对项目管理的理解

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对项目管理的理解范文第1篇

0 引 言

产品数据管理 （PDM） 是将计算机在产品设计、分析、制造、工艺规划和质量管理等方面的信息孤岛集成在一起，对产品整个生命周期内的数据进行统一的管理，广泛应用于与产品设计相关的很多领域。

1 项目管理的功能、建立及实施 PDM按照应用的范围可以分为企业级PDM和工作组级PDM，企业级PDM的功能结构如图1所示。

其中项目管理功能是PDM系统最核心的功能，本文将对项目管理的功能、建立及实施进行研究。 项目管理的定义是：为了在确定的时间范围内，完成一个既定的项目，通过一定的方式合理地组织有关人员，并有效地管理项目中的所有资源（人员、设备等）与数据，控制项目进度的系统管理方法。项目管理所涉及的信息最多，范围最广，实现起来也最复杂。

项目管理主要包括三个方面的信息，即人的信息、物的信息、任务的信息。其中人的信息包括项目人员指定，项目人员编组，人员角色分配。物的信息是指该项目要完成的产品对象，以及在完成过程中参考的资料、生成的文档和产品零部件等。人对物的作用构成任务信息。项目管理通过任务分配将将人和物联系起来，任务的分配和进行又要遵循一定的流程规则，按照一定的流程规则进行的项目使得用户在管理项目和监督项目时十分方便。下面以自行开发的 PDM 软件 FIEYEEPDM 在项目A-142冷墩机上的应用， 论述项目管理功能的实现。 在创建一个新的项目后，通常要对项目进行产品结构上的分解，指定项目人员，为人员指定不同角色，分配不同任务。

1.1 项目产品结构分解

项目产品结构分解是把项目要完成的产品进行结构上的分解，项目产品结构分解有利于优化对项目的管理， 项目产品结构按照树状关系存于PDM数据库之中。A-142 冷墩机的结构分解见图 2。项目人员编组是在项目产品结构分解基础上的对项目人员的二次组织，不同的编组称为团队（TEAMWORK） ，它们都是所属项目的子工作组，项目的子工作组之间的关系按照树状存于 PDM 数据库之中。

1.2 项目人员指定

项目人员指定是指从企业指定一部分人组成一个临时的工作组 （也叫团队） 来完成特定的项目，在指定过程中，可以指定企业某一部门的所有人员，也可以指定企业某一部门的某一个特定的人或角色来参加项目。对于部门作为一个整体来参加项目的，在项目管理时将把此部门作为项目工作组的子部门来管理，它在项目编组时并不出现在编组中。

人员角色分配是用来为项目人员指定角色来完成特定类型工作的，一个角色对应企业中的一个特定的工作岗位，如设计员，主人设计师，工艺员，主任工艺师，总设计师等，不同的企业人员可以承担同一个角色。

在 PDM 系统中，角色分为静态角色和动态角色，企业中固定的部门中的固定的岗位对应的角色称为静态角色。在项目中的角色由于其随着项目的存在而存在，被称为动态角色。不同的角色之间存在类似上下级的管辖关系，其关系如图 3。

角色与用户之间的关系用树状关系存于 PDM 数据库之中。

1.3 项目任务分解

任务分配是为不同项目成员或角色分配任务，不同的PDM在任务分配上有所不同， 有的PDM是按照角色进行任务分配的，有的是按照用户直接进行分配的， 有的是混合使用两种方法。 FIEYEEPDM就是混合使用两种方法。任务分配的很重要的功能是任务分解，任务分解分为横向分解和纵向分解，横向分解是将某一任务分解为几个平行的子任务，子任务之间没有时间上的先后关系，通常横向分配都是按照产品结构进行分配的，如上图中对 A-142冷墩机的分解。纵向分解是将任务按照时间先后顺序分解，通常是按照模板进行分解；模板是在对以往相似的工作进行分析总结的基础上，找出它们在过程上的共性，抽象而成的固定的流程模型。

按照模板进行分解的任务通过模板来监控任务的进行情况，整个项目也可以让其遵循一个任务模板，如A-142冷墩机开发项目可以让其遵循如图 4所示的新产品开发模板。

按照模板分解而成的任务还可以按照横向分解和纵向分解进行再分解，如此层层分解就实现了项目的任务分解，在进行项目任务分解过程中系统将自动纪录当前任务的父任务和当前任务遵循的流程。

1.4 项目任务信息

在进行项目任务分配过程中，为了让特定的成员知道完成任务的具体操作，需要指定任务的输入和输出对象，任务完成的标志也是通过检查输出对象来确定的，输入对象主要是一些参考文档，技术要求文档，任务书等，输出对象主要是产品图纸，工艺卡片，或者产品样品等。

当系统在进行以上操作后，任务监控就变得十分容易了，因为整个项目都已经通过横向分解和纵向分解分解开来，任务之间通过树状关系表单和任务模板联系起来，具体的人和具体的产品对象通过任务联系起来，任务执行情况通过检查输入和输出对象来监控，任务的进行通过流程规则来约束和驱动，考虑到实际情况中任务的重复执行，任何一个任务都有如图5所示信息

例如在设计A-142冷墩机冲头部的连杆时，整个设计过程的负责人为王飞羽，该任务是从冷墩机冲头部设计任务横向分解而来，因此父任务为冲头部的设计，该任务的输入对象为连杆设计任务书，输出对象为经过审核批准通过的连杆图形文件，该任务不是遵照任何流程模板分解而来的，所以不属于任何流程模板，该任务的结束标志为输出对象即图形文件完成为止。该任务本身又按照模板进行纵向分解如图6。

其中设计图纸和技术说明由林文完成，校对图纸也由林文完成，审核图纸由该项目的图纸审核角色即审核员来审核，最后图纸由项目文档管理员进行图纸发放。任务在执行过程中，按照任务的类型将决定任务结束后流程将进行到哪一任务节点，对于设计节点，任务完成后直接进行到下一节点，但是对于审批类任务，任务执行人可以将流程退回到前面某一节点，例如在冷墩机下胎部图纸设计过程中，存在图7的关系。

在项目管理过程中，通过监控每一个任务的全部信息，整个项目将会处于完全监控之下，项目管理就可以实现了。

2 结 论

按照本论文提供的信息建立起来的项目管理模型，可以方便直观地监督控制项目的全部信息，实现项目管理，为项目管理软件的开发提供一个借鉴。

参考文献

对项目管理的理解范文第2篇

【关键词】 建设工程；项目管理；存在问题；解决对策

一、前言

建设工程项目管理是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展；建设工程项目管理中的问题决定了企业的生存与发展，只有做好当前工程项目管理工作才能促进企业更好地发展。本文结合作者多年从事建设工程项目管理实践经验，对建设工程项目管理中存在的主要问题和解决对策进行了研究与探讨，以供同仁参考。

二、建设工程项目管理中存在的主要问题分析

（1）忽视对项目的可行性研究。目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作，项目匆匆上马，盲目投资，不仅造成经济上的巨大损失，而且也可能埋下质量隐患。

（2）招投标活动不规范。招标范围仅限于建筑安装主体工程，而对符合招标要求的设计、监 理、材料采购和一些配套附属工程直接发包；部分标底编制比较粗糙。

（3）建设监理行为的不规范。一些监理单位由于人才不配套，大多只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制，这种状况自然不能充分发挥监理的作用。

（4）建筑施工中的问题。当前建筑工程施工质量从总体上是在不断提高，一些施工企业一线操作人员安全意识和技能较差，懂技术管理的人员少，对规范、规程、质量标准贯彻不到位，现场施工管理不到位，以至产生一些安全事故和质量通病。

三、加强建设工程项目管理与控制的相关对策探讨

（1）加强投资项目的可行性研究。建设单位在项目上马前，必须由专业人员运用科学的方法和手段，从技术、经济、社会、人文、生态等各个角度，对项目进行全面的可行性研究分析和经济评价，真正把可行性研究与建设期的“三控制，二管理，一协调” 同时纳入项目管理的核心内容，确保项目建成后不产生或少产生负面效应，以使各工程项目获得最好的经济效益和社会效益。

（2）加强招投标合同管理控制。在施工总承包制的情况下，甲方与施工单位签定合同时，合同条款细则非常重要。合同必须明确施工总承包单位的责任和权利，并且严禁转包工程的发生，因为转包会造成最终承包单位的利润已经压缩到最低，甚至低于成本价承包，这样只会造成承包单位在施工过程中偷工减料，影响工程的质量及成本的控制。

（3）加强对监理方的管理控制。在项目实施过程中监理的作用不可小窥，他们是工程成败的关键因素之一，他们是工程质量忠实的监督者，对工程质量、安全负有最重要的责任，因此选取一间好的监理公司和一批好的现场监理员对工程质量控制及为甲方节约成本至为重要。好的监理公司及监理员明白事前控制、事中控制和事后控制的重要性，三者中以事前、事中较为重要，事前控制就如技术交底，即在工程开展前已预计到将要开展的工程中用到的技术要点、可能存在的问题、安全注意事项以及完成的效果，这些都要求现场监理员有丰富的现场经验，有足够的责任心，有超前意识。正因为有了事前控制，可减低在施工过程出错的机会，减少返工造成材料浪费以及工期损失，为甲、乙双方节省成本；对于事中控制是指在项目实施过程中及时发现施工中存在的错误、漏洞，检查事前控制的执行情况，从而更好地控制工程质量，为工程顺利验收打下坚实基础；若事前、事中控制顺利实施，一般工程均能顺利通过验收，倘未能完全实施或有遗漏，那么就需要事后控制来补救了，对不合格的分部分项工程坚决不予以验收，确保工程按质按量合格完成，减少日后由于质量缺陷造成的不必要维修费用的产生，从而为甲方节省维修的成本。

（4）加强对施工队伍管理控制。首先要挑选施工单位，大型项目一般采取公开招标，一般甲方不能指定施工队伍，由此造成了中标施工队伍水平参次不齐，而施工队伍素质的高低直接影响工程质量的成败。有些工程在赶工阶段夜以继日施工，甲方和驻场监理不可能每一刻均在现场控制质量，此时施工方的素质起到较为重要的作用。好的施工队伍一般配有总工、施工员、质监员、技术班长等，层层进行技术交底、监督自检，监理、甲方只需起到督促作用就可使该单项工程很好地完成，减少返工造成浪费的机会，从而节约成本，由此可见好的施工队伍是项目成功的一半。因此，对那些不用招标的项目尽量选择有一定规模、诚信度高、完成过大工程的施工企业；若需招标的工程亦需在设招标条件时规定施工单位必须具有大型工程建设业绩，或者要求获得市省以上优质工程的施工单位，这样他们的施工质量相对有所保证。其次甲方要对施工单位做好施工过程控制，具体分为质量控制、进度控制、安全控制，分述如下：

1）质量控制。施工过程的质量若控制得不好，尤其隐蔽工程若监督不到位，给工程留下隐患，隐蔽后就很难察觉，那么保修期过后出现的问题就需由甲方负责维修，从而增加甲方的维修成本。例如，浇筑楼板砼时若浇筑质量不过关造成楼板砼内部蜂窝，这种质量问题一般不易察觉，且在正常使用的前几年一般不会出现问题，但往后就会出现楼板开裂、漏水等问题，且这些问题若不凿开楼板一般较难鉴定是施工过程出问题，那么这笔维修费用过了缺陷责任期就要由甲方支付，造成工程成本增加。因此在施工过程中要求施工单位质量监督员现场监督好，要督促监理做好旁站工作，同时甲方工程部派人到现场监督，确保工程质量，减少工程日后的维修成本。

2）进度控制。施工单位进度快慢影响到甲方在该项目投资成本的回收，例如商品楼工程，施工单位能提前封顶或达到相关的层数，甲方就能提前取得预售证、提前销售，加快资金回笼，减少银行利息支出，从而控制成本。单要加快进度就要考虑到施工成本的增加，相对的施工定额就会提高，对于甲方的投资额就相对会提高。所以，进度控制要跟施工销售准备工作相结合，通过精确的计算在资金回笼加快的情况下又能使施工进度合理的跟上，不然施工完成了但是前期销售工作还没有准备好，盲目追求施工进度也不合理。因此在施工进度控制的过程当中，要合理调整施工进度，让施工进度能够与销售、资金等环节有机的结合起来，最合理的控制工程的投资。

3）安全控制。施工的安全管理，除了施工单位要注意之外，甲方的安全控制也是很重要的。以商品楼为例，若施工过程中出现伤亡的安全事故，除有关部门责令停工整改、进度减慢导致甲方不能提前销售影响成本外，还会对该楼盘的声誉造成影响，影响后续的销售情况，从而影响甲方在该楼盘的资金运作情况，难以控制工程的成本。因此要求施工单位做好安全措施，安全员加强巡查，督促监理加强检查，确保工程安全地完成。

对项目管理的理解范文第3篇

关键词 电力工程 项目管理 对策

中图分类号：F273 文献标识码：A

电力产业是我国的支柱型产业，对于我国的整体经济的发展有着重要的影响。而电力工程项目是电力产业发展的关键。随着国家对电力产业重视度的不断提升，电力工程项目管理也逐渐引起了人们的重视。目前我国的电力工程项目管理中还存在很多问题，需要我们及时提出解决的策略并加以解决，从而促进电力产业的长远发展。

1电力工程项目管理中存在的问题

1.1重视度不高

目前我国的很多电力工程企业对于项目管理的重视度不高。部分企业一味的追求经济效益而忽视了对于工程项目的管理，导致企业一直难以在市场竞争中取得优势地位。即使能够在短期内获得经济利益，但是却不能获取得长远的发展。很多企业的管理人员由于自身素质的限制，没有意识到这一点，没有认识到项目管理的重要性，最终制约了企业的发展。

1.2管理制度不健全

虽然部分企业建立了相关的项目管理制度，但是却没有根据企业自身的实际情况完善相关制度，没有依据市场的变化而不断的健全内部的管理制度，导致制度不能得到有效的执行。即使有的企业根据实际情况制定了相关制度，但是由于各个部门之间的配合度不高等问题，制度的实际执行力也较差。

1.3信息化水平不高

信息网络技术已经在我国各行各业得到了普及，电力工程企业的项目管理也需要实现信息化。但是目前部分企业为了节约管理成本，不愿意引进先进的信息管理技术，即使有的企业引进了信息技术，并且给每个部门都配备了相关的计算机信息系统，但是却没有实现信息系统的统一管理和使用。项目管理需要各个部门的配合，将各个部门的信息统一起来，如果不能实现信息的统一管理和各部门之间的有效配合，便难以实现项目的信息化管理。

1.4项目成本没有实现有效控制

项目管理除了要提高项目的质量，也要控制项目的成本。目前项目管理中的重要问题之一便是项目成本没有得到有效的控制，具体包括项目的前期投入、施工成本、施工进度等。

1.5项目施工安全性不高

衡量一个项目管理水平的重要指标，不仅仅是项目的质量，也应当包括项目生产中安全事故的发生率。目前很多企业追求项目施工的效率，而忽视了施工中的安全性，导致施工中事故频发。

2电力工程项目管理对策

2.1加强重视，提升管理水平

加强电力工程项目管理，需要管理人员加强重视度，将目光放得长远一些。同时，还需要提升企业管理人员的管理水平，必要时要对管理人员进行专业化的管理培训，提升他们的专业素养。除此之外，管理人员还要定期对自己的管理工作进行总结，找出其中的不足之处并加以改正。当然，除了对管理人员进行培训，也需要对管理对象进行培训，对项目施工人员进行专业培训，提高他们的施工技术和施工水平。

2.2健全管理制度，实现安全管理

俗话说“无规矩不成方圆”，企业的管理制度是企业项目管理的依据，要做好项目管理，必须要健全企业的管理制度，根据企业自身的发展情况，制定符合企业实际的项目管理制度，同时要保证制度能够根据项目的变化而调整。在制度制定时，要考虑到它的执行力，保证制度与实际相联系的同时，还需要提高它的实际执行力度，这样才能够真正让管理制度发挥出应有的价值。除此之外，还需要做好项目的安全管理，电力工程的安全施工是项目管理水平的重要判断指标，企业在追求工程质量的过程中，切不可忽视项目施工的安全性。目前我国的电力工程中安全事故频发，与当下的管理制度不健全有着极大的关系。管理人员必须要将安全放在第一位，确保施工人员的人身安全，然后再考虑到项目为企业带来的效益。

2.3实现信息化管理

要解决目前电力工程项目管理中的问题，还需要转变管理方针，引进先进的管理技术，实现信息化管理。在信息技术不断发展的今天，电力企业也应当与时俱进，将信息技术引入到项目管理中。信息化的项目管理，不仅能够实现对施工现场和人员的管理，也能够实现对整个项目的统一管理，达到企业内部各个部门之间的配合，快速的整合信息资源并进行处理，同时能够及时的发现管理漏洞，进而不断的提高企业的项目管理水平。在企业面对着剧烈的市场竞争的背景下，电力工程企业必须要将自身的管理水平提高，借用科技手段进行项目管理，避免因管理方式的落后造成企业竞争失利。

2.4实现项目成本的有效控制

电力工程项目的管理还需要对项目成本进行有效的控制。企业以营利为主要目的，一个企业的项目质量再好，如果不进行成本控制，导致投入的成本过高难以收回，企业便难以得到长远的发展，只能以破产宣告结束。因此，项目成本的控制是电力工程管理中的重要一环。企业要进行成本预算，将成本控制在企业的可承受范围内，保证企业的利益最大化，这样才能够实现企业的长远可持续发展。

3结语

总之，电力工程的项目管理对于我国电力产业的发展具有重要的意义。目前我国电力工程项目管理中还存在着很多问题，要解决这些问题，需要健全管理制度，实现安全管理；加强重视，提升管理水平；实现信息化管理；实现项目成本的有效控制。这样才能够保证项目的顺利完成，并能够使企业的经济利益得到保障，从而提高企业的市场竞争力，实现我国电力产业的进一步发展。

参考文献

[1] 夏秋雨.电力工程项目管理的现状及管理优化――基于运筹学方法[J].中外企业家，2012（5）.

对项目管理的理解范文第4篇

关键词：工程项目；成本管理；问题；对策

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）14-0064-03

随着市场经济的发展，我国施工企业越来越重视加强工程项目成本管理，提高项目收益，增强企业活力和市场竞争能力。由于重视程度的提高，工程项目的成本管理逐步规范，日趋成熟。然而，就目前实际情况而言，我国施工企业成本管理还存在许多较为严重的问题，亟待解决。文章就施工企业成本管理中存在的几个主要问题进行分析，并探讨解决对策。

现代工程项目的成本管理，要从过去单纯的事后反映，发展到事前的预测、事中的控制和事后的分析考核；要从过去只有专业人员管成本，发展到项目所有人员都参与成本管理，形成全过程、全方位、全员成本管理格局。

1 项目成本管理中存在的主要问题

1.1 成本管理意识差、观念落后

现阶段，相当一部分管理者把成本管理归结为降低成本，使得节约成了降低成本的基本手段，这是一种极其消极的成本管理手段。施工企业成本管理不能再简单地等同于降低成本，而是要从对工程项目资源配置的优化和施工方案的优化出发，加强项目工程全过程的成本控制。很多施工企业从领导至员工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映项目管理水平和工作质量的综合指标，没有认识到加强成本管理是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。

1.2 没有建立责、权、利相结合的成本管理体系

成本管理体系中项目经理是项目成本的第一责任人，在成本管理及项目效益方面对企业负责，项目各业务部门主管及管理人员都应负相应的责任，项目应依据相应的责任授予相应的权力，同时采用相应的利益激励措施，从而建立责、权、利相结合的成本管理体制。有些施工企业对工程项目的责任成本指标不是通过经济评估测算确定，而凭领导主观臆断决定在中标价上提几个百分点。这种做法，是绝对行不通的。责任成本指标定低了，就会造成企业效益流失；责任成本指标定高了，项目又无法实现责任成本目标。

目前的现状是很多项目不能很好地将责、权、利三者结合起来，大部分只讲责任，不给权力，更不谈利益。导致有责无权干不好，既便有权无利也不好好干。笔者所检查、督导的项目，基本上都是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理部门（或该部门主管），没有形成完善的全员的责、权、利成本管理体系。例如：制定施工方案，追求的是方案先进性和可靠性，很少测算方案的经济性；抓施工质量时，追求的是高标准，超标施工处处可见，浆砌片石成为料石做面、人工种草成为喷播植草等，这些问题的发生，都是由于相关人员的成本责、权、利关系没有落实到位而造成的。

1.3 没有实行成本计划管理

施工预算，是项目实行成本计划管理的基础。目前，我国施工企业的工程项目预算，基本上都是采用定额预算（软件计算），分别在此基础上调整为：投标阶段的投标预算（中标后即为合同预算）、前期策划阶段的承包预算（企业对项目经济评估确定的责任成本）。项目经理部没有依据项目实际编制施工预算，更没有进行施工预算与合同预算、承包预算比对。在成本管理上，一切都是以合同预算为蓝本，以承包预算为依据，造成项目成本管理心中无数，其成本管理手段也没有针对性，项目发生亏损后，也很难查找亏损原因。

工程项目没有成本计划是一个较为普遍存在的问题，是导致项目成本管理失控的根本原因。笔者在某施工企业对三十几个项目的管理督导中发现，只有财务部门编有粗线条大数据的成本计划，没有一个项目编制了项目责任成本计划，更谈不上建立配套完善的项目责任成本计划管理体系。

2 项目成本管理中主要问题的对策

2.1 成本管理意识差、观念落后的对策

①项目管理班子要建立成本管理的自我意识，坚持向管理要效益的观念，正确处理工程项目的安全、质量、工期与效益的关系，工程项目的安全施工、保证质量和加快进度是获取效益的基本前提，而良好的经济效益又会促使项目进一步加强施工安全措施和工程质量保证措施，从而促进施工进度持续不间断地向前推进，形成工程项目良性循环。

项目经理建立强烈的成本管理意识是项目实施成本管理的基本前提，是建立项目成本管理体系和完善成本管理制度的先决条件。因此，企业必须采用强制措施强化项目经理的成本管理意识，同时，项目经理也应注重成本管理意识的自我提升。

②项目要将项目管理班子的经济效益观念转换为项目全员的责任成本意识。通过进行全员责任成本教育，灌输责任成本常识，增强责任成本意识，建立责任成本制度，采取相应的措施来落实成本责任，组织培训提高专业人员的责任成本管理水平，使项目全员明确自己的责任成本岗位职责。

③项目要通过落实成本管理措施来强化责任成本意识。首先，要进行责任成本定期（月）分析，查找存在问题，分析问题原因，落实责任部门或责任人，并提出整改措施，以强化成本管理人员的责任意识；其次，定期（月）进行责任成本目标考核，必须做到奖罚兑现，实行绩效挂钩，以强化项目全员的参与意识。

④项目成本管理要从单一的节约成本耗费向优化施工方案转变，树立方案出效益的理念。项目成本管理要从优化施工方案入手，在制定施工方案时，必须进行多方案比选，合理配置资源，优选出既科学先进、又经济合理的施工方案。

对项目管理的理解范文第5篇

关键词：建筑工程；项目管理法；应用分析

建筑工程管理是一项复杂的系统工程，工程质量的好坏和优劣不仅事关人民的生命财产安全，同时事关国家的长治久安、发展的实力和后劲，因此，科学合理的管理方法对于建筑工程起着至关重要的作用。作为在实践中行之有效的管理方法，项目管理法已经取得巨大的成功，但也存在一定的问题，因此要求建筑施工企业还需要在实践中不断摸索，总结经验，不断提高管理水平，为人民和国家建造一流的建筑工程，在实现公司持续发展的同时，获得最佳的经济收益。

一、项目管理法的定义及特点

1、项目管理法的定义

项目管理法以项目经理负责制为基础，通过对建筑工程施工进行科学、有效的组织、协调和管理，合理利用企业人力资源，提高建筑工程的施工建造效率，以保证建筑工程各工序的有序开展，在规定时间内保质保量的完成工程，并实现工程成本的有效节约、确保工程质量、提高工程项目的经济效益。

2、项目管理法的特点及目标

建筑施工涉及机械设备、建筑物料、施工队伍、施工技术、施工资金等众多的生产要素，只有在合理调度和配合的前提下，才能打造出在工程质量和项目收益方面都令人满意的建筑工程，因此建筑工程项目管理方法不仅具有整体性、程序性和科学性的特点，还兼备系统管理的全部特征。将项目管理法应用于建筑工程管理当中的目的在于：在控制好项目成本的同时，保质保量地在预定时间内完成工程，获得既定的项目收益。通过对建筑工程各施工单位的有效协调和科学管理，以及对项目施工进度、施工建筑成本和质量的有效控制，实现既定的目标。

二、项目管理法在建筑工程管理中的应用

为将项目管理法应用于建筑工程管理，一般来说需要从以下几个方面着手。

1、明确项目负责人

采用项目管理法需要设定具体的项目负责人，即项目经理。项目经理是影响整个工程质量、进度和收益的第一影响人。鉴于项目经理在建筑工程项目中的重要作用，建筑企业对项目经理的要求也比较高：通常要求项目经理要精通项目管理，了解管理的基本知识，懂得建筑行业相关的技术知识；懂得质量控制；善于协调；能够在保证工程质量和进度前提下控制成本并获得收益。

2、建立和完善规章制度

在健全和完善组织机构的同时，为保证工程项目管理活动的顺利进行，要根据项目运行的实际状况，建立相应的各种规章制度，使得各项管理活动有序进行，减少管理过程中的随意性。奖惩制度的制定是其中的一个重要方面，一是通过奖励激励制度调动员工的工作积极性，二是通过惩罚制度约束行为，保证建筑工程的顺利开展和运行。

3、建立以经济责任制为基础的安全管理体系

在现代建筑施工项目管理中，需要建立安全管理体系，创建安全、一流的施工场所，做到“五没有”：没有超过重伤的工伤事故，没有较大的机械设备的安全责任事故，没有重大的交通事故，没有火灾和水灾事故，没有恶性治安管理事故。为实现安全管理目标，还需要建立较为科学和严格的奖惩经济责任制，从项目经理到基层管理人员都要建立相应的安全责任制并与奖惩措施相关联，从而有效保证建筑工程安全。

4、加强施工过程控制

施工过程控制分为投资控制、质量控制和进度控制。投资控制，要求建筑企业充分利用自身优势，以获得较好的投资收益。在施工阶段，建筑企业要对资金有计划地进行筹措、调度和分配，合理地控制投资。质量控制，要求保证施工工程的质量符合既定的设计要求，从具体的每个施工环节和工序中进行细致控制，加强对施工工序的监管，从原材料使用到具体施工技术进行严格管理和监督，以确保建筑质量。进度控制，是为了在保证工程质量的基础上，按预期进度完成施工工程。

三、我国建筑工程项目管理中存在的问题

1、缺乏统一的信息系统

整体而言，目前我国的建筑工程项目管理主要包括项目的规划、设计、施工、运营等几个方面，但在信息系统建设方面仅仅在施工阶段实现了信息管理，如工程造价管理、财务管理、质量管理和文档管理、资源管理、合同管理等，项目各个阶段缺乏必要的信息数据，造成数据分割。

2、不同工序、部门缺乏协调

建筑工程涉及的部门较多，不同的工序、原材物料、人员等较为复杂，而这些要素之间的协调、合作对于保证施工进度和质量有着至关重要的作用。但在实际的管理工作中，各建设单位、监理单位、设计单位、物资单位、分包商以及银行和保险公司之间的协作力度不足，甚至有矛盾和纠纷出现，这些不和谐因素严重影响施工质量，因此应重视相互间的协调，化解相互之间的矛盾，提高项目运行效率。

3、缺乏必要的激励和约束机制

在实际施工管理过程中，缺乏必要的激励机制，使得有些企业出现人才流失现象，同时，很多管理条例不能切实执行，奖惩措施不能真正兑现，严重挫伤员工的工作积极性。

4、安全施工、文明施工有待加强

在具体的施工管理中，对于安全施工管理缺乏必要的重视意识，对于安全知识的宣传和教育、安全措施等过于疏忽和管理，不断出现施工安全问题，在安全施工、文明施工方面有待进一步加强。

四、改进建筑工程项目管理的对策

1、构建完善的管理信息系统

对于部分环节出现的信息及数据缺乏问题，要通过建立统一的信息管理系统对各阶段信息及数据库进行管理，实现项目各阶段之间的数据交换和共享。

工程项目管理信息化是一个系统工程，不仅涉及管理理念、人员素质、管理模式、计算机技术等，还需要全方位协调，将信息技术利用到整个工程项目管理和业务运行中，从而提高项目整体管理水平和管理效率。具体来说，要引进先进的项目管理理论和管理理念，培养一批既懂得项目管理业务，又懂得项目管理信息化的复合型人才。要建筑企业借鉴国外或国内较为成熟的项目管理信息化管理模式和技术，通过项目管理信息技术的有效使用，提高项目管理水平和效率，规避信息技术应用风险。

2、协调各部门、单位间的工作

项目内外部之间的协调、合作有序运行对于保障工程的顺利进展，保证工程质量有着非常重要的作用。项目协调，分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。内部关系的协调主要是指项目经理部部门内部之间的关系，项目经理部与企业之间的关系协调，项目经理部与作业层之间的关系协调。近外层关系协调主要是指与项目部有着直接或者间接合同关系的关系协调，如项目部与设计单位、建设单位、监理单位、物资供应、分包商、银行等之间的关系协调。

为处理好这些关系，必须加强沟通，以解决相互之间存在的矛盾之争，达到合作共赢的目的。同时，要进行有效控制，避免矛盾的扩大化，通过平等协商减少争执，通过说服以及必要的妥协、退让避免矛盾的扩大、影响工程进展。应该形成利益共同体，取得相互间的协调、合作，对于不能及时有效解决的问题要及时上报领导解决，或通过行政、法律途径解决。对项目之间的各工序要进行同台管理，分阶段、有重点的进行协调管理。根据具体的项目实施阶段，适时准确的把握各种关系的发展，进行必要的沟通和交流，从而化解相互之间的矛盾、争执，提高项目运作效率。