工程项目履约管理总结

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工程项目履约管理总结范文第1篇

【关键词】建设合同；风险分析；防范

一、工程项目合同管理范围和工程项目风险

一般通指的工程项目合同主要有：土地类和建设工程类两种。

建设工程项目涉及的土地类合同有以下几种：国有土地使用权出让合同、临时用地合同、地役权合同和拆迁补偿合同。

建设工程类合同又分为：勘察合同、设计合同、施工合同、安装合同、监理合同、监造合同以及总承包合同。

1、工程项目具有多风险的特征

在该项目的不同阶段，项目参与各方所面临的风险不同，具有较强的阶段性；在该项目实施过程中，不可控制风险可能会逐渐变得可以控制，并且随时可能会出现新的风险；项目的建设时间越长，项目所面临的风险因素越多，可能带来的风险越大；对于承包商而言，风险控制的成本随工程项目的进展而增大，与此相反的是，控制风险所带来的效益随工程项目的进展而减小，所以，工程承包企业必须重视工程项目前期（如投标和合同谈判阶段）的项目风险管理工作，做好项目风险预控管理；整个合同过程中，业主与承包商心理优势的对比将产生较大的变化，一般业主在招投标阶段具有绝对的心理优势，而随着项目的进展而逐渐失去这些心理优势，直到工程竣工之后又逐渐恢复；承包商心理优势的变化与此相反。在项目执行过程中，承包商成功地进行合同风险管理，应注重充分利用这种优势对比的变化，采取灵活的阶段性风险补偿策略，将风险补偿问题在工程执行过程中得到解决。

2、工程承包合同寿命周期内的主要风险

工程承包合同中主要风险分为投标报价阶段、合同履行阶段以及竣工验收阶段，工程合同风险贯穿于工程全周期内。

其中投标报价阶段风险又分为：投标报价信息失误风险和报价策略失误的风险两种，报价策略失误的风险又分为：① 合同类型选择的风险②低价夺标高价索赔的风险（3）报价漏项或多项的风险。

合同签订和履行过程中的风险又分为：（1）工程款支付的风险（2）业主方管理能力的风险（3）合同条款方面的风险① 合同条款不完备② 合同条款所规定的权利义务不平等③ 合同定义不准确（4）其他承包合同所带来的风险（5）分包合同的所带来的风险（6）工程变更风险（7）承包商不注意合同履约管理所带来的风险。

二、根据项目开发建设模式和承包方式，确定合同管理模式

项目可采用的总承包方式，主要包括代建制、设计-施工-交钥匙、施工总承包、管理总承包、单位工程施工承包等，建设单位可以根据自身实际情况，确定项目承包方式。对于专项工程施工的承包，如电梯工程、消防工程、玻璃幕墙，一种是采用由建设单位直接管理，一种是由总包单位管理。

建设单位可根据自身实际情况，确定项目专项工程的承包方式，进而确定相应的合同管理模式。

1、根据项目总承包方式，确定设备、材料供货的管理和模式

供货的范围、供货时间对于工程的进度有非常大的影响。在设备材料的采购中主要有三类采购模式：（1）建设单位采购。必须与施工单位讨论，明确采购内容和交货时间。（2）建设单位指定采购。建设单位参与品牌与价格考察，但由施工单位签订项目合同管理。（3）施工单位在监理监督下的自行订货采购。

2、根据项目总承包方式，确定各类合同之间的合同网络架构

总承包方式确定后，合同的主要控制目标，包括质量目标、安全目标、费用目标、进度目标、职业健康目标、环境保护目标等，可以根据总承包方式来确定。其他的各类合同，应当围绕主要控制目标和总承包方式来建立合同网络架构。

三、防范、转移、化解工程合同风险

1、合同签订之前建立合同风险预控体系

由于在合同签订后，整个合同文件中包含了近90%招投标文件中的内容，合同条件在招投标和合同谈判过程中已经确定，所以，合同的大部分风险在签订之前就已经确定，要成功地进行合同的风险管理，应注重合同签订之前合同风险预控指标体系的建立和执行，即对招投标文件和拟投标项目进行评审和论证。主要有以下几个方面：（1）根据项目的不同类型、承发包方式等，建立公司的合同风险预控指标体系。（2）合同投标阶段确定投标报价策略和合同谈判策略。（3）合同谈判阶段争取风险转移或风险补偿的具体合同条件。（4）根据合同投标阶段和合同谈判阶段的结果，编制合同履约过程中的项目合同风险预控计划体系。

2、合同履约过程中的合同风险管理体系

合同履约过程是合同风险管理的具体措施的实施过程，主要应注重两个方面、四个环节和五个履约的注意问题：

（1）两个方面：已分析风险和临时出现风险的应对措施。

（2）四个环节：①合同文件的风险及风险条款审查、阅读和交底。使合同风险管理的控制措施落实到人； ②合同进度付款和竣工结算的及时申请和办理；③合同变更和索赔的及时办理；④合同风险发生时的处理，索赔的及时办理。

（3）提高履约的可操作性应注意的五大问题：①严密规定施工期限，避免开工日期设而不定；②确切表述每一期限的开始和结束时间，对期限规定要经常使用“之前”、“之后”、“之内”来表述，减少因期限的“前”无开始，“后”无截止的不规范表述而造成的合同履行期限的不可操作性和不确定性。③事后明确履约期限的文件要作为合同组成部分。④对市场条件下出现的新情况，要增加相应的期限规定。⑤不断完善签署的承包合同，使之更切合实际施工现场的情况。

四、总结

建筑施工行业是多风险行业，除了项目本身的风险外，合同风险也是工程承包的重要风险来源。工程合同的风险管理可以通过建立和实施完整的合同风险控制体系，抓好投标及合同签订之前的风险分析、审查和会签；狠抓合同实施过程中的合同交底、合同执行战略选择、合同变更与索赔管理；以及合同实施后的工程款清欠、诉讼等工作，以此实现全项目、全员和全过程的合同风险管理，降低损失、实现企业和项目的利润目标。

参考文献

[1]方远明.当前施工合同管理中存在的问题分析与对策思考[J].铁道工程学报，2003，(2):132-134，12.

工程项目履约管理总结范文第2篇

关键词: 建设工程；合同管理；要点；对策

中图分类号：TE4 文献标识码：A 文章编号：

建设工程项目合同作为一种经济合同，是建设单位为完成工程建设而与勘察、设计、施工、材料供应等单位签署的合同。它是承发包双方用来明确责任、权利、义务关系的协议；是发包人工程款支付和对工程质量、投资、进度进行控制，保证工程建设的重要法律文件；也是承包人申请工程款的依据。有效的合同管理能有效地促进工程建设各方履行合同义务，确保建设目标实现。所以，做好合同管理对承包人及业主都具有重要意义。

一、建设工程项目合同特点

1、连续性和周期长

工程项目建设是一个循序渐近的过程，要求履约方式的连续性和渐进性。这就要求项目管理人员依据合同和实际情况及时做好管理，保证合同顺利实施。

2、内容庞杂、条款多

工程项目的个别性和复杂性决定了每个建设工程具有共性外必然有其个别性，这就要求再签订合同时，在充分考虑合同的共性的基础上，针对每个工程项目所独有的特殊性，加之项目受多方因素影响和制约的作用，合同中除一般条款外，还有一些特殊条款，这些往往会涉及到专利、保险税收等内容。所以，在签订工程项目合同时，要对各种因素做好准备，避免不良后果的出现。

3、多变性

工程建设过程中，因一些主客观因素的影响，经常会有设计的变更或合同条款的修改，所以项目管理者须加强对变更的管理，做好记录，为以后的索赔、变更或终止合同提供依据。

4、经济法律关系多元性

合同在签订和实施过程中会涉及到多方面，建设单位委托监理进行施工管理，承包方则会涉及到专业分包、材料供应、设备采购、银行、保险等众多单位，这些错综复杂的关系都需要用经济合同来进行管理。

二、建设工程项目合同管理主要内容

做好对合同法及有关法规的贯彻执行情况的检查，如合同管理办法的贯彻执行、合同签订及履行等，避免不必要的合同纠纷；做好项目经理及有关人员的合同法及法律知识的培训，提高合同管理者的素质；健全工程项目合同管理制度，如考核制度、项目合同归口管理制度、合同用章管理制度等；做好合同履行情况统计，如工程合同份数、履约率、造价、选约原因、变更次数等的统计。

三、建设工程项目合同管理中的问题

1、合同双方法律意识淡薄

目前我国建筑市场仍处于卖方市场，承包商为获取工程，在接受发包人严苛的工程合同的同时，为了保障自己的利益，采取偷工减料、分包甚至非法转包等手段，给工程带来严重的隐患；有些业主在与承包方按招标文件签订“阳合同”的同时，还私下签订一系列内容与原合同相违的违法合同，而这些合同往往是承发包双方责任、利益不对等，严重损害承包商利益；有些工程合同双方不认真履行，随意修改或违背合同，严重影响工程建设市场秩序；一些承包商为获得项目，不惜低价中标，之后又将工程非法转包给一些没有资质的小队伍，这些对工程进度、质量都会造成严重的影响。

2、不重视合同管理体系和制度建设

一些建设项目不重视合同管理体系建设，合同分级管理、归口管理和授权管理机制不健全，合同谁都可以签，管理程序不明确。有的则是不严格按制度执行，缺少必要的审查评估，缺乏对合同管理的有效监督。

3、缺乏专业合同管理人才

一些建设项目管理机构缺少专业技术人员进行合同管理，或者是缺少对合同管理人员进行必要的培训，将合同管理视为一种事务性工作。甚至则是领导直接规定由一般人员管理，而发生合同纠纷后则缺少必要的法律支援。

4、合同管理手段落后

一些项目合同管理较为分散，没有明确规定合同的归档程序和要求，合同履行中没有严格监督控制，履行后没有做好评估、总结，合同管理粗放。

四、完善建设工程项目合同管理

1、明确项目成本管理

健全成本管理责任制，系统的做好预测、计划、控制、核算、分析等科学管理工作，减少项目工程成本费用支出。在预定的时间和质量目标下，完成工程项目，提高经济效益。加强目标管理，强调过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核。

2、建立项目合同交底制度

项目开工前或初期，组织工程建设相应的市场、工程、经营、质控等部门对每个项目投标情况、协议书签订、工程工期、质量等项目做详细的交底和检查。

3、项目经理部编制成本预测报告

如果没有成本预测报告，则不签发承包责任书，以便让公司和项目部认清工程项目成本如某工程中标价为31140138元，扣除上缴公司后的承包价为26624818元，而成本预测价为27970277元，亏损1345459元，这就需要认真分析总结：市场竞争大，合同工期短，投入大，工程费用大增。找到原因则可采取以下措施：加大项目招标力度，对所有单项工程进行招标，降低人工成本300000元；对主要材料进行招标，降低材料成本702924元；土方工程经议标和精心调配，降低成本238187元；工程实施中良好的合同履约，结算时可增加环保费247224元。对工程成本预测，项目成本不但不亏，还可降低成本142876元，这样项目部人员对工程成本有比较明确认识，为下一步分解、落实目标成本和工程成本创造条件。

4、合同管理人员持证上岗

加强建设项目合同管理队伍建设，做好合同管理人才培养，实行合同管理人员持证上岗，这也是提高建设项目合同管理的有效举措。

5、加大合同管理，保证合同全面履约

工程建设主管部门要把项目合同管理作为市场整顿的重要内容，在严把审查关的基础上，加大对合同履约管理的力度。

6、加强合同法律意识

签订建设工程合同时，承发包方要认真审查合同的合法性和严密性，减少合同签订后各类矛盾纠纷的发生，把合同纠纷控制在最低范围内，保证合同全面履行。

7、加强合同管理体系和制度建设

工程项目建设各方要提高对设置合同管理机构、合同归口管理工作的重视。做好合同签订、合同授权、合同审查、合同履行、合同公证的监督管理。严格合同管理制度，按规定程序操作，提高合同管理水平。

8、严控合同变更

几乎所有工程建设项目在施工的过程中都会发生或多或少地合同变更，业主和承包商对合同变更的处理也是项目管理的最主要内容之一。

4.8.1合同变更原则

合同变更限制到最低程度；协商一致；重要变更提前采取措施。

4.8.2监理制度下的合同变更程序

合同变更管理主要是处理各种变更，必须科学地建立合同变更程序，依据相关程序进行合同变更管理。

9、加强施工合同索赔管理

在我国的工程建设承发包双方，合同履行中对工程索赔的认识还较为欠缺，缺乏一种推行工程索赔的意识和动力。因此，提高索赔意识也是承包商须解决的问题之一。

10、加强合同及相关文件归档管理工作

合同文本及相关资料属重要法律文件，发生后要及时建帐并做好保存。工程建设周期长，涉及专业多，情况复杂，许多具体问题须依靠之前相应的资料进行解决。为此，做好资料归档，不是简单的文档管理问题，而更应该由专人负责，负责到底。

五、结论

建设工程项目合同管理是工程项目管理中非常重要的一部分，合同管理人员须要在熟悉工程项目合同特点和有关内容基础上，严格合同履行和变更，保证建设工程项目合同正常履行。

参考文献：

[1]、高正文.建设工程法规与合同管理[M].北京：机械工业出版社，2008。

[2]、杨伟忠.我国建设工程合同管理浅析[J].建设经济，2006，（11）。

工程项目履约管理总结范文第3篇

关键词：低成本竞争战略 营销成本 目标成本 履约成本

一、低成本竞争战略的含义

公司的经营战略也称竞争性战略，主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。包含简化产品型，改进设计型，材料节约型，人工费降低型，生产创新型及自动化型低成本战略。

二、低成本战略是施工企业重要经营战略

目前受国家宏观经济环境约束，施工行业面临竞争激烈、微利、行业准入难度低、订单签订难度大，低价中标是招标方选择签约单位的重要标准，低价中标已为不争的事实。

但是，我国工程项目管理长期以来实施“粗放式”管理，这种管理方式导致施工方缺少相应的预算，目标成本欠缺，发现亏损后不能及时纠偏；成本管理脱节，施工过程浪费严重；因盲目追求工程进度，在决策中忽视工程成本，造成项目施工成本加大等弊病；使企业的利润率降低，竞争能力下降。施工企业要实现生存、发展，在行业竞争中处于领先地位，要在众多的竞争对手中获取订单并实现企业的战略目标，低成本管理是企业重要的生存和发展手段，也是众多施工企业选择的经营战略。

三、项目营销成本管理

应当建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定项目目标成本。投标阶段主要是进行成本预测和成本测算，确定投标报价。在低成本竞争下，特别应重视投标阶段成本要素分析，做好投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。首先，要对招标文件的范围认真理解，对投标产品的成本要素进行分析，结合本公司公司产品成本，做到知己知彼，制定出恰当的投标策划。第二，了解当地资源、现场情况，摸清当地类似项目的成本、竞争对手的成本情况；然后要将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出项目的预计效益；最后通过施工方案的优化，科学设定项目目标成本管理体系。第三，在资金策划方面，按投标文件的规定，结合公司的实际情况，对项目资金投入、产出、资金溢缺、资金成本、资金保障方案进行预测，为项目投标决策提供支持。

四、目标成本管理

项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目施工图预算控制金额，确定合理的利润和项目的目标成本，为项目的履约成本控制提供依据。订单确定后，按订单的特点、结合公司资源，确定项目的经营方式，组织设置项目经理部，并与项目经理部签订项目管理责任书，落实目标成本责任明确责、权、利；建立由项目经理牵头，施工、技术、安全、经营等共同保障的成本管理组织体系，项目经理部是成本控制中心，项目经理是成本控制和合同履约的主要责任人。

五、实际成本管控

低成本竞争战略，要求企业必须加强成本管理，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金管理、项目费用管理、税收筹划管理等各个控制环节和控制流程中。首先，公司的各职能部门协调配合，根据工程项目的特点，选择适合的经营承包模式，对项目进行整体策划；根据不同的经营承包模式，策划侧重点不同；第二，以优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理。①应当根据工程特点和现场平面情况，以及当地的气候地质条件，合理安排施工的先后顺序，做到前后工序穿插的有序衔接，缩短施工工期，最终降低人工、机械、周转材料租赁费用，同时也降低项目管理的间接费；②应当做好施工准备工作，对周转材料、施工机具、劳动力等选择合适的时机进场，既要保证施工进度，又不能造成资源积压和浪费；③应当对工程需要的主材、设备等大宗物资，根据工进度情况和价格走势，确定进场时间和每批数量，兼顾施工进度和经济效益两方面；④应当保证合同履约，杜绝合同违约处罚；⑤应处理好与业主、总承包单位、监理以及政府职能部门的关系，建立良好的关系合作关系提高工作效率；⑥在项目收尾、结算阶段，提前准备好工程交工资料，及时编制结算资料。第三，加强材料管理。项目成本包括直接成本和间接成本，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，不同类型项目，其成本构成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之间，因此在履约过程中必须加强材料管理。主要应强化材料计划管理；严格合同管理，物资采购合同中的重要条款必须清楚明确；加强材料的收、发、存管理；加强材料物资的盘点管理工作，保证材料物资的安全。第四，做好项目成本分析工作，以预算目标成本为依据，对实际发生的人工费用、材料费用、项目间接费用进行对比分析，若出现偏差，查找原因，消除偏差，控制目标成本。

六、项目后评价

项目终结后应当根据与项目部签订的责任书对项目实施兑现考核；对项目部各项指标完成情况与策划指标进行对比分析，总结项目取得的成绩、成本管理中存在的不足及问题，提出成本改进的意见和建议，并运用到下次项目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企业的核心竞争力。

总之，施工企业要生存和发展，在行业竞争中处于领先地位，实施低成本管理是企业重要的生存和发展手段。企业只有通过成本管控手段，切实降低项目的投标成本，才能取得订单，承接订单后将实际成本控制在目标成本内，才能保证项目收益。因此，我们必须树立新的成本管理理念，建立跨职能的团队，并运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的各个控制环节和控制流程中降低项目成本，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]《2013年高级会计师考试实务》

[2]胡玉凤 2013 物流科技第7期《低成本与战略成本管理对策研究 》

[3]《施工企业市场营销策略探讨》

工程项目履约管理总结范文第4篇

（一）合同签的不规范

国家工商局与建设部为规范建筑市场的合同管理，编制了建筑工程施工合同范本以供参考，但是范本性质是推荐性的，好多建设项目在签订合同时不采用给定的标准的合同文本，而是自己拟的一些不够规范的文本有的甚至仍签订合同；或者用口头方式下任务，等工程完工之后再补签合同，这样先干活再签合同，让承包方的权利得不到良好的保障。

（二）合同内容不对等

（1）发包方把带资、垫资承包工程作为合同的条款。（2）发包方把材料价格增涨的风险和因发包方的原因造成的各项窝工损失等都转嫁给承包方。（3）发包方经常根据需要盲目压缩工期。如前期资金不够、设计图纸不到位、甲供材不及时供给等因素影响，造成本就不是很宽松的合同工期更加紧；而且工期拖延按照天数罚款，而不是按照国际惯例设置最高限额延期损害赔偿金，导致施工单位的利润得不到保障；（4）合同履约担保不平等，大多数合同都是以发包方要求承包方提供合同价款10%的履约保证金或银行保函作为履约押保，而对承包人工程款的支付却无足够保证。

（三）合同文本有缺陷

从现有施工合同文本看，有好多建筑企业签署的合同文本存在问题，有的合同责任划分不明确、对合同事件各参与方相应权责未写明、违约后果及处理方法的描述不到位不准确。此外，还有一部分施工合同文件对甲乙双方约定的权利、义务等存在不公平的情况。

（四）合同管理专业人才有待培训

目前，我国很多建设项目管理机构还缺乏专职技术人员，即使有合同管理专职人员也没有系统的合同建筑法律知识、合同管理等方面的培训，更有涉及到合同方面工作的直接交由其他人员代办。所以如果出现合同纠纷，常常会缺少法律援助。我国建筑业将面临国际竞争，就需要按国际惯例规定办事，这就要求合同管理人员不仅要知道国内的相关法律，还得懂得国际上一些通行的法规法规、建筑项目运营原则等。

二、合同管理中的问题处理

（一）完善、健全建设工程合同法律及法规

完善和健全建设合同法律法规是确保建筑市场正常运营的先决条件，是工程项目合同管理的根本参照。我们必须编制设定从项目可行性研究开机到工程竣工验收全过程的法律一套法规，把工程建设的整个过程法制列入程序进行规范管理。这对规范建筑行业市场主体行为、维护建筑市场秩序、增强每方主体的法制观念有举足轻重的作用。建筑市场中不讲诚信、不按合同履约率等需及时研究并探索法律制度创新，制定出更规范更健全的法律法规，从而纠正市场运行中的多种问题，坚决抵制违规因素，规范各方的行为。对新出现的问题要制定对应具有可行性的法律法规，使建筑市场能够规范且可持续发展，为建设工程项目合同管理营造良好的大环境。

（二）完善施工合同管理机构及制度

关于施工合同管理机构方面，我国大、中型施工企业没有单独建立专门的合同管理机构，通常将法律事务机构作为合同管理机构，同时聘请了专业的合同管理职工；小型施工企业一般指派经营部、业务部或其他部门的人员进行专门管理，结合工作实际需求，酌情增减管理人员。关于建设工程项目合同管理制度方面，法律事务机构管理工作必须符合国家相关法律法规，根据企业的实际需求，制定出一套完善系统的合同管理制度体系，其中主要有合同的归档、分类以及授权委托、制度审核等工作。另外，值得注意的是，针对特殊的合同必须由企业合同管理部门亲自管理，同时根据相关法律法规进行落实并分清管理人员的权责范围。

（三）建筑施工合同的文本规划化

现阶段，施工合同条款主要约束对象是发包方，明确承包方的各项医务工作内容，但是忽略了对业主的约束，假如业主违约，缺乏明确的赔偿条款以及惩处方式。另一方面，随着建筑市场竞争日益激烈，建筑工程项目合同管理越来越不规范化，导致工程建设队伍与建设规模脱轨严重，建筑工程承包方丧失工程建设中的主导地位，受到发包方各项苛刻条件的约束。因此，为了解决这一行业乱象问题，国家制定了相关的法律文献用来约束双方的义务与责任，分清权利与风险。同时，也要求行业监管部门严格执法，加强监管力度。

（四）合同管理人员素质需提高

合同管理人员的综合素质提升是强化企业合同管理工作的核心，主要需做到以下几点：（1）选择满足条件的素质较高的合同管理人员。可以选公开考评与竞争招聘方式选择需要人员，在招聘过程中坚持择优录取原则，让优秀的人才来这个岗位。（2）在职培训需定期组织。可按照企业跟市场实际，组织合同管理人员在职期间进行继续教育学习，补充专业知识，关注目前业务热点问题。（3）定期选派专职管理人员到有关院校参加继续教育。企业应加强人员培养力度，建立专项资金用于培育有关技术的管理人员，定期选出能力强有潜能的业务主干去有关院校学习，学习最新前沿知识理论，并与实际工作中的事务联系起来。

三、结语

工程项目履约管理总结范文第5篇

关键词：建筑；合同管理；策略

Abstract: The contract is the construction enterprises in the construction process of the highest standards of behavior, contract management of construction enterprises are the core of the project management work. Contract management in construction enterprises, for enterprises to improve management, implement the economic contract is widely applicable significance. This paper start from the contract management problems, put forward to strengthen contract management strategy.

Key words: construction; contract management; strategy

中图分类号：TU723.1

前言：企业在对外开展各类业务活动的基本载体就是合同,有位法学家曾经说过:“财富的一半是合同”,这形象地说明了合同在企业中的重要性。一个企业的经营成败和合同与合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开效，直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。

一、当前合同管理工作存在的问题

1、对合同认识及重视不够

现阶段,各施工企业基本上都是按合同管理的要求认真进行合同的标前及标后的评审,对合同的履约进行检查,力求通过严格的组织程序、严密的合同评审,把自己能否按期履约、业主的能力及不稳定状态消灭在萌芽状态。但在工程施工时如何有效地把合同贯彻执行下去,有的单位执行的不够。另外,有些企业领导对合同管理的重要性认识不够,没有建立完善的合同管理机构。企业领导对合同风险缺乏防范意识,没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。

2、合同执行力度不够

合同作为维系双方当事人的纽带,任何一方均须按合同办事。但由于双方均没有按合同办事,且又不进行及时、必要的经济技术签证,造成双方均违约。工期不能按期交工,工程款不能按时拨付,致使合同管理流于形式。

3、招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性

招标监督机构在审核、编制招标文件的过程中,明明知道有的条款是不平等的,甚至是不合法的,但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时降低工程的取费类别、施工单位优惠条件的承诺、工程质量标准的提高、工期的缩短等不合理条款,他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应有监督职能、仲裁职能,而且对不合理的条款应有纠正职能。

4、合同管理制度不健全,权责不分明

有些企业没有规定严谨统一的合同管理制度。由于缺乏统一的依据,各部门权责不分明,意见很难统一,造成权力大家争、责任大家推的局面。这是企业管理之大忌,最终将给企业带来重大的隐患。

二、建立和健全企业的合同管理体系

1、组织网络

企业要由上而下地建立和健全合同的管理机构(包括专职机构和兼职机构)，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到各个角落。一般地说，大中型的建筑施工企业，总部应当设合同管理专职部门，分公司设合同管理专职或兼职部门，项目经理部应设合同管理岗。如果设有法律工作部门的，那么这个部门应当配合合同管理部门，起到法律咨询、合同评审、履约监督和组织仲裁、诉讼的作用。

2、制度网络

企业要就合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等。二是指企业各层次都应有自己的合同管理制度。总部要建立和健全总的合同管理制度，分公司则根据自身的需要补充自己的合同管理制度，项目经理部也可以作一些必要的补充。

合同管理的组织网络和制度网络，构成企业合同管理体系。体系的动作，必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要的调整。一句话，对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。

三、控制工程造价，抓好合同管理的几个环节

1、把好合同签订关

签订工程合同时，最重要的要根据各工程的特点，应选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法)，因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程造价的控制效果。

合同文本应尽可能选用由国家颁发的通用性合同文本，再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人承包商双方谈判结果来起草。合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思，做到条款不漏项；标的物表达清楚、标的额计算准确；质量有标准，检验有方法；包装物、提(交)货或移交工程成品、运输方式和结算方式明确；违约责任及违约金(或赔偿金)计算方法准确；文字表达严谨，不使用模棱两可、含糊不清词语。

在合同正式签订前应进行严格的审查把关。其要点是：施工合同是否合法，业主的审批手续是否完备健全，合同是否需要公证和批准；合同是否完整无误，包括合同文件的完备和合同条款的完备；合同是否采取了示范文本，与其对照有无差异；合同双方责任和权益是否失衡，确定如何制约；合同实施会带来什么后果，完不成的法律责任是什么以及如何补救；双方合同的理解是否一致，发现歧义及时沟通。

2、做好合同实施管理

工程合同一经签订，确定了合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，所以，深入理解合同的每一个条款，切实加强日常管理，使管理行为正规化、规范化，作好处理合同纠纷的各种准备，特别是索赔与反索赔的研究在工程造价控制管理中是非常必要，也是非常重要的。索赔与反索赔是合同管理的一个重要内容，是合同双方攻与守的关系，是矛与盾的关系。工程发承包的实践经验证明，没有一个承包商不要求索赔，即要求调增合同价款，因此，要搞好工程造价控制，就必须进行索赔与反索赔的研究。

3、重视合同后评估

合同后评估是合同管理的总结阶段，往往不为人所重视，其实合同后评估工作是件很重要工作，它是对合同好坏、管理得失的评估，它可为下一工程项目造价控制提供可借鉴的经验。合同后评估工作主要是总结合同执行情况，对合同管理好的经验加以总结推广，对过时、不符合现行法律法规，以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。影响工程造价的不确定因素可分为可预见和不可预见因素，可预见不确定因素应作为普遍性问题，不可预见不确定因素作为可追溯事件加以标识，通过合同后评估加以鉴别，并在以后工程合同中加以明示或制定相应的预防措施。

四、积极推行合同管理目标制合同管理目标制

建设工程合同管理的目的是通过在工程项目承包合同订立和履行过程中所进行的计划、组织、指挥、监督和协调等工作，促使建筑企业内部各部门、各环节互相衔接、密切配合，以提高工程项目管理水平，保证工程项目经营管埋活动的顺利进行，更好地发展和繁荣建设市场。合同目标管理的过程是一个动态过程，是工程项目合同管理机构和管理人员为实现预期的管理目标，运用科学的管理方法对工程合同的订立和履行行为实施有效管理的活动过程。这个过程主要包括：合同订立前的管理、合同订立中的管理、合同履行中的管理以及合同纠纷管理。

五、总结

综上所述，合同管理是建筑工程项目管理的核心，工程管理的各方面工作都要围绕着这个核心来开展。要在高度重视建筑工程项目的合同管理、深刻了解其重要地位的基础上，在实践中探索及归纳建筑工程项目合同管理的技巧，寻找新方法，解决新问题，促使参建各方自觉履行合同约定的条款，从而降低建筑市场风险，切实维护建筑市场的秩序，确保建筑工程项目顺利进行。

参考文献：