为后期投入使用后实现电力系统的安全、可靠运行提供保证。在实际落实的过程中，基于现有传统粗放型管理模式的束缚，要想落实精细化管理，就需要结合所存在的问题，围绕工程质量与进度管理来完善落实相应的管理内容，确保工程项目能够在合同规定的日期内保质保量地竣工，以从根本上提升工程的综合效益，为促进电力企业的稳健、可持续发展奠定扎实的基础。
（作者单位为国网安陆市供电公司）
参考文献
[1] 邓永辉.论电力建设工程的精细化管理[J].中国建筑金属结构，2013（18）：106.
建设项目精细化管理范文第3篇
关键词：电力工程建设项目；精细化管理模式；管理理念；改进措施
中图分类号：TU71 文献标识码：A
随着社会经济的逐渐进步，电力工程也随之不断发展，在目前电力工程建设项目的管理工作之中还有一定的可提升的空间。因为在电力工程建设项目的实际管理之中，较多使用粗放型的管理模式，其管理效率与管理质量不高，需要细化管理模式，并且采用精细化的管理办法，下文就将针对电力工程建设项目管理存在的问题和精细化管理措施这一课题进行相应的探讨，从而进一步加强电力工程建设项目管理工作的转变与发展。
一、电力工程建设项目应用精细化管理模式的基本内涵
精细化管理模式的引入是为了综合提升电力工程建设项目的管理工作效率与工程质量水平，促进相关职责以及基本工作责任的落实与细化。精细化管理模式的引用有两大积极意义，一是电力工程已经在明确自身的基本发展方向的基础之上，能够实现管理模式的转变，认识到管理工作对于电力工程建设项目的发展的重要性。二是电力工程整体已经在能够实现规范化这一层次的基础之上，实现科学管理的第二个精细化层次上，是电力工程建设项目发展过程之中，管理模式进行转变的重大突破。
其实精细化管理模式主要是围绕着以下几个关键词进行运作，首先就是“细化”，这种细化不仅仅是细化着实际电力工程建设过程之中的具体工作，同时也在将职能进行相应的细化，落实责任制的同时，保证好相应的电力工程建设项目质量。其次就是“落实”，落实工作、落实责任、落实好规章制度。最重要的就是提升工程管理工作的执行能力与创新能力，不让管理工作流于表面，而是为电力工程建设项目的发展制定相应的管理发展平台。
这些都是电力工程建设项目应用精细化管理模式的基本内涵，管理单位必须在明确精细化管理模式的基本内涵的基础之上，才能够转变管理方式，提升管理水平，从而进一步促进电力工程的发展与建设。
二、电力工程建设项目在应用精细化管理模式的过程中所存在的问题
在电力工程建设项目应用精细化管理模式的过程中，仍然存在着较多的问题，使得目前电力工程建设项目的实际管理模式并不能够满足电力企业生产以及运营发展的相应需要，管理部门必须确认管理模式中所存在的问题，在针对问题进行探讨的过程之中寻求解决建议。
普遍电力工程建设的过程之中，基础层面上的规范性还没有落实到位，就进行精细化的管理模式应用，这就使得管理基础不稳定，不能够将精细化管理模式完全落实到位，缺乏相应执行力。而且在应用精细化管理模式这一方面，我国的起步较晚，缺乏应用的理论体系，所以一些精细化管理模式及管理理论还不能够跟目前电力工程建设项目的发展实际有机结合起来。很多管理办法不能够跟上管理体系理论的要求，例如在目前的管理目标的制定上，因为其工程进行也具有也不可预知性等，往往管理目标会存在着失序以至于管理执行力迅速下降，很多的管理制度不能够落实到位。
其中问题也体现在合同管理与施工管理的过程之中，不仅合同的基本严谨性较低，在施工管理的过程中，也不能够完全按照所规定的要求进行工作，从而导致施工成本的增加，与安全问题的产生。所以我们必须要针对电力工程建设项目在应用精细化管理模式的过程之中所存在的问题进行相应的明确，在探究的过程之中需要相应的改进方案与改进措施，才能够进一步加强电力工程建设项目中精细化管理模式的应用。
三、加强电力工程建设项目中精细化管理模式应用的具体措施
（一）在电力工程建设项目中完善精细化管理流程
精细化管理模式应用的过程之中最关键的就是细化并且完善电力工程建设流程，大致可以分为3个大阶段，电力工程建设项目前期准备阶段、电力工程建设项目中期施工阶段以及电力工程项目后期竣工阶段。每一个环节都需要进行相应的细化，来确保工程项目工作能够落实到位。
比如说在前期的准备过程之中，无论是投标、招标还是进行地质勘查以及材料准备等，所有的工作都应该准备到位，而不是一边进行建设一边来进行准备。在决策阶段时，落实精细化管理模式可以从项目建议书的基本规划与完善中入手，做好项目的前期工作，然后在调研的过程之中进行可行性研究，从而编制可行性研究报告等，实际上在工程施工前、施工中以及施工后都进行细化，也是加强其规范化的具体体现，规范化是精细化管理模式进行的基础，而精细化的管理模式又能够反过来促进规范化的进步。所以要注重在电力工程建设项目中完善精细化管理流程，才能够进一步加强电力工程建设项目的进行与应用。
（二）健全精细化管理制度
想要实现精细化管理模式的应用就需要从管理制度处进行着手，建立健全电力工程建设项目中精细化管理制度，以制度的完善带动工作质量的提升以及执行能力的进步。在精细化管理制度以及实施方案的制定过程之中要结合电力工程建设项目实际发展状况进行相应的制定，明确建设标准以及建设目标，确立好进行精细化管理的组织机构，往往可以分为相应的项目小组，细化组长、副组长以及组员等多个职位，进行职责的细化，从而真正落实责任制。
各个部室划分准确，避免出现相互推诿问题的状况出现，比如财务部主要负责财务精细化管理部分、而工程部主要负责工程质量的协调与精细化管理工作指导的部分，合同部门负责电力工程合同精细化管理部分等，从而以健全精细化的管理制度来带动目前电力工程建设项目之中精细化管理模式的进一步应用。
（三）建立电力工程项目信息数据库
进行一切精细化管理模式工作的基础，都是大量的电力工程建设项目发展过程之中的基本数据与信息，想要进行精细化管理工作，无论是在实际项目建设进度、成本规划、还是各部门工作安排以及施工安全等方面进行方案的设定的时候，都离不开大量的资料信息与对于目前电力工程项目建设的实际调研记录。
所以建立电力工程项目信息数据库不仅仅电力工程工程项目在信息化时展过程之中的必然发展趋势，同时也是进行精细化管理工作的基础与前提，所以还未完全实现电子信息技术的广泛使用时，多采用表单化管理的基本方式，以此促进精细化管理目标的明确，与实际精细化管理方案的制定。随着科学技术水平的不断发展，同样我们也可以采用相对先进的电子信息技术，去加强目前电力工程项目信息数据库的建立，同时促进完善精细化管理模式平台的建成，从而实现电力工程建设项目的创新，提升工程管理效率与管理质量。
（四）有机结合电力工程项目的管理特点
目前精细化的管理模式普遍应用在我国的各行各业之中，所以想要在电力工程项目建设工程之中使精细化管理模式的进一步实现，就需要有机地结合电力工程项目的实际管理特点，针对这些管理特点进行相应的调整与改变。比如电力工程项目有施工复杂这一特性，需要多个部门进行共同协作，分工复杂，不仅仅需要与各个部门建立良好的沟通交流机制，同时也要进行审批工作等，所以在进行精细化管理模式的应用之中要注重其复杂性这一基本特点，综合考虑目前电力工程的经济效益与社会效益，了解其他部门的实际需求，从而细化管理与调研方式，针对不同部门的实际需求，进行相应的改进，以此促进电力工程项目建设的进一步发展与建设。
结语
在目前电力工程项目建设在应用精细化管理模式的过程之中，仍然有很大的发展空间以及进步空间，我们必须要明确精细化管理模式应用的重要意义，针对目前精细化管理模式应用过程之中所存在的问题进行相应的改进，可以通过完善精细化管理流程、健全精细化管理制度、建立电力工程项目信息数据库以及有机结合电力工程项目的管理特点等方式，促进电力工程项目建设的发展与进步。
参考文献
[1]陈华.电力工程建设项目精细化管理对策[J].中国新技术新产品，2015（24）：174-175.
[2]宋强，张晓华.电力工程建设项目精细化管理[J].环球市场信息导报，2015（39）：59+57.
[3]王涛. SD电建公司马来西亚MJ项目成本管理优化研究[D].山东财经大学，2016.
[4]郭欣.电力工程项目管理存在的问题及优化措施探析[J].电子制作，2014（3）：257.
建设项目精细化管理范文第4篇
关键词建设 工程 精细化 项目 管理 措施
Abstract: With the development and progress of society, attention to the meticulous management of construction project of great significance. This paper describes the meticulous management of the construction project.Keywords：construction engineering refinement of project management measures
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
引言
2010年是青海油田公司转变发展方式、加强精细化管理，加快公司发展步伐，努力实现阶段性发展目标的重要一年。油田建筑安装公司顺应号召认真学习推广华北油田精细化管理经验，在工程项目工作认真开展有自身特色的精细化管理措施，取得了良好的效果。
1、建筑施工项目精细化管理的概念
精细化管理是一种理念、一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。
2、建筑施工项目精细化管理的意义
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程。同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业在确立了建设精细管理工程这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照‘精细’的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时．我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理工程的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。精细’的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
施工项目精细化管理，就是按照系统论的观点。对涉及工程的各种因素实施全过程进行严格的无缝隙管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，从而实现对整个项目规范化，流程化和精细化的全方位管理，形成整体工程高质高效，由管理精细化到施工精细化再到项目精细化。
实施建设工程施工项目管理精细化的最终目的是要建立一套科学合理的项目管理机制，提升项目的整体执行力，有效控制工程进度和资金的使用，有效地提高企业项目运营管理能力，创造精品工程。
3、工程项目实施精细化管理的关键
工程项目实施精细化管理带来的诸多好处相信大家并不难理解。对于如何能实现工程项目精细化管理，笔者认为应注意以下几点：①项目决策者与组织者必须意识到工程项目的实际投入并非可以用数学加减法的思维来看待的;②工程项目的管理是一项系统工程，由制定实施方案、人员匹配、实施运营三大核心环节构成，而执行力则贯穿于这三大核心环节的始终，因此制定项目施工实施方案时，对于方法和目标应严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，并将责任落实到人，还需要对相关人员及其所在的部门或班组进行协调，以及将奖励与工作绩效相结合，用以提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制;③没有执行力的管理必定丧失企业竞争力，当今我国建筑业正处在迅速发展时期，商业机会比比皆是，执行力对个人、组织都极为重要，是核心竞争力，因为任何事情计划得再好，还是需要落实到人并付之行动，不折不扣地切实执行，否则就完全丧失制定实施方案的意义，这就是即使制定了认为是万无一失的严密的施工组织方案，还往往会出现各种问题的原因所在。
4、建设工程施工项目精细化管理的实施措施
找准目标。以质量、工期管理为核心内容，要求施工管理人员通过“五个深入”的活动开展，实施施工管理精细化工程。即：通过编制施工组织设计，深入到工程项目的技术组织环节；通过掌握工程预算，深入到工程项目的经营管理环节；通过控制工程材料的质量与到场时间，深入到工程项目的协调控制环节；通过坚持贯彻安全、质量目标，深入到工程项目的现场管理环节；通过参与工程资料的编制，深入到工程项目的见证与总结环节。
采取措施。1、是夯实基础管理工作，针对项目管理梳理施工管理流程，完善相关制度，着力推进工程创优工作。2、针对员工现有结构开展有针对性的培训活动，着力培养一批项目经理、技术员等项目管理人员，为企业的发展准备充足的人力资源。促使项目经理不止能够控制工程总进度、质量、安全、效益。并且能够推进工程创地区优良工程、省部级优良工程、直至国家级优良工程。技术员不止能够看懂图纸、查图集，能够使用施工现场各种测量工具，懂得工艺流程，施工程序等内容，并且能根据工程实际，逐步引进适用的、先进的、能提高功效、降低造价，提高品质的新技术、新工艺、新材料、新设备、新施工方法进行推广和应用。施工员要能按照工艺流程娴熟的安排各工序作业以及完成图纸要求，质检员要熟练各分项检验批的质量标准及设计要求，预算员能熟练应用计算软件、施工定额并准确计算工程量，直至预测施工利润。材料员能够准确、清楚材料的规格、型号、和质量标准，而且能够按照进度计划使各种材料有序进场，实现零库存。3、针对每个员工的特点和专长，在施工管理过程中，对各岗位人员分工进行合理的调整和搭配，按照岗位工作标准的要求，做好具体岗位工作划分、发挥个人的专长，落实岗位成效；4、改善员工工作环境，使员工保持最佳状态，提升工作效率；强化人员的团结协作精神，营造良好的工作氛围，提高员工工作的积极性。5、强化执行力，建立例会制度。从安全、质量、进度等方面进行总结和安排部署。认真开展“每日一题、每周一课、每月一考，每年一评”工作，促使员工不断得到要求和进步；6、强化人员的责任意识，并要求每位员工从细节做起，明确岗位职责，不断细化工作标准，树立“精从细中来、细在尽责中”的精细管理理念，抓好执行力的培养；7、强化监督作用。定期对员工的工作进行检查，把绩效考核开展到每一个岗位、每一个人。8、加强技术交底、安全技术交底、技术方案的交流、分析、讨论，做到“事前防范、事中控制、事后总结”。
注重成果。在 “五个深入”的推动下，通过对重点工程全面开展 “创优”活动，以“创优”为载体，提升工程建设质量，同时以质量促了进度，形成良性循环。例如组织技术和施工管理人员认真熟悉掌握相关规范、标准和要求，全面了解和掌握图纸的设计意图、主要结构特点、技术要求，精心编制科学合理的施工组织设计，做到事前论证，制定具体目标，使拟建工程施工方案更科学、更具可行性。组织质量检查人员，有针对性地检查工程质量中存在的典型问题，找出影响工程质量的主要因素，以“过程严格、执行规范、措施可行、行为有序”为主要目标，采取有力措施，组织攻关，逐项消除，做好事中控制，确保创优措施方案实施，并以此达到预防质量通病，提高质量管理水平目的。特别是对建筑工程推广使用的新技术、新工艺，组织成立QC小组，有针对性地选择攻关课题，更加有力的保证质量、进度目标的实现。且通过QC成果，作好事后总结工作。
结束语
总之，在“五个深入”的推动下，通过全面实施管理精细化管理，促使管理人员转变项目管理思路，变被动的“要我去现场”向主动的“我要去现场”转变，变粗放式的常规管理向精细化的细节管理转变，保证工程施工全方位的受控，实现质量创优、工期符合、效益增长的管理目标，进而提高项目管理水平，确保工程质量、进度上台阶，达到保证油田建设需要的服务宗旨。
参考文献
【1】(美)克拉克·坎贝尔著，周秋洪译．一页纸项目管理{M】．东方出版社，2010．
建设项目精细化管理范文第5篇
关键词：精细化管理 房地产工程 建设项目中图分类号：F273.1 文献标识码：A
随着我国经济的迅速发展和城市建设步伐的加快，房地产行业也快速发展，项目的投资规模和数量逐渐增多，类型日趋多样化，技术难度加大，组织机构越来越复杂，影响项目实施的因素越来越复杂，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。在此背景下，精细化管理理念日渐深入人心，在房地产项目的管理中得到了日益广泛的应用，它促进房地产项目的制度与流程建设，提高项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，提高项目质量，满足消费者的需求，提升房地产企业的竞争力。
1. 精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几部分内容：
（1）精细化的操作。精细化的操作是对企业活动的每一个行为都进行一定的规范和要求，每个员工都要遵守这种规范，使企业的运作更加正规、规范和标准。
（2）精细化的控制。精细化的控制建立流程来运作企业的业务，该流程要包括计划、审核、执行和回顾。只要对该流程进行了有效控制，就可以减少企业运作中出现失误，杜绝管理中出现漏洞。
（3）精细化的核算。精细化的核算是管理者对经营状况进行清楚认识的必要手段，这要求对凡是与财务相关的企业经营活动，都要进行记账和核算，并通过核算发现经营管理中存在的漏洞和缺陷，降低企业利润损失。
（4）精细化的分析。精细化分析主要是借助现代化的手段，对角度、多层次分析企业运行过程中存在的问题，同时，通过精细化的分析，研究如何提高企业利润和管理成效。
（5）精细化的规划。企业的规划主要包含两个方面的内容，一方面是企业高层根据市场状况和企业的运行情况制定中远期目标，该目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标制定具体的实施计划。精细化的规划是指企业在有依据、可操作、合理的基础上制定企业运行的目标和计划。
2. 建设工程实施精细化管理的难度
2.1我国房地产项目建设特点
目前国内地产工程建造外包模式主要为小总包加部分专业化较强的分包(如人防专业工程、消防专业工程、外墙玻璃幕墙专业工程)，较少只有一家总包的模式，只有很少的市政工程(如地铁、跨河大桥等)采用国外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。国内小总包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建设方具有的资源整合权威性，在提高各参建单位的精细化管理水平上做好各项细致而富有成效的工作。房地产具有工程地点固定性：与其它工业品的生产不同，建筑产品直接与它作为基础的土地连接，有时这些建筑实体就是土地不可分割的一部分。
2.2地产工程建设很难实现标准化生产
房地产工程项目体积庞大，大多露天施工。不论是由许多单项工程组成的建设项目，还是单独一栋住宅或者一个车库，其所占据的空间都是其它工业品的生产不能比拟的，建筑的体积和作业的空间均较为庞大。这也致使建筑的生产一般只能进行露天作业，受到自然因素的影响，如果雨季或者地下情况复杂，将可能给施工造成极大的不便。由于各地开发水平差异较大，产品及企业管理模式很难大规模复制。
2.3工程建设中流程管理占重要地位
房地产企业的产品是一个一个的建设项目，项目管理的好坏成败决定着地产企业的兴衰，而地产建设项目生产必须按流程一步一步落实完成。因此，建筑产品的特殊性决定了工程项目建设流程管理的重要性。项目工程建设流程管理可以提高项目管理的效率。精细化的流程管理能显著提高项目工程质量，提高控制风险的能力，降低项目建设成本，增强项目综合盈利能力，并最终提高企业的市场竞争力。对不合理的项目管理流程进行梳理，对不能给项目建设管理带来增值的某些流程进行持续改进，这既是精细化管理所提倡的方法，也是精细化管理对项目建设管理的目标。
3. 房地产企业工程精细化管理的应用对策
3.1 工程建设精细化管理要坚持人本管理
人本管理就是要以人为核心、以人为根本的管理。它是指组织中的人作为管理的首要因素，一是组织一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，人又是组织管理的出发点和归宿。组织管理活动围绕着调动人的积极性、主动性和创造性而展开;同时组织管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使参与者获得全面自由的发展.对项目工程管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到工程管理“刚性制度，柔性管理”的境界。从管理的涵义看，管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。工程管理倡导精益化管理中要以人为本，以人为本的同时要使每一个管理参与者自觉遵守各项规章制度，使得每一项管理目标能够顺利落到实处，从而提高管理水平与管理效率。
3.2灵活的柔性管理使得精细化更具实效
地产项目建设管理的团队如果具有较强凝聚力，则员工会围绕团队目标，团结一致，互信互利，形成良好工作氛围，提高工作干劲。反之，则队伍涣散，一盘散沙。因此，项目管理者不仅需要研究每一个员工自身的素质如何提高，还要研究如何整合不同员工的能力，研究各个合作建设单位的协调能力，使得项目建设团队能拧成一股绳，产生对组织有利的向心力和凝聚力。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力，如发号施令等，而是依靠开放平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，柔性管理同时强调内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚.显然，在项目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。这样的柔性管理将会更加有利于精细化管理的实施效果。
3.3精细化管理要适时调整不断完善
房地产项目生产周期长、外部环境变化大，从获得土地到规划设计，到建筑施工、最后到销售，最终把房子交付到消费者手中，一般需要两至三年的时间。这期间很容易受到外部因素的影响。为了获得较高的成交价格，房地产企业往往会选择最佳的上市时机，这使房地产管理过程中存在着诸多的不确定因素，容易出现较大的人员变动，这都影响了精细化管理的实施.精细化管理是一整套规章制度，精细化管理的主体和客体都是人，这就要求在工程管理中必须时刻重视人的作用，需要项目建设管理者适时调整不断完善。
4. 结束语
精细化管理是房地产企业寻求更好发展的必然要求，必须在房地产项目管理的过程中贯彻精细化管理的思想，才能促进项目的成功执行，促进企业的快速发展。精细化管理是一项长期的、系统性的工作，它需要项目各参与方的积极配合与协作，应该贯穿一个项目执行的全过程，贯穿工程项目管理的各个层面，并需要所有人的参与和执行。
参考文献：
