工程项目管理的建议和意见
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇工程项目管理的建议和意见范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
工程项目管理的建议和意见范文第1篇
关键词：工程造价 组成 控制
工程造价是指建设一项工程预期开支或实际开支的全面固定资产投资费用。如何降低工程成本，提高业主单位投资收益，有效的控制工程造价是关键。而2008定额的颁布，使定额更加贴近实际，对相关人员的工作水平和工作能力又提高了要求。
一、工程造价的组成
工程造价，是指建设一项工程预期开支或实际开支的全面固定资产投资费用，即工程项目按照确定的建设内容、建设规模、建设标准、功能要求和使用要求等全部建成并验收合格交付使用所需的全部费用。
我国现行的工程造价包括设备及工器具购置费用、建筑安装工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税等。具体组成内容如图1所示。
由以上组成我们可以看出，工程造价控制贯穿于项目的全过程，在项目决策阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、竣工结算阶段都关系到项目的造价控制。因此，要全面、有效地控制工程造价，取得最佳的社会效益和经济效益，就必须对工程建设全过程进行造价控制，并从决策、设计、施工、竣工结算四个阶段进行重点控制。
二、工程造价的有效控制
合理有效的控制建设工程造价是工程建设管理的重要组成部分，控制工程造价的目的不仅仅在于降低造价，使其实际更趋于合理性且不超过批准的概算，而更积极的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的投资效益。下面我们分别从决策、设计、施工、竣工结算四个阶段阐述如何对工程造价进行重点控制。
（一）、决策阶段
控制造价的关键之一在于投资决策阶段。
项目投资决策是产生工程造价的源头，这一阶段耗资约占总投资的0．5％――3％，但能有效提高项目的投资效益。投资决策阶段影响工程造价的程度最高，约为80％――90％。项目决策的正确性是工程造价合理性的前提，项目决策的内容是决定工程造价的基础。因此，控制造价必须从投资决策阶段开始抓起，这才是从龙头抓起。
对于工程造价的控制要立足于事先控制、主动控制。尽可能地减少以避免目标值与实际值的偏离。即工程造价控制，要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程造价。长期以来，我们曾忽视工程建设项目前期阶段的造价控制，往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段，这样做尽管也有效果，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效地控制工程造价，就要坚决把重点转到前期阶段上来，尤其是要抓住决策这个关键，未雨绸缎，以取得事半功倍的效果。
（二）、设计阶段
控制造价的第二个关键点在于项目设计阶段。
在项目作出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计阶段是投资控制的关键环节，建设项目设计的节约是最大的节约，设计确定了工程造价，预算、结算，只能计量而并不能改变工程造价。因此，建设单位的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是有效控制建设项目投资的根本所在。
设计阶段是项目即将实施而未实施的阶段，在设计阶段有效的控制工程造价，需要做到以下几点：
1、在工程实施前，要通过设计招投标和设计方案竞选等竞争机制，优选设计方案，促进设计单位改进管理，采用先进技术，降低工程造价；
2、设计中，要合理地把设计划分为初步设计和施工图设计阶段，这样既可以避免施工阶段不必要的修改，减少设计洽商造成的工程造价的增加，又能有效地消除因设计不当造成的二次投资及工期延误等情况，并可较好地满足建设单位工程项目委托书要求的设计质量和设计深度。严密、全面的施工图设计能为有效控制工程造价提供有力的保障；
3、在设计阶段认真审图，研究图纸中的开间、进深、层高、结构、材料、设备等等是否合理。做多种方案的功能和成本研究，选择价值系数最大的方案为最优方案；
4、设计阶段要结合建设单位意见，建设单位迫切需要控制造价，设计单位不但要有水平非常高的设计师而且还要有非常精通造价业务的造价师。这样，业主、设计师、造价师三方密切配合才有可能在设计阶段控制造价，而缺一方都是不可能的。
5、在设计过程中采用限额设计，将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和各分部工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制和管理，也同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。
（三）、施工阶段
要保证工程建设的顺利进行，确保工程质量、有效控制工程造价，就要有完善、全面、系统、合理的施工组织设计。为控制工程造价，就必须对各种施工方案进行经济、技术比较，这样才能在保证工程质量的前提下，降低工程造价。这就需要做到：
1、优化施工组织设计。施工组织设计的编制要从工程本身的实际出发，考虑各方面的因素，以保证达到降低工程造价的目的。
2、有效控制工程变更与现场签证。必须依据工程变更内容认真核查工程量清单和估算工程变更价格，计算该项工程变更对总投资额的影响，保证总投资限额不被突破。在设计变更、现场签证、技术措施和材料代换四个方面合理控制签证，杜绝不实和虚假签证的发生。做到公正合理、实事求是。
3、正确处理和防范施工索赔。为了防范承包方的不当索赔，建设方一方面应按照合同办事，防止对方提出索赔，另一方面我方的反索赔对抗(平衡)对方的索赔要求，使自己不受或少受损失。
（四）、竣工结算阶段
竣工结算阶段是投资事后控制阶段，也是间接控制建设项目造价的工作。这项工作虽然不能直接降低建设项目的各种资料损耗，但是却可以在很大程度上从财务管理方面实现降低造价的目标。因此，这是施工阶段进行投资控制的最重要环节，应认真及时审核竣工结算。 审核的具体内容包括：竣工结算是否符合合同条款、招投标文件，结算是否按定额和工程量计算规则、造价主管部门的调价规定等进行编制。要根据合同、图纸、定额及原工程预算书等，对工程变更、工程量增减、材料替换、甲方供应材料设备逐项审核，不重不漏。有疑问时，查看当时的监理日记，并进行现场校核。
总之，造价控制对工程的顺利实施及投资效益的实现起着至关重要的作用。要有效地控制工程造价就要在项目前期工作、签定合同、实施过程等各个阶段将造价控制作为一个重要的管理行为，真正通过造价控制使投资者能获得较好的投资效益。
参考文献：
1、尹贻林，工程造价计价与控制，北京：中国计划出版社，2003
工程项目管理的建议和意见范文第2篇
论文摘要：分析了团队建设的重要性，详细地介绍了团队建设的过程与操作方法，提出了五种常见冲突的处理方法，以建设一支团结上进、富有激情的团队，从而提高建设工程的效益。
1前言
在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。一般而言，项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的，更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的；成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时，矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。
2 团队建设过程与操作方法
2.1团队的第一次会议
项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利；第二个通常也就是最重要的意图是开始积极的团队建设过程。此次会议应有下列所有或大多数目的，让团队成员互相认识，建立工作联系和沟通方式，制定目标和目的，审核建设项目的发展水平或状况，审议建设项目计划，确定项目问题存在的地方，建立个人和集体的责任和职责，获得个人和集体的，包括时间、作用、项目优先等方面的承诺，制定技术及程序议程等；并藉此引导一个有效的会议，为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。
2.2建立沟通联系机制，营造一种团队氛围
如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不会存在，团队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输，它还指的是每个人明白被传递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持，以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这些目标，有许多特定行动项目经理可以采用，例如塑造一个开放的、诚实的、守诺言的、不耍政治手腕的形象，说到做到，在成员中进行自由走动式的管理，鼓励开诚布公的讨论，必要时进行协商等，以有助于形成这种团队氛围。一个项目经理必须使用这个管理理念。
2.3 团队成员的积极性
激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育，否则就会消失，整个团队失去激情。这必须从团队成员开始，首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的激发因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对非常多且重要的工作时才最成功。一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激发因素，普遍采用的有以下几种：
a. 提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。不容易对付的挑战会令大多数人激动，并投入更多的精力和时间去完成。
b. 给出例行的审议和反馈。实践证明，那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意。
c. 采用奖赏体系。项目的特别酬劳，比如上报高层管理和表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，唯一验证该价值的指标是他们的酬劳，但钱并不是唯一的有效酬劳。等值金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。一些其他更隐藏的“特殊待遇”可以加入到团队的总酬劳中，并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的汽车、配给一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。
3 团队精神与冲突处理
冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、任务模糊不清、众多的上司是最容易引起冲突的情况。而项目中的进度计划、项目的优先次序、人力资源、技术意见和性能权衡、管理的程序定义不清晰、费用、成员个性等都是冲突的来源。
冲突并不都是坏事，任何事情都有正反的两面性。它可能给项目或团队带来消极的影响，也可能带来积极的影响，这取决于项目经理如何去解决。处理得当，冲突会促进项目团队的建设。如冲突能把问题暴露出来，能激起讨论，能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。但处理不当，则会产生诸如破坏沟通、降低团队的开放度和信任、破坏团队的建设等。常见冲突处理的方法有以下几种：
3.1 缓和或调停
缓和或调停指淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同性。缓和的方式使得气氛较为友善，但这种方式只能缓解冲突的气氛，不能解决问题。如果频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法，那么冲突永远得不到解决。
3.2回避或退让
在冲突发生后，项目经理可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，，或让冲突双方有和平共处的机会。它虽然无助于冲突的解决，但能暂时缓解冲突的气氛。但这并不是解决问题的积极方法，它会使产生冲突的因素积累，并在以后升级爆发。
3.3 妥协
协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。冲突的任何一方都不是赢家，但他们都可以在一定程度上满足其需求，这是一种折衷的方法。它的主要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。在冲突双方势均力敌时这是一种较为恰当的解决方式，并且可以最有效地缩小项目经理和高层间的冲突。
3.4采取强制办法
强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。是项目经理利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序。a. 两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；b. 其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用项目经理权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
3.5合作、直面冲突，解决问题
与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。理论上这是被认为处理冲突的最好方式，可以促进相互理解，达到双赢。
4结束语
随着国内市场与国际的接轨，中国建筑企业向国外市场不断地拓展，项目经理也走向了市场化，并引入国际上通行的用专业化的方法来进行规范管理。对项目经理的任务也沿用了国际惯例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七个大项。这其中没有提到施工人员管理，更多的是强调在技术层面的管理和控制，这是因为在发达国家，专业人员的注册制度已发展得非常成熟，各岗位均有对应的注册工程师，利用法律和制度进行规范管理。在我国，注册制度已经步入正轨，各项法规、制度继续完善，团队建设依然是项目经理的首要任务，也是关系到建设工程项目效益的决定性因素之一。
参考文献：
工程项目管理的建议和意见范文第3篇
关键词 施工企业 项目管理
审计工作。
铁路施工企业主要从事铁路工程项目的建设任务，其经营管理主要以工程项目管理作为载体。工程项目作为铁路施工企业生产和管理的基本单元，也是企业创立效益的来源，工程项目管理的好坏，直接影响到施工企业的生存与发展。对于铁路工程项目而言，其具有施工周期长、施工场所分散、管理环境多变、涉及范围广等特点，使企业的管理面增多，管理的难度加大。铁路施工企业生产经营管理的上述特点，决定了铁路施工企业项目管理审计的特点。根据其特点开展工程项目审计，才能进行有效的监督检查，发现管理中的问题，及时分析原因，提出改进措施，避免不必要的损失和浪费，从而实现管理审计的效益。
2 工程项目管理审计的概念。
工程项目管理审计是企业内部审计研究的一个分支，它主要是通过一套行之有效的内部控制方法对项目经营管理活动的全过程进行检查、分析和评价，鉴证项目管理者履行受托管理责任的业绩，发现项目管理中存在的和潜在的薄弱环节，并提出改进意见，从而达到改善企业的管理素质和提高管理水平为目的的一种经济效益审计形式。
工程项目审计是施工企业对其所属工程项目的经营目标责任书的履行情况的一种全面的考核，是对施工企业经济活动的内部监督，是内部控制机制的一个重要组成部分； 此外工程项目审计还是施工企业内部审计实现从财务报表为中心的财务收支审计，转向以提高经济效益为中心，从事后审计向事前、事中审计的全面管理审计。
3 项目管理审计的职能。
项目管理审计是对项目管理的全过程进行独立、客观、公正的检查和评价，其目的是寻求改进项目管理水平，提高项目经济效益，也是改善铁路施工企业管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的职能。
（ 1） 通过对工程项目的经济活动进行检查，按照审计原则，对项目的收益率、资金管理、现场组织、工期计划、管理目标、风险控制等进行系统的评价，提出具有针对性的意见和建议，协助管理层更有效的进行经营管理活动。
（ 2） 对项目经营活动和项目管理者的管理业绩进行鉴证。通过管理审计，评价项目管理的成败、管理者的经营能力等。
（ 3） 在发挥评价、鉴证作用的同时，管理审计也发挥对项目经营管理活动的监督作用。
4 工程项目审计的内容。
工程项目管理审计的中心任务是审查管理信息，对于铁路施工企业来说，工程项目存在着工期长、管理跨度大等特点，所以将工程项目审计一般分为前期审计、中期审计和终结审计三个阶段。由于工程项目实施阶段的特点不尽相同，对其审计的内容也有所不同。
4. 1 前期审计。
前期管理审计主要是针对工程项目中标后，上场的前期准备及施工管理的相关制度进行审计，其目的是尽早发现管理上的薄弱环节，从而未雨绸缪，为全面把握和控制过程管理奠定基础。
项目的前期审计，一般采用审计调查的形式进行。该阶段的审计主要是： （ 1） 对项目承包合同进行审查，主要是合同条款是否全面、合理合法，权、责、利划分是否明确，主体资格是否合法等； （ 2） 对施工准备工作状况予以审查，主要是项目机构设置情况，工程项目施工组织计划编制情况、以及内部和外部的经济合同制定情况； （ 3） 对相关制度进行审查，主要是工程责任预算管理、合同管理、成本管理、设备材料管理、安全质量管理、财务管理一系列内控管理制度的完善性、可行行、严密性的审查；（ 4） 对预算编制情况的审查，主要是是否编制了资金预算、成本预算、费用预算等。
4. 2 中期审计。
工程施工过程审计或称中期审计，主要围绕成本效益情况进行的审计。通过对工程项目的事中监督，发现并纠正施工管理中存在的问题，及时堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期审计的核心是项目成本和项目效益，主要是对项目内部制度的执行情况、成本计划的执行情况及合同履行情况、资金情况进行审计。
中期审计一般采用就地审计的形式。中期审计重点主要是工期、安全质量和成本三大目标。
（ 1） 工期方面主要是审查施工技术与施工组织、工期与资源、时间与效果是否达到最佳组合，施工进度是否达到计划要求。
（ 2） 安全质量方面主要是审查该项目是否有健全的工程安全质量管理体系和完善的安全质量管理责任制； 是否建立了危险源识别和安全风险评估、排查防范机制； 安全质量管理人员终端责任是否落实到位、是否存在擅离职守、监督不到位的现象； 是否建立应对突发重大安全、质量事故的紧急预案； 施工期间是否发生安全、质量事故造及是否造成损失。
（ 3） 成本管理方面是项目管理的重要环节，因此，成本是项目中期审计重点内容。
（ 4） 审查项目推行责任成本管理的情况。是否对责任成本进行第二次分解、是否与各责任中心签订责任合同、是否定期对各责任中心进行考核、是否制订完成各项经营指标的相关措施、是否定期进行执行情况分析、是否建立责任成本管理有关台帐、责任成本报表填报是否规范。
（ 5） 审查项目部签订各类合同协议以及执行合同协议情况。检查合同条款履行是否充分； 是否按合同规定的方式支付工程款、物资设备款、租赁款；是否按合同支付预付款项； 是否签订有损公司、项目利益的合同、协议； 是否建立合同管理台账； 是否及时记录合同的履行情况。
（ 6） 审查外部劳务队伍使用管理情况。外部劳务队伍是否为公司的合格分包单位； 是否超分包单位经营范围进行施工； 分包单价测算依据是否齐全、合理； 是否存在劳务队伍中途退场的情况，是否存在纠纷，分析退场原因，核实退场损失。
（ 7） 审查劳务分包结算情况： 是否按签订的合同内容、方式、单价进行结算，结算手续和依据是否齐全，计价资料是否分清合同内和合同外； 是否重复结算和超设计量（ 或合同量） 结算。
（ 8） 审查项目对物资设备等日常使用和管理情况，检查分析采购业务是否真实，有无漏洞； 有无材料单价确认过程，是否合理； 有无租赁单价测算依据及测算，是否准确合理； 合同价与市场价的是否存在差异以及差异原因； 各作业队之间的主要材料和大型设备租赁单价是否存在差异。
（ 9） 审查职工工资发放是否合规，有无领导签批，附件资料是否齐全； 检查计工表； 取得项目部职工工时统计及工资收入资料，计算职工月平均收入，分析工资是否超责任预算。民工工资是否按时发放，有无拖欠职工、劳务工工资情况； 是否发放到民工手中。
（ 10） 审查项目资金管理的情况： 审查工程价款的计取是否及时，有无漏计少计现象，资金是否到位，尤其是设计变更、各种索赔款是否及时收回； 项目资金使用； 有无项目间拆借资金； 有无代建设单位支付费用； 是否按时、足额上缴公司资金； 项目拨付各作业队计价款的拨付手续是否齐全； 有无超付工程款； 付款单位是否与合同单位一致。
（ 11） 审查征地拆迁费、三电增容费用支出。要与验工清算收入对比，分析其费用支出的合理性以及相关手续是否齐全。
（ 12） 审查项目管理费用、间接费用和招待费用，检查是否合规合法，有无扩大范围，提高标准，乱支乱列的情况。
4. 3 后期审计。
后期审计也称之为终结审计，主要侧重于经济责任审计。通过对工程项目的工期、质量、安全、效益及资产的安全完整等方面进行审计，从而对项目负责人的管理绩效作出评价。
后期审计可以采用就地审计的形式也可以采用送达审计的形式。主要内容是审查施工项目承包目标完成情况，包括工期、质量、成本、安全、文明建设等； 审查施工项目的盈亏情况； 工程款是否全部收回； 各种债权债务情况； 各种税费以及上交企业的款项的清理与核实； 工程完工后剩余材料是否进行盘点，是否冲减工程成本。并根据以上各项的审计情况，对项目的经济效益和管理情况做出评价，并以此作为项目成员的奖罚和经济兑现的依据。至此一个施工项目的审计即告完结。
5 开展项目审计的具体实施方法。
审计程序是审计人员对审计项目从开始到结束的整个过程所采取的基本工作步骤，严格按审计工作规范程序实施审计是控制审计质量和降低审计风险的必要保证。为了使项目审计工作有组织、有计划、有步骤地进行，保证审计工作质量和提高审计工作效率，必须严格按审计程序实施。下面结合我单位的实际情况，谈一下开展项目审计工作的具体实施办法。
5. 1 审计的准备阶段。
根据年度审计计划和实际需要，对需要审计的项目进行立项，拟定审计通知书，编制详细的审计计划，报总会计师审核、签定后，成立审计工作小组，并于实施审计前7 个工作日前将审计通知书送达被审项目。
5. 2 审计的实施阶段。
审计的实施阶段是审计全过程的中心环节，其主要工作是按照审计计划的要求，对被审计单位内部控制系统的建立及其遵守情况进行检查，对会计报表项目实施重点、细致的检查，收集审计证据。
5. 2. 1 进驻被审项目。
工程项目审计一般实行就地审计形式，由审计组进驻项目部所在地进行审计工作。由于目前项目一般远离基层单位，我单位一般采用在审计进点前要求项目部将所需要的大部分文字资料采用电子邮件形式提前发给审计小组，这样便于审计小组成员提前了解项目情况，以便在到达项目上时能尽快的开展工作。审计小组进场后应召开审计首次会议，了解有关情况，索取有关资料，听取项目负责人和有关业务部门汇报施工期间各项指标完成情况，听取有关人员反映具体问题。
5. 2. 2 检查和评价内部控制系统。
审计人员在执行审计业务时首先要对被审项目的内部控制系统进行检查并做出评价，同时评价被审项目的内部控制系统的完善与健全情况，确定下一步审计工作的范围和重点内容。内部控制系统的检查和评价包括： 检查和评价被审计单位的内部控制体系是否健全； 检查和评价被审计单位内部控制系统是否合理； 检查和评价被审计单位的内部控制系统是否有效。
5. 2. 3 审核会计报表、财务账册、凭证、各类合同协议、各种台账。
审计人员在审计过程中应认真执行审计方案，通过审查会计报表、对上对下的验工报表、各类和同协议，各种台账，对被审项目财务收支和所有的经济活动的真实正确性、合法性和经济有效性进行全面或重点的检查，这是审计实施阶段一项重要的工作。同时要写好审计日记。
5. 3 审计的终结阶段。
5. 3. 1 整理、评价审计证据。
为了使审计实施阶段收集的分散的、个别证据结合起来形成具有充分证明力的证据，用来有效地评价被审项目的经济活动，得出正确的审计意见和结论，必须对收集到的证据进行整理和评价，编制审计工作底稿。同时还要根据需要索取被提供者签字、盖章的经济资料以备案。
5. 3. 2 复核审计工作底稿。
审计工作底稿是审计人员在审计工作中汇总、综合分析、整理与审计问题有关的资料所形成的书面文件。当审计程序进入终结阶段时，审计工作底稿已编写完成，但是尚不能形成最后结论。因为审计工作底稿是各审计人员根据自己取证记录独立编写，在一定的程序上存在主观性和片面性，因此必须将审计人员编写的审计工作底稿进行复核，然后根据审计工作底稿反映的有关问题，与被审计项目进行商议，取得被审项目对审计证据的真实性与准确性的书面意见，并签字，盖章。
5. 3. 3 编写审计报告征求意见稿。
审计项目的审计组长（ 或主审人） 或经明确的审计报告拟稿人在完成现场审计后应及时收集审计资料，对经复核的审计工作底稿及相关审计证据进行分类管理，按审计目的及要求编写审计报告征求意见稿，编写的审计报告征求意见稿应由审计组长负责组织对审计报告的复核，经复核后的审计报告征求意见稿送被审计单位或个人征求意见。
被审计单位或个人收到审计报告（ 审计报告征求意见稿） 之日起10 个工作日内提出书面意见。
被审计单位或个人在规定时间内未提出书面意见的，视为无异议，审计人员应当注明。送出的审计报告征求意见稿应备份以便保留归档； 被审计项目对审计报告征求意见稿有异议的问题，审计小组应组织复核，并提出复核意见和对有异议事项的说明； 审计组收到被审计单位或个人对审计报告（ 审计报告征求意见稿） 的书面意见后，应当将审计报告、被审计单位对审计报告的意见、审计小组的复核资料和书面说明、审计实施方案、审计工作底稿、审计证据以及其他有关资料，送内部审计机构进行复核。
5. 3. 4 出具审计报告、拟定审计决定书。
公司审计部对审计报告征求意见稿及资料复核后，出具工程项目审计报告； 对作处理的事项拟审计决定书； 对移交处理事项拟审计移交处理书。
5. 4 审计资料的存档审计项目完成后由实施审计的审计小组负责按审计档案要求归集整理形成档案资料。在审计活动中形成的文件、电报、报表、凭证、照片、录音（ 像） 磁带的原件及其复制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均应及时搜集齐全。案卷立好后，应按规定于次年二季度前向本单位档案部门移交归档。
6 施工企业在开展项目审计工作中存在的问题。
6. 1 审计规范和处理依据不尽完善。
由于我国内部审计实务工作起步较晚，一直以来关于内部审计工作的法律法规定与准则都不尽完善，内部审计部门开展工作的随意性较大，更谈不上针对管理全过程的管理审计信息制度化和规范化建设。
工程项目的内部审计也受单位法人治理结构、权责安排的影响，权威性不高，独立性不强，对项目的约束力不够，内部审计还没有一套行之有效的处罚细则，往往只是建议、督促整改，很少给以处罚，这使得内部审计的作用大打折扣。
6. 2 审计定位不明确，造成无法适应各个管理层的需要。
长期以来，内部审计所发挥的作用也局限于“查错纠弊”等财务审计为主导，工程项目管理审计如何实施？ 有什么具体要求？ 这些问题都一直没有很好地解决。而且由于各个管理层对于工程项目审计的职责和工作重点、审计方式方法的观念和要求上存在很大的差异，使得项目管理审计定位不断摇摆，难以适从各方的需要。
6. 3 内部审计意见和建议可用度低。
内部审计机构对工程项目的监督评价主要以审计项目的方式进行，通常是审计小组在短时间内对项目进行审查，对项目的日常管理的了解，对项目的具体运行状况的剖析不是很全面。虽然在审计之前作了大量较为细致详尽的准备，但也往往停留于表面上的汇总。由于对项目真实的经营情况了解得不够全面，提出来的审计意见和建议显得比较孤立和片面、可用度低。
6. 4 企业审计人员的业务素质有待于提高。
由于工程项目管理审计是一个系统性的专项审计，涉及预算定额、工程技术和财务等多方面的专业知识和技巧。对审计人员的业务素质、政治素质要求都较高。目前的审计人员大部分是从财务人员中转型而来，虽然有较丰富的财务知识和实践经验，但缺乏系统的管理科学知识，还无法有效地把审计提高到位管理服务的高度。企业内部的审计基本上还是财务审计的翻版，还不能称为管理全过程的管理审计。
7 加强工程项目审计的建议和对策。
7. 1 赋予内部审计机构的相对独立性。
实施管理审计，必然会涉及到审计风险与审计独立性问题。目前的企业内部的审计机构已基本建立，但是必须坚持内部审计人员或审计机构在企业第一管理者的直接领导下开展工作，重大问题应当提交决策层予以决定，要树立审计的权威，坚持相对独立性的开展工作。这样才有利于提高审计工作质量、防范管理审计风险。
7. 2 加强施工过程审计，探索新的审计方式。
近几年来，由于铁路建设的大干快让，铁路施工企业的任务繁重，以目前企业内部的审计力量难以承担繁重的审计任务，再加上工程项目审计具有技术要求高，知识涉及面广等特点，对项目施工过程的审计的难度也较以往更为增大，企业内部审计也可采用授权审计、委托审计和外聘部分工程人员参加审计的方式，从而提升企业内部审计的能力和水平。
7. 3 合理选择项目审计时机。
项目管理审计的主要目的是促进项目经理部强化现场各项管理，实现工程项目效益的最大化。
项目施工过程的完结以及结算的办理，意味着项目管理的终结、工程效益的最终确定。所以对项目管理的审计要充分考虑时间因素对审计效率的影响，应使审计建议、管理建议等有采纳实施的时间，所以建议选择工程项目期中和竣工前进行审计则是较为恰当的时机。
7. 4 加强审计人员的培养，稳定审计队伍。
管理审计不是财务审计的简单推演，管理审计需要复合型的审计队伍。审计队伍中不单只需要具有会计师，但还需要精通其他学科的人员，如； 工程技术、企业管理、工程造价、法律事务、人力资源等方面的专家。所以企业必须加强多方面的人才培养，择优选取合适人员，充实到审计队伍中。此外应当从实际出发，完善内部审计人员的管理办法，妥善解决好他们的激励、待遇等问题、这样才能充分调动内部审计人员的积极性，稳定审计人员队伍。
8 结束语。
对于施工企业如何开展工程项目的审计工作，笔者仅从以上几个方面进行论述，其实项目管理审计工作的范围远远不及如此。笔者认为铁路施工企业开展项目管理审计，可以获得企业管理制度的建立和运行的有效信息，通过审计建议书向项目管理层和企业管理层提出加强控制和改进管理的具体建议，从而促使项目经理部进一步健全和完善相关管理工作，提高管理水平，使审计工作真正实现“一审、二帮、三促”的目的，为铁路施工企业的更好发展做出应有的贡献，不断提高企业竞争力，实现施工企业的最佳经济效益。
工程项目管理的建议和意见范文第4篇
关键词：水电工程管理研究；工程项目管理
中图分类号： TV 文献标识码： A
工程项目管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程安全、质量、进度、提高投资效益的目的。水电工程项目管理是一项综合性管理工程，对业主来说项目管理是全过程管理。涉及项目的前期工作，项目的招投标过程，项目的合同管理，项目的监理管理，项目的设计管理，项目的施工建设管理，项目的竣工验收，项目的后评估及项目管理的信息系统等。我认为应做好以下几点：
一、做好前期工作是项目管理的龙头
项目管理的前期工作是建设项目的立项决策阶段，分为项目建议书和可行性研究二个阶段，建设项目的设计管理阶段—初步设计阶段和施工图设计阶段。项目设计要达到安全可靠、技术优化经济和适用三大目标，要保证工程项目要具有良好的使用功能和优美的生产环境；在保证安全可靠和使用的前提下，尽量保证建设周期短，工程成本低，投产后经济效益高。建设程序是投资项目建设客观经济规律的反映和自然规律的要求，必须严格遵守。
长期以来，由于种种原因，对水电工程前期工作重视不足。存在项目在尚未得到建设主管部门确定意见的情况下，自行开工建设，甚至干脆先斩后奏等现象，在这些项目中，许多连初设甚至可行性研究报告都没有审批，成为边设计、边报批、边施工的“三边工程”，严重违反基建程序，有的项目勘察设计深度不够，导致出现重大设计缺陷，从而导致工程成为后发性三边工程。这样的项目问题很多，轻则造成投资浪费，重则造成工程的使用功能达不到设计要求，甚至失去部分或全部使用功能和价值。这样的例子很多，教训非常深刻。我认为，项目的前期工作按程序办理的程度和项目的可靠性是决定工程能否顺利进行和开展的前提和基础，它贯穿于工程项目建设的全过程，是控制项目规模和投资的管控文件，也是项目能否管好的基础。
二、组建完整高效的业主项目管理机构是项目管理的保证
尽管国家、行业制订了详尽的法律法规和标准和规范，但业主自身的管理能力及水准仍然对建设项目整体效果起到无法替代的控制和指挥作用。
组建具有水电工程管理、相关专业施工经验的工程技术和管理人员组成的业主项目部，成立能够树立大局观念、责任意识、服务意识、奉献意识；做到目标明确、职责明晰、规范操作、有序衔接、高效运作的团队。在具体工作中，能够针对性地采取措施，妥善解决好关键项目上的问题，使工程建设顺利向前推进；能够做好队伍、专业、工序在时间、空间及组织上的连接；能够把决定迅速转变成监理指令，化成承包单位的行动。有快速的决断能力，迅速统一各方的思路和步调，将工作计划落实到责任单位和具体的责任人。这是项目管理的重要保证。
三、做好项目的招投标管理工作是项目管理的关键
建设工程招投标是我国建设领域的一项重大改革，目的是建立通过与市场经济相适应的工程项目投资建设机制，达到革除建设领域暗箱操作，节约建设资金，实现好投资经济效果的目的。工程项目的招标管理工作是业主管好项目的关键环节，是实施落实工程项目和择优发包工程项目的控制手段，是优化设计单位、监理单位、施工单位最有效的管理方法，也是提高工程实施透明和公信度，遵循国家、行业有关规定，防范产生错误和腐败行为措施和手段。严格按管理办法和工作程序进行，杜绝了有法不依，执法不严等问题；杜绝不安正常规定进行招标，搞私下“暗箱”操作；杜绝招标前“设局”，招标中“演戏”等。组织对招标文件相关专业人员严格审核，力求完整、准确，杜绝漏洞，便于在合同执行过程中杜绝扯皮，影响合同执行。
四、做好项目合同管理工作是项目管理的重中之重
合同管理工作是项目管理的重中之重。笔者认为这主要主要体现在以下几个方面：
1.合同管理是项目管理的核心。
任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制定和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作，因此，无论是对承包商的管理、还是业主都必须按合同约定的目标、双方的权利和义务履职。
2.合同管理是项目投资控制的依据。
合同中对承包内容、范围、价款等条款进行明确界定，管理过程中对照设计文件、工程进度，对监理审核的进度款进行核定并结算，利用信息管理手段，及时掌握现场施工中合同工程量与实际工程量的偏差，及时纠偏。对新增工程量，按合同要求经过业主、设计、监理、施工四方现场确认后，才能结算。确保工程投资可控、在控。
3.合同管理是工程质量控制的依据
合同中对施工质量标准，引用的规程、规范规定明确；对监理、施工、建造等单位投入本工程的人员资质、设备、机械等有明确的要求。业主监督落实监理、施工、建造等单位按合同践诺；建立健全质量管理保证体系，并正常有效运行是保证。是工程质量在受控状态。对主要项目的施工技术方案、施工指导性文件要进行严格的审查，对特别重要的施工方案，岩塞爆破施工方案，还必须组织高层次的专家进行审查，确保建设项目质量达到设计目标。
4.合同管理是工程进度控制的依据
施工进度管理是一项综合性的系统工程，涵盖技术、资源、质量、安全等方面的因素，分项目、分阶段制定出的技术保障，商务合同、物资采购、设备订货、劳动力资源、机械设备配置等资源派生出计划是进度管理的重点。合同中对本工程的总工期、节点工期有控制性要求。为确保工程如期完工，必须对施工单位的总进度计划、节点工期计划进行审查。这是业主项目部工程管理的重要环节。
五、加强监理管理是业主工程项目管理工作的第一要务
监理管理是业主工程项目管理工作的第一要务，监理管理越到位，业主的核心主导作用发挥就越充分，监理工作越到位，工程进度、质量、安全、文明施工就越有保障。因此， 按监理管理大纲，明确监理的管理范围、管理权限、管理程序；制定监理考核办法，在总监班子、监理队伍、仪器设备配备、监理制度、监理工作及所监理项目合同执行情况六个方面提出明确要求，全面考核。使监理管理逐步走上规范化的轨道。与监理单位建立定期沟通机制，就业主和监理工作中存在的问题，坦诚相见，共同协商、共同提高。并就制约工程建设的问题，交换意见，达成共识。将业主的意图和对工程建设的宏观把握融入监理文件和现场指令中。经常深入现场和检查监理的内业成果资料，了解监理工作情况。
六、水电工程项目管理中存在的不足和建议
1.加强对监理工作的管控。
根据施工进度，要让监理按合同配备具有相应资质的工程师和满足现场管控需要的监理人员及时到岗履职，不能让现场出现真空。对个别失职和不合格的监理工程师予以清退。对优秀监理工程师予以表彰。奖优罚劣、奖勤罚懒，调动监理工程师的积极性。
2.按照计划进度及时补充业主项目部现场管控力量。防止出现由于人员不足出现管理漏洞。
3.有针对性的开展业主、监理、施工三方工程技术人员、管理人员培训工作。熟悉合同，熟悉相关法律法规、施工规程规范、施工图纸。增强规范履职、准确履职能力。
4.督促各方，按合同、监理规范和档案资料整理要求，加强项目安全质量过程数码照片采集管理应用，对不合格的资料及时整改。
5.在项目管理中引入考核机制，对习惯性违章，整改不积极、不彻底的现象要加大考核力度。
工程项目管理的建议和意见范文第5篇
关键词：项目管理通信工程应用
中图分类号： TM248 文献标识码： A 文章编号：
引言：随着电力通信建设的快速发展，对电力通信工程项目管理提出更高的要求，如何实施科学、高效、精细的电力通信工程项目管理，是当前必须要注重解决的问题。本文结合项目管理理论，系统地分析了电力通信工程项目管理的特点，并认真分析了当前在电力通信工程项目管理中存在问题，给出了搞好电力通信工程项目管理的建议和措施，对电力通信工程项目管理具有一定的借鉴意义。
1.项目管理的含义和特点
1.1项目管理的含义。就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超越项目总体的需要和期望。即对项目从投资决策开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性;还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一个很复杂的工作，
1.2项目管理具有以下特点：①项目管理具有复杂性 ；②项目管理组织具有临时性；③项目管理是基于团队管理的个人负责制；④项目管理要创造利于项目顺利进行的环境；⑤项目管理工具、方法和手段具有先进性和开放性。⑥项目管理信息化程度高。许多企业借助行业专家、咨询公司等外部力量，进行科学系统的信息化规划，并通过各种方式考评和选择软件服务商，也更加注重对懂业务、懂管理、懂信息化技术的复合型人才的培养。
2、电力通信建设工程项目的特点
2.1工程技术科技含量高，专业复杂。在郑徐线电气化改造通信工程中涉及到的高科技非常多，中云站房改建就是一个非常系统的通信信息工程，采用了车站系统集成技术，涵盖了广播、到发公告、监控、售票等各个系统，技术含量高。
2.2工程投资大、要求高。电力通信建设工程是铁路建设的一部分，投入相当大。大都是上千万，甚至上亿的工程量。对工程质量要求也非常高。的稳定性和可靠性的要求很高。
2.3工程技术难度大。比如，在徐州客站改造工程中，在站房信息工程中，监控、引导、广播、办公等各系统的500多个终端设备与信息机房主机都是点到点的连接方式。当同轴线长度超过200米后、网线长度超过100米后，数据和图像的传输质量会明显下降，各系统无法正常工作，工程人员必须要克服技术上障碍才能很好地实现优质工程质量。
2.4工程期限时效性较强。速度快,投资见效快,尤其是面临重特大任务时，对工程工期要求时间结非常短，本来按正常是三四个月的工期通常被迫提到一个月内完成。
2.5工程往往参建单位多。一个工程往往涉及到多个施工队伍、设备厂家、管理机构，工程项目实施复杂、参与人员较多、建设环节跨度大，因此需要靠等多方协调完成；需要有一定的精力去沟通协调，也占用了一定的管理成本。
3.现代项目管理在电力通信工程中的应用存在的问题
3.1在管理模式上，与现代工程的要求不相匹配。现代化的工程项目就需要全新的管理模式，科学的管理，而在现实中，管理方式比较陈旧落后，科学性不强，存在着粗放式管理的现象。
3.2在现代项目管理人才上比较缺乏。专业素质不是很高，没有管理经验，如在项目决策前的评估过程中，主要是以经验判断为主，缺乏统一、完整、科学的分析方法，并且受到传统的预测方法和手段的限制。信息化人才缺乏，尤其是既懂业务和管理，又懂信息技术的复合型人才非常缺乏，使得企业做好信息化建设总体规划难度很大。
3.3工程信息化技术比较滞后。企业信息化建设缺乏整体规划和咨询，导致信息化建设没有方向，加大风险。信息化投入偏少且投入结构失调。企业信息化的外部环境亟待完善。施工行业缺乏统一的信息化技术标准，各企业重复标准的编制工作，没有科学定量的评测标准，施工企业难以选择，无法评判。
3.4缺乏现代市场营销能力。项目管理人员对市场定位不是很准，研究不透，提出的意见和建议不是很准，可操作性不是很强。
3.5激励机制不健全。在项目实施过程中，缺乏激励机制，干多干少一个样，员工积极性不高。即使有激励办法和措施，也应用的不是很彻底，有的照顾面子，照顾关系，不能全额兑现。
4.现代项目管理在电力通信工程中的应用宜采取的措施
4.1树立科学管理的理念。在管理理念上要树立科学管理的思想，摒弃粗放管理的模式，建立全新的管理模式。对于工程项目进行科学分类，合理确定人员管理规模，制定应急措施，以应对突发事件，防止项目管理出现被动。
4.2规范办公管理系统，提高工作效率。引入信息化管理软件，通过信息化使管理模式扁平化。减少流程层数，提高效率。比如，广泛推广应用以OA平台系为中心的办公系统。实现公文流转高效、信息保存完善，做到数据的可追溯性。并以OA平台为中心，搭配上任务管理、物资管理、会议管理、车辆管理等模块，实现办公信息化建设，有效地提高了管理效率。
4.3倡导企业信息化建设是优化项目管理的核心的理念。科学技术是第一生产力，在项目管理中，企业信息化建设也是提高项目管理的第一要素。信息化正成为建设施工企业锻造核心竞争力的利器。同时，信息化给企业带来的不仅仅是成本的降低、效益的提高；更为重要的是，通过理顺业务流程，合理配置资源，科学经营决策，为企业体制创新、管理变革注入了活力，从而推动企业健康、持续、和谐、快速地发展。在公司办公楼楼宇自动化建设中，为实现监控、门禁、网络等要求，联合技术人员，多次讨论研究建设方案，最终建立了树形拓扑，通过机房搭建服务器，将监控系统、门禁系统、网络系统合为一体。在网络施工中，为保证局域网内部数据安全，实现数据的安全性、保密性，我通过路由器及核心交换机配置，将各科室划为不同VLAN,如确实需要通讯的科室，可单独开可信端口实现资源共享。实现VLAN内部资源透明、互访便利，不同VLAN间无法通讯，保证了资源安全。
4.4大力加强人力资源
管理。传统的定岗定责定编， 虽然在过去的一段时期有一定的优势，但现在已不利于人才在电力企业内部的流动，降低了人才的利用率。而实施项目化的人力资源管理，员工以团队的方式进行组合、分派，不但可以调动员工的工作热情，激发他们的创造力，还可以将某些部门的冗员通过一定搭配，让他们在项目进行过程中不断学习、成长，进而培养出企业自己的人才，从而可以提高人才的利用率。
4.5加强沟通，提高项目管理的合作能力。在主持开发物资管理软件过程中。和有关部门多次沟通讨论，确定了系统开发的总体思路和方向。而后对系统的功能和结构进行了设计，并且绘制了系统总体框架结构图。在绘制过程中，不断与相关部门领导进行讨论，对系统结构进行优化，最终设计出一套基本符合要求的系统框架。根据系统总体框架和设计思路，绘制出“物资管理系统”的总体流程图。该图将物资管理的各个业务环节联系起来，特别是在物资计划管理方面做了详细的设计。为提高部门在开发领域的能力，实现信息化管理的更高要求打下了很好的基础。
物资管理系统整体流程图
结语：当前，在电力通信工程中，实施有效的项目管理是非常必要的。我们必须掌握电力通信工程的特点，结合工作实际，采取切实可行的项目管理方法，才能有效促进工程项目的高质量的完成，以达到提高管理项目的经济效益和社会效益。
参考文献：
