工程项目管理的主要任务

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工程项目管理的主要任务范文第1篇

关键词：计算机；软件；工程项目；管理；分析

1.计算机软件和工程项目管理的基本概念

1.1计算机软件的基本概念

计算机软件（也称软件、软体）是指计算机系统中的程序、数据及其文档。程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述；文档是为了便于了解程序所需要的阐明性资料。程序必须装入机器内部才能工作，文档一般是给人看的，不一定装入机器。软件是用户与硬件之间的接口界面。用户主要是通过软件与计算机进行交流。软件是计算机系统设计的重要依据，为了方便用户，且为了提高计算机系统的总体效用，在设计计算机系统时，必须通盘考虑软件与硬件的结合，以及用户的要求和软件的要求。计算机软件总体分为系统软件和应用软件两大类。系统软件各类操作系统（如windows、Linux、UNIX），还包括操作系统的补丁程序以及硬件驱动程序；应用软件可以细分的种类就更多了，如工具软件、游戏软件、管理软件等都属于应用类软件。

1.2工程项目管理的基本概念

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同的约定，代业主对工程项目的实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主的委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

2.大型软件项目工程管理总体流程分析

2.1计算机软件项目搜寻

项目搜寻是项目的立项的基础，项目立项阶段的主要任务包括对市场信息的收集、用户需求的跟踪、对潜在项目进行分析和筛选。其中最重要的一个阶段就是对市场信息的搜集，因为市场上产品的价格以及走向、产品的供需、客户对产品的需求等都是不断变动的，所以我们一定要重视对市场信息的搜集，并对对收集的信息作出分析以及时的了解市场的动态，并根据这些分析结果做出大概的项目规划，为下一步项目的立项打好基础。

2.2计算机软件项目立项

项目的立项标志着项目进入到了实施阶段，项目立项阶段的主要任务就是确定立项的理由、提出立项建议、提供合适的资金以及资源，使项目成为正式项目。项目确定的理由就是这个项目是否符合市场需求？项目中存在的风险有多大是否会造成巨大的损失？以及是否能给企业带来利润等等；提出立项的建议就是对之前的立项中存在的问题及时指出并作出修改，可以使项目变得更加完善避免在以后项目实施的时候造成更大的损失；寻找合适的资金和资源，其实寻找合适资金就是找有意向做这个项目或是赞同这个项目的公司等提供项目资金上的支持以推进项目的实施，而寻找合适的资源就是在市场找到质量较高且价钱也较为实惠的供货商。

2.3计算机软件项目售前

项目售前阶段从项目立项开始到项目合同的签订结束，这一阶段的主要工作有：首先要与客户进行沟通制定与客户的交流计划以防谈判中因为意见不相同而出现摩擦；在谈判中要特别重视这几个方面，详细了解客户的背景资料，了解客户启动项目的缘由、客户对项目的需求以及客户对项目的需求，接下来就是编制方案建议书和准备合同蓝本。

2.4计算机软件合同生成

合同生成阶段的主要任务有：项目方案的评估与确定，技术合同、商务合同的商定、评估与签署。合同生成的阶段是一个不能出任何马虎的阶段，因为这一阶段是明确双方责任义务的时候，万一中间有些责任划定不清或是没有考虑到一旦出现问题就容易导致双方为此发生矛盾甚至走上司法程序。所以在合同生成阶段首先要对项目做好各方面的评估并对以后可能产生的问题尽早列举出来，然后再制定合同时一定要细致把之前列举的问题都写入合同中并明确好责任，最后双方在仔细阅读好合同之后签订合同。

2.5计算机软件合同执行

合同的执行是大型软件项目管理流程的重点，合同执行可分为：软件的开发、测试执行、内部验收、项目验收、系统维护等五个工作过程，在不同的阶段有不同的工作重点。首先是在软件的开发阶段，第一要制定好项目开发的计划，大型项目软件计划使用一个计划来协调其他的计划，以指导项目的执行和控制的可操作文件；第二点就是确定开发过程根据项目的实际情况，建立一个稳定、可控的软件开发过程模型，并按照该过程对软件进行开发；第三点也是最后一点要加强过程监控，过程控制主要包括过程管理、变更控制与配置管理。接下来是测试执行阶段，项目测试分为集成测试与系统测试，主要进行功能检测、健壮性测试、性能效率测试、用户界面测试、安全性测试、安装和反安装测试等。然后是内部验收，内部验收主要有三个步骤文档的准备（内部验收计划、项目开发总结报告、产品清单、财务预算报告等）、内部验收测试、内部评审。下个环节是项目验收这一步骤是要用户对工作产品得到确认，以确定产品是否符合客户的要求。最后一步就是项目的维护，软件系统的维护分为两大类：一类是纠错型维护即发现并纠正在之前测试中未发现的潜在的错误，另一类是完善型维护即满足客户提出的新的需求。

2.6大型软件管理项目的里程碑

项目的考核和评审是大型软件项目管理流程控制的基础，在文章前面所列举的五个流程主要的进入条件和相应的工作结果都是里程碑是否达标的重要标志，所以我们一定要认真执行大型软件项目管理的每一个阶段的要求。

结语：通过以上的分析我们了解到了什么是计算机软件工程项目管理，以及怎么进行大型的计算机软件项目工程管理，虽然它是一个很复杂的过程，但只要我们认真的执行好每一步就一定能完成好计算机软件项目管理，真正的满足客户的需求。

参考文献：

[1]林茂光，王建宇，吴忠平.工程项目管理中的网络计划技术应用[J].国外建材科技.2007（06）

工程项目管理的主要任务范文第2篇

关键词：工程咨询企业工程项目管理模式

建设项目是一个系统工程，涉及到项目的目的、功能定位、项目报批、设计、施工、监理、造价控制等一系列内容，由于工程建设具有较强的专业性，有其内在的规律，需要通过与这相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务，才能提高管理水平、减少工程建设的损失和浪费。

项目管理是管理领域的一门新兴学科。原来项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。其采用的传统项目管理方法被认为主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。为推动项目管理的发展，项目管理也已经逐渐成熟，形成了较完整的、跨行业的知识体系，从而构成管理科学的重要分支。

项目管理的世界性发展趋势在中国也有所反映，并且随着中国改革开放以后，我国首先是在工程项目上引进了项目管理的概念。国务院办公厅[1999)101号文件提出，要尽快形成我国的咨询设计服务体系，要“积极开展可行性研究、规划选址、招标、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务”，把工程项目管理问题提到比较重要的地位，受到工程咨询服务行业的重视。

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴；从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的。

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建筑工程咨询方的项目管理模式问题。

一、工程项目管理模式内涵

工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。

1.初步接洽。这是工程咨询公司与客户间的初次接触，双方应当本着诚恳的态度进行最初的交流。敏感的咨询者通过初次接洽，就会对客户以及客户存在的问题有了一个初步的判断。同时介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。注意，正式的接洽最好要与客户的主要决策人进行。

为了作出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触外，还要作适当的间接调查。了解客户基本情况，估计接受该客户的风险有多在，考虑其是否适于作公司的客户。比如，有的工程咨询公司强调客户法人意志统一原则，如果客户决策者意见总是不统一，那么咨询工作会很难开展。研究后，无论是否有合作意向，工程咨询公司都要给客户以正式答复。有合作意向时，要向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑。

2.探讨客户的问题。探讨客户问题是咨询过程中很重要的一个步骤。在对客户做了一定调查之后，咨询人员应对客户问题的实质以及解决问题的困难程度形成自己的观点，对问题的提法也许与客户的不同；客户也许处于当局者迷的境地，只看到了问题的症状，而不了解症结所在；也许尚未认识到问题的严重性和深度；也许根本不愿意承认存在着的或潜伏着的某些问题。此时，咨询顾问与客户可在讨论中比较各自对问题的看法，把问题理清，并使之具体化。这里要注意的是咨询顾问的交谈和启发、说服技巧，咨询顾问既要使客户接受自己对问题的看法而不感到尴尬，又要做好修正自己提法的准备，最后与客户对问题的实质达到共识。

3.确定项目，组建项目小组。经过对问题的初步分析，咨询企业会把项目确定下来，提出工作设想与客户商定课题的范围、研究时间、以及可能的结果。同时还要着手建立项目小组。

项目小组的建立要考虑项目的特点和咨询专家知识结构、经验、业绩、年龄及性格特点，进行合理安排。如果咨询企业是按照矩阵结构或多维结构组织的，那么项目小组就很容易简便合理地组建起来，因为咨询人员是按专业、功能、地区分类，按项目结合的，既灵活又具有最强的针对性。确定小组成员后，要明确规定组长(或称项目经理)的权力和职责，每个组员的任务、责任，以及上下级关系。如与其它单位有协作，还应明确彼此的关系和责任。

4.制订工作计划。在问题和工作设想的基础上制订一个详细的工作计划。明确各阶段的时间、任务、工作方法和手段，分配具体的工作，定义各阶段应有的成果以及所需数据和信息源。计划要写得清晰、具体。计划的制订既要考虑工程咨询公司方面的工作情况，又要考虑客户方面的安排。

5.收集数据、进行分析。项目小组要尽量利用本企业和外部的信息资源，同时尽量争取客户的帮助，广泛收集数据信息和文献资料。收集数据的手段多种多样，大体可分为两种，一种是间接收集，比如利用图书馆、信息中心、Intemet、有关的政府机构等；另一种是直接收集，即项目组成员直接对客户、竞争者、供给者、管理者、内部人员、及有关单位，人人进行采访，整理出书面记录，建立数据库。 有了大量的资料，要对它们进行处理和分析。

6.提供阶段性结果。有时完成一个项目要花费很长时间，咨询顾问可以不断地把自己工作的阶段性结果提供给客户。这种做法可能是有益的，客户可以随时作一些必要的调整，有时项目结束时，客户已经取得了明显的效果。这种做法需要两个保障：一是咨询方要保证提供的阶段性结果的质量；二是咨询方要与客户保持良好的关系，得到客户密切的配合。这里又会出现一个危险：由于咨询方与客户关系过于紧密，客户往往不自觉地把他自己的决策责任部分地给了咨询顾问。在这种情况下，咨询顾问应当清醒地决定自己该做什么，客户该做什么，以便贯彻所有的建议。咨询顾问应避免这种危险。咨询顾问的职责不仅是完成咨询任务，还要培养客户的造血功能，提高其处理问题的能力，使其在没有咨询顾问的情况下工作。问题的最终解决者是客户自己。

7.综合分析，提出咨询报告。分析之后要进行综合，综合考虑对每个问题的分析结果。必要时，还可以聘请多个外部专家进行集体交流、讨论。交流技法也有很多。项目组经过对问题的分析与综合，编写咨询报告，提出建议方案，向客户项目组和管理人员汇报。

8.协助实施。当一项建议被采纳，项目小组将协助客户准备一个实施计划，并组织一个项目计划实施小组，协助客户实施建议方案。实施小组的工作包括：编写实施手册；对客户进行讲解和培训；监督方案实施；定期或不定期地回访指导，并实测改善效果。

9.工作总结及总结报告。工作总结指咨询专家对课题组接受任务以来所有工作的概括总结，主要包括三部分内容： (1)对接受课题以来所作的工作及客户对课题组的配合工作进行概括性回顾，并实事求是地评价整个(2)咨询效果的评价和预测。课题组撤离时，决策方案刚刚实施完毕，其效果刚刚体现出来。课题组应在总结报告中实事求是地总结方案的效果，并对未来可能产生的效果进行恰如其分的预测。(3)对客户的建议，包括两个内容：一是如何巩固和发展方案实施效果；二是方案完全实施后，客户还会遇到哪些问题，以及怎样解决等。

二、工程咨询业和工程项目管理的发展

我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目管理、设计、采购、施工是分离的，能协助业主从建设工程的前期工作到项目的报批、设计、施工监理、造价审核、采购等全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目的全过程进行管理还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低，提高项目管理技术水平是我国工程建设行业的当务之急。

项目管理公司的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。

目前，我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多，绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因，一是政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程咨询公司实施工程项目管理，结果在工程建设领域内造成普遍的外行领导内行的现象，业主单位的代表作为工程建设项目的总的负责人，不了解工程建设的程序，不具备工程建设的专业知识，无法有效担负整个工程建设各部门、各工种协调配合工作，项目进度也就无法得到有效保证。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育全功能的工程公司或项目管理公司。

三、结语

工程项目管理涉及的面很广，内容很多，也很庞杂。随着社会经济和技术的发展，工程项目的规模越来越大，工程越来越复杂，牵涉的面也越来越广。就工程公司对一个具体项目的管理而言，包括组织、人员、资金、财务、计划、进度、设备、材料、质量、成本、安全、信息、环境、设计、采购、施工、开车、考试和验收等内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约并具有内在规律的，把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到工程项目管理和控制的整体目的。

为了确保项目按质、按量、按时完成，目前，现代的工程项目管理已朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”这种模式进行。人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实用进度分析等方面完善项目管理，项目管理的专业化和现代化，也就要求要有专业化的项目管理公司和管理人才。

工程项目管理的主要任务范文第3篇

[关键词]：工程;项目;管理

中图分类号：K878.4文献标识码：A

工程项目是最为常见、最为典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。

工程项目系统由许多子系统组成，这些子系统由具有不同经营目标的主体实施，各个主体对不同的系统实施管理，这样就出现了不同的项目管理类型。每种类型都是在特定的条件下实现整个项目总目标的一个管理子系统。

1施工方项目管理的目标和任务

由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个主要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系;两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面.

1.1施工方项目管理的目标

施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标.

如果采用工程施工总承包或工程施工总承包的管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。

按国际惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质最目标负责.

1.2施工方项目管理的任务

施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调等。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

在工程实践中，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。施工管理是传统的较广义的术语，它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务，既包含项目管理方面专业性的工作〔专业人士的工作)，也包含一般的行政管理工作.

2建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

2.1建设项目工程总承包方项目管理的目标

由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务，因此，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括以下内容;工程建设的安全管理目标; 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标; 建设项目工程总承包方的进度目标; 建设项目工程总承包方的质量目标.

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

1.2.建设项目总承包方项目管理的主要任务

安全管理。投资控制和总承包方的成本控制。进度控制。质量控制。合同管理。信息管理。与建设项目总承包方有关的组织和协调.

2加强工程项目管理的措施

2.1要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

要坚持“精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。

2.2要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

要解决这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

2.3要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

[结束语]

工程项目管理具有鲜明的一次性特征.其明确的目标(成本低、进度快、质量好)、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此，工程项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的条件，也是不可逾越的限制条件。我们从业者需要知道，工程项目管理的重要性，在于项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务，达到预期目标。

[参考文献]

[1]钟汉华.工程项目管理 .2008.

工程项目管理的主要任务范文第4篇

关键词：客运专线；工程项目；优化；管理

中图分类号：F530.83 文献标识码： A

一、工程概述

施工工程项目管理，是工程管理的主要内容，也是管理学的一个只要部分，主要特点是产品固定人员流动。在这里我将对客运专线工程项目管理进行讨论,主要对一线施工单位工程项目管理进行论述优化，客运专线工程管理相对于其它工程管理的特点是，露天作业，线性作业，专业划分严格。在我国大陆客运专线工程施工项目管理机构设置，一般为两级管理，有铁路特级承包资质的单位设局项目部，下设工区，由该工程局的子分公司承担，以综合工程量和专业划分，如一工区、二工区、三工区、架梁工区、铺轨工区、电务工区、物资管理中心等。

宝兰客专六标段位于甘肃省天水市麦积区与秦安县境内，线路全长32.641公里，标段总投资26.8亿元。管段内2座隧道合计12.996公里、13座桥梁合计15.782公里、路基4.016公里。新建秦安车站1座，箱梁预制场梁场2处（预制箱梁450榀），双块式无砟轨道铺设64.729公里。下设一、二、三、四工区、中心试验室和物资调配中心。

二、现代工程项目管理的主要内容

工程项目管理的内涵是：从项目开始到项目结束，通过策划、控制和管理，使项目的成本、进度和质量目标得意实现，可解释如下：

（一）“从项目开始到项目结束”指的是项目的实施期，项目策划，指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本和利润目标，工程施工项目管理的核心任务是项目的成本目标控制。

（二）按工程施工组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各单位工作性质工作任务和工作利益不同，因此就形成不同类型的项目管理。可分为：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设总承包方的项目管理。业主方是建设工程项目生产过程中的总组织者，施工方是项目管理的主要承担者，而且施工方的项目管理是工程管理的核心。

（三）工程项目管理的三大基本目标是投资、质量、进度，它们的关系是对立统一的关系，要提高质量必须增加投资，而赶工期是不可能获得好的工程质量，而且要加开施工进度，也必须额外增加投入，工程项目管理的目的就是在保证安全质量的前提下，加快施工进度，降低成本投入。

（四）工程项目管理的主要任务是：安全管理、质量管理、投资控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调。安全管理是项目管理的最重要任务，而质量管理、投资控制、进度控制和合同管理则主要涉及成本利润。

三、工程项目管理组织设置的原则

（一）组织机构设置

工程项目组织机构设置的目的是为了充分发挥工程管理功能，提高工程施工整体效益，使达到工程项目的最大收益。因此，施工企业在推行项目管理中合理设置项目管理机构，是一个非常重要的环节，施工工程项目组织机构设置要遵循以下一般原则。

1、目的性原则，项目组织机构设置的根本目的是为了生产组织功能，实现项目最大效益的总目标，为了达到这一目标，就以目标设置机构，设定机构编制，按编制设定人员岗位，设定岗位职责，授予岗位权力。

2、精干高效原则，项目管理组织机构的设置，必须保证能完成工程任务，并获得最大效益为原则，尽量简化机构，减少机构人员配置，做到精干高效，人员配置要严控制二三线人员，保证一线技术管理人员数量，做到一人多专多职。提高人员业务素质，多锻炼多学习。

3、业务系统化管理原则，由于客专工程项目是一个开放的管理系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部，各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分离、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求设置组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系，分层与跨度关系，部门划分，授权范围，人员配置及信息沟通等，使组织机构自成一个严密的，封闭的组织系统，能够完成项目管理总目标，而实现合理分工及协作。

4、弹性和流动性原则，工程建设项目的固定性、阶段性、露天性和流动性是施工生产活动的主要特点，带来施工对象的数量、质量、专业和地点的变化，带来人、机、料配置的种类和数量的变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务变化。这就是说，要按照弹性和流动性原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部设置，以适应工程变动对管理机构流动性要求。高效的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。

（二）组织机构模式

1、直线式，直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自军事组织系统，其特点是权利系统自通常独立的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织形式与项目结构分解图有较好的对应性，一般中小型的工程建设项目组织采用，客专项目一般不采用。

2、职能式(金字塔式)，职能式是在泰勒的管理思想基础上发展起来的一种项目组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强调职能的专业分工 ，因此组织系统是以职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门管理人员对分配到本部门的项目任务负责。职能式的组织结构适用于项目相对比较稳定明确的项目工作，缺点是，不同的部门管理人员对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被推迟。现在客运专线一线项目(工区)一般采用这种管理形式。各工区项目经理部一般下设：工程技术部、安全质量部、计划财务部、物资设备部、行政办公室（综合管理部）和作业工程队，各部门下设测量队（班）、试验室、车队等，形成金字塔管理模式。

3、矩阵式，矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势。客运专线总承包项目(局指挥部)采用的形式，宝兰客专即采用此种形式。

四、客运专线工程项目进度管理

在我国大陆现在建设客运专线工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，业主最关心的是工程项目的进度，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。项目管理的主要目标是在项目的实施阶段对项目目标进行控制。客专工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。在项目的实施阶段，按照合理的程序，项目总进度目标包括：

1、设计前准备阶段的工作进度；2、设计工作进度；3、招标工作进度；4、投标签约阶段；5、施工准备阶段；6、施工阶段（工程项目管理的核心阶段）；7、验收交工与结算阶段；8、售后服务阶段。

客专施工工区的工作：

（一）客专施工准备阶段

1、对本标段投标书进行透详细研究分析。

2、对本标段所施工项目进行透彻了解。

3、建立健全各种管理办法：包括（1）工期计划的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）质量管理制度的制定，（5）成本管理规定。

4、施工作业任务划分，根据工程量和劳动专业划分劳务作业队伍。

5、对施工项目分项进行交底，施工工序进行排列。

6、对施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

7、劳务施工队伍的选择，和技术工种工人的选择。

8、施工机械设备的配置和选择，对机械设备运行情况的了解和维修。

9、对施工所用材料进行汇总，并把先期开工所用材料到达现场。

（二）客专施工阶段

施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程全方位动态管理。这个阶段的工作由各工程承包单位完成， 主要为各作业工区进行，是工程项目管理的核心部分，工程施工的中坚力量处于这个阶段。施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。

1、规划，是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。

2、控制，是在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取调整措施。

3、协调是指协调与施工进度有关的单位、地方政府、老百姓、部门和工作队之间的进度关系。

影响客专施工进度的因素：

1、地方和有关单位的影响，最主要对地方政府、老百姓、有关单位做好协调工作，以达到施工单位工程顺利进行，做到业主影响有签证，老百姓、地方企业组织、平行施工单位影响有业主认可。

2、施工条件的影响，在客观条件影响下，如天气、自然灾害、地质变化使工期发生偏差，需要及时与业主沟通，取得业主认可。

3、技术失误，在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使技术人员和工人对设备基础知识掌握程度达到100%，对各施工环节熟练掌握。

4、施工组织管理不利，如组织不合理、作业人员不到位、资金不到位、机械设备不到位或状况不好、材料供应跟不上等。在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。

作为客专工区项目经理要分析各种因素，积极采取措施对工期进行动态的控制，以保证施工工期。

五、客运专线工程项目质量管理

质量是任何一个工程项目必须保证的，没有好的工程质量就不会产生好的效益，也不会对施工进度保证。也会影响到母公司的信誉。

（一）施工前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。施工前质量控制内容：

1、技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，熟悉施工现场，熟悉地方环境，掌握标段内工程要点重点，编制好工程项目实施性施工组织设计，作业指导书。

2、物质准备：包括施工材料、施工机械工具和施工附材的准备。

3、组织准备：包括施工项目组织机构设置，技术管理人员配备，召集劳务队伍施工，对劳务队伍进行入场教育。

4、施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。

（二）施工中质量控制，是指在施工过程进行的质量控制，施工中是全面控制施工过程质量控制的策略，其具体措施是：

工具交接有检查；施工分项有方案；技术措施有交底；图纸会审有记录；设计变更有手续；质量处理有复查；质量文件有档案。

（三）施工后质量控制，是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

1、组织调试运行。

2、准备验收文件。

3、组织自检和初步验收。

影响客专施工项目质量因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接参与施工的组织者，指挥者与操作者，主要是担负失误，以及发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。

2、材料，材料的控制是指对原材料，设备及附件的控制。主要是严格检查验收，正确合理的使用，管理台帐，进行收发储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

3、机械，机械控制包括施工机械设备，工具的控制，正确使用，管理和保养好机械设备，健全制度，确保机械设备处于最佳状态。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能够解决施工难题。

5、环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产，为确保质量创造良好条件。

六、客运专线工程项目成本管理

成本管理控制是作为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对施工生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目施工期间，控制成本的措施：

1、严格按照施工任务单和限额购料单的执行。

2、把某一施工任务的施工任务单和限额领料单与施工预算进行比较，发现并指出差异，分析差异原因，并采取有效的措施加以改进。

3、以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。

4、定期检查施工中成本控制情况，发生情况主动处理，具体办法a、以施工预算控制成本支出，包括人、材料、机械要用的控制。b、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

七、结语

进过在组织设置、进度、安全质量、成本等方面管理，客专项目管理进一步优化，项目取得信誉和效益双赢。在国家推行标准化建设，客运专线高速建设发展的背景下，客专项目工程优化管理需要进一步加强，也对类似项目优化管理提出了新的挑战。

工程项目管理的主要任务范文第5篇

[关键词] 建筑工程；项目管理；成本管理；优化措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 020

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0040- 02

0 引 言

建筑企业是否重视成本管理，是否能实现精细化的成本控制，不仅关系到工程建筑施工，更是直接影响企业生存与发展。工程项目成本管理指是在工程项目从启动到竣工期间，根据项目设计方案制定相关的施工方案，并采取合理的成本细分方式，制定科学合理的管理方案，降低工程中所耗费的各种费用和成本的管理活动。在工程项目的实际操作中，成本管理不仅是各种方案、计划的汇总，还需要团队严格的执行力与监督。

1 当前建筑工程项目成本管理现状

1.1 重视程度认识不够

许多建筑企业的高层管理者对于成本的控制并没有放在首要位置，始终无法形成精细化的成本管理机制。在成本管理过程中，对现代化的成本管理重视程度较低；从成本管理的方式方法来看，并没有形成完善的成本管理体系；在在财务管理中，虽然按照国家有关规定设立了单独的财务核算部门，但是在财务审批流程、财务管理体系等方面，依旧重视程度不够，导致财务管理上存在一定的瑕疵。

1.2 管理体系设置不完善

在日常行政管理中，对于办公费、会议费等其他费用，通过电子信息系统完成审查，由于审查效率和严格程度不够，经常出现管理费用比例高于其他项目的现象。工程现场负责人对于工程项目没有按照制度进行分阶段的成本分析，也没有严格按照管理体系的要求考核成本管理工作，只以季度、年度提交相关的成本工作报表，由上级部门来评估和审核。由于只有财务部门才有能力统计和分析出工程项目不同进度的成本，所以对于实际的工程项目管理来讲，这种体系上的不完善导致整个工程的成本控制存在信息上的滞后性。对工程项目成本没有有效的控制作用。

1.3 缺乏全过程的成本控制手段

当前西方发达国家对于项目管理的研究逐渐深入，他们认为工程项目的成本管理与企业的项目管理大同小异，必须遵循着眼全局的全过程项目管理原则。而工程项目的成本管理全过程可以分为一个体系、两个层次、44个具体的项目任务。但是我国的许多项目没有依照着眼全过程制定管理计划，在成本管理中导致片面性与狭隘性。而且由于针对一段期间的成本控制过于频繁，造成工程项目进度的延期，从全局看，提高了工程整体的成本费用，得不偿失。

2 建筑工程项目成本管理的优化措施

2.1 提高重视程度，完善人员配置管理

提高对工程成本管理中的重要程度，最重要的是选择好项目负责人并组建高效的管理团队，项目负责人在工程中承担总指挥的角色，对工程的进度、施工安全与质量、成本管理效果、风险预测和预算审核等工作进行全程的监控、指导。当前的工程项目中，部门之间、项目之间人员流动较为频繁，因此在部门工作中，管理者提高团队凝聚力，增强员工的员对意识对提高工作效率至关重要。为了增强成本管理的效果，工程各部门从项目负责人起，都必须树立严格的工作态度，明确分工与责任，一切工作以团队利益为先。同时在工作中遵守团队内部的工作条例与规范，定期对部门所负责的工作进行检查，减少工程出现纰漏而导致的成本问题。以高效的团队工作完成成本控制与管理。

2.2 以全过程观念管理施工现场

当前建筑工程项目管理成本控制的重点在于对施工现场的管理程度，因此做好工程施工现场管理对提高成本管理效果有显著的作用。对于工程施工现场管理需要从组织构架入手，明确各部门具体的工作任务。比如：建筑工程部主要责任是负责工程的工程设计、报价预算、施工技术、生产协调、进度控制、 手续审批等工作；材料采购部主要任务是完成建筑工程部提交的工程采购清单，为施工采购合格的原材料，租赁相关机械设备，包括采购、运输、保管、检测、回收等具体工作；综合部则负责施工现场的施工管理、质量监督、安全保障、环境检测等。基于当前的市场环境，以目标成本为基础，不断进行跟进与调整的成本管理方式已经被大部分建筑单位接受。

2.3 强化数据流的项目成本核算管理

2.3.1 选择核算目标

完成成本核算，第一步就是选择核算目标。根据前文提到的工程成本分类，可以将成本分为若干类。如：工资费用、采购费、设备费等其他的相关费用。或者根据部门职能划分方式来核算成本数据。总之核算成本必须选择成本费用的流向以及负责人。

2.3.2 核查原始数据

原始数据包括工程各种费用明细、清单、往来账目数据、报表、报销凭证等资料。强化原始数据记录的标准化和规范化程度是成本核算重要的数据基础。因此，工程监督部门需要执行其监督权力与义务，以积极、严格的职业态度帮之成本核算人员把好数据基础关。

2.3.3 数据核算与分析

确立核算目标，核查原始数据都是成本核算的基础，通过前两步，核算人员为成本核算与分析提供了具体的方向和数据样本。该项目成本核算组工作人员在了解各阶段成本支出基本情况之后开始对数据进行核实与计算，主要针对以下几点进行核算：工程项目成本指出方向、成本偏差程度、成本构成比例、进度成本等。在完成上述数据后对核算结果进行进一步的分析和研究，完成有深度、可执行的成本核算报告与策略书。

3 结 语

项目成本管理与控制是工程项目进行中的重要工作任务之一，是保证投资效率最大化的关键手段。同时，成本管理也是整个工程工作中矛盾最为密集的一部分，所以说只有根据科学的成本管理理论，制度完善的成本管理计划，才能够确保成本的有效控制。

主要参考文献

[1]李云参，马英峰.工程项目管理中的质量控制五要素[J].消费导刊，2012（12）：97.