战略人力资源管理定义

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战略人力资源管理定义范文第1篇

人力资源管理从产生至今，经过近一个世纪的发展，早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理，分析，演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的活的资源的管理体系，无论是从观念还是实践活动方面都表现出战略性特征。现代管理学认为，组织要获得并维持自身的竞争优势的最重要途径便是实施有效的人力资源管理，经过半个多世纪的发展，人力资源管理的内容已经相当完备，各项实践活动日趋专业化和技术化，人力资源管理成为整个管理的核心，不断变革的内外部环境要求人力资源部门从战略执行者的角色向战略规划者与变革发起者的角色转变，主动从战略的角度去认识和实践人力资源管理的功能，对企业战略目标形成有力的支持并积极推动战略的有效实施。

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败，追求对组织的成功与失败进行预测的科学，最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势，并分析这些竞争优势的来源，探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。在很长一段时间中，战略管理理论以产业组织论来解释企业的异质性，从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性，结果导致不能解释企业异质性这一理论矛盾。尽管人力资源的概念已经深入人心，人力资源管理在新经济生活中扮演重要角色的思想已达成共识，但是目前企业的具体实践活动中，即使在西方发达国家也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值。只有当人力资源部管理与组织的战略实施系统配合的天衣无缝时，人力资源才能显示出其价值。只有从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时，才得以应对人力资源管理的量化评估挑战，确立与提升人力资源管理在企业中实践中的价值与地位。

二、战略性人力资源的内涵与特征

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright & Mcmanhan (1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

三、战略性人力资源管理的理论基础

战略性人力资源管理的主要观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者根据各种不同的理论依据，例如一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、理论以及资源基础理论，提出不同的理论架构来解释好的人力资源实务与企业绩效的关系。这些理论基础经常被用来解释人力资源实务与组织绩效的关系。

1.资源基础观点。（1）这些人力资源必须是稀少的，如果人力资源能力分配真的呈常态分配，则高素质的人力资源自然相对稀少，组织甄选系统的目标都是希望能够雇用到好的员工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，则是一个值得思考的问题。理论上企业要能雇用到好的人才并借以创造优势必须透过有效的甄选系统，即有吸引力的薪酬系统。（2）为了维持竞争优势，人力资源必须是不可转移的。可以用历史情境、因果模糊性及社会复杂性来说明人力资源有不可移动性。人力资源所创造的竞争优势不易模仿。（3）要成为竞争优势来源，资源必须是不可取代的，技术是可能被取代的，而人力资源才是持久竞争优势的来源。

2.人力资本观点

人力资本理论观点认为，组织的成员所具备的技能与知识、能力等是具有经济价值的，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有正向关系。这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。由过去的实证研究结果也可发现，这些活动与组织绩效间的确存在正相关。

四、战略性人力资源管理对管理活动的影响

战略人力资源管理定义范文第2篇

关键词：人力资源管理 人力资源 比较 启示

一、传统人事管理和现代人力资源管理概述

传统人事管理定义如下：借助于一定的管理原理、管理原则及管理方法，对企业人事工作开展的规划、组织、协调及监控等一整套管理活动的总称。传统人事管理通常表现管理人事及其档案，如对员工工资、员工晋升、员工转岗及员工奖罚等情况进行记录和存档，它是企业管理活动的重要部分。

现代人力资源管理的定义如下：通过对企业人力资源进行开发、利用及维持等手段，开展相应的计划、组织、指挥与控制，确保企业的人力资源、物力资源等保持平衡，并充分挖掘员工的潜能及工作效率的管理活动。现代人力资源管理更看重员工的才能与潜力的展示。

二、传统人事管理和现代人力资源管理的主要特征比较

传统人事管理是计划经济时代的企业人事管理方式，它的主要特征如下：一是以事为重，以为人辅。传统人事管理更关注企业日常事务的管理，未能将员工与企业事务结合起来，因此管理缺乏整体性、全面性；二是以静态、单方控制为主。传统人事管理只是单方面强调静态的人事管理，其缺点在于未能主动地挖掘员工的自觉性和能动性，只是被动管理；三是关注短期管理，忽视长期规划。传统人事管理过于看重眼前的人与事的管理，却忽视了人事管理与企业未来发展目标间的内在联系，使得人事管理并不直接服务于企业未来发展目标及员工个人成长，缺乏长期性与战略性；四是缺乏创新。传统人事管理手段极少进行创新，只是单一地按制度办事、按规定管理，不关注人事管理的质量，管理易受领导意志左右，员工只能被动接受。

现代人力资源管理是基于企业建立了现代企业制度下的先进、成熟的人力资源管理方式，它的主要特征如下：一是以人为本，管理坚持规范化、人性化。现代人力资源管理是将人作为企业最重要的资源进行管理、开发，重视由人定事，以人设事。这样做可以有效激发员工的潜能，提升员工工作的主动性、自觉性及创造性，员工在努力工作之余还会主动完成专业知识、职业素质及个人价值的提升。现代人力资源管理把人力资源纳入到企业的发展战略中，使人力资源管理更具针对性与战略性；二是动态管理。现代人力资源管理突出强调员工的潜能开发。结合员工个人价值的发展目标与员工现有的实际情况，调整岗位或职务，使其才能得到充分发挥；三是感性管理与理性管理兼顾，现代人力资源管理从需求层次理论出发，在满足员工基本需求的情况下更关注员工精神层面的满足，尽可能提供更多的精神与物质激励以提升员工对企业的归属感和信任感，做到感性与理性管理有效结合；四是勇于创新。现代人力资源管理充分考虑市场机制对于人才的影响，遵循人才市场的变化及人力资源管理规律，按照企业发展需要，有针对性地开展人才招聘、留用及培训工作。

三、现代人力资源管理与传统人事管理研究的启示

1.健全人才流动机制

企业能否在竞争中占有一席之地，在很大程度上取决于是否能够完善人才流动机制，做好人才培育。现代人力资源管理必须消除自身与人力资源市场的信息不对称，在人力资源信息逐步增加透明度之后，经过市场充分掌握相关人才的相关信息，更多地聘用优秀人才，提高企业对于人才的满意度。

2.制定合理的人才培训计划

根据企业的发展战略，现代人力资源管理部门要建立起人才需求体系和信息库，并制定出合理的人才培训计划。定期调查人才的供求状况，确定自身人才需求的数量。通过企业职位分析，加强对现有人才的培训，增加其职业含金量。同时建立人才数据库，充分掌握人才情况，准确判断人才的潜质，确定培养对象，保证岗位随时有合适人才填补。

3.提高现代人力资源管理的信息化建设力度

信息环境下的企业人力资源管理作为企业开展人力资源管理的全新挑战，要求企业必须以现代人力资源管理体系为基础，借助于智能化、信息化及网络的人力资源系统，改善原有人力资源管理体系中存在的不足与缺陷，理顺企业人力资源管理工作内容、流程及对策等管理要点，进一步对其进行适当的优化与调整，满足现代信息条件下企业对于人力资源管理信息管理的要求，保障企业经营、管理及发展的稳定性与可持续性。

4.重视员工职业生涯规划

职业生涯规划是近些年在发达国家兴起的一种新型的人力资源技术。由于这项技术的科学性和实用性，很快便得到了企业的重视。企业必须重视职业生涯规划。员工职业生涯规划是一项系统过程，主要解决如何管理好人的问题。员工职业生涯的发展必须满足个人和企业的双重需要，企业的人力资源部门在员工的职业生涯规划及管理中要耗费更多的时间和精力，以期更加有效地确保组织拥有必要的人才，使企业所有员工获得公平的成长、发展机会，有效地提高企业吸收和保留高素质人才的能力，最终实现员工与组织的双赢。

结语：

现代人力资源管理与传统人事管理二者间的关系比较复杂，既彼此关联又有所不同，在实际的企业人力资源管理中，要在总结传统人事管理的经验及不足的同时，吸收现代人力资源管理的先进理念，将二者有效结合，更好地提升企业的人力资源管理水平，做好人力资源规划和管理工作，为企业的现代化、正规化发展打下坚实的人力基础。

参考文献：

[1] 路宁、沈为娟. 现代人力资源管理与传统人事管理的比较及启示[J]. 特区经济，2007：05：296-298.

[2] 曾建权. 我国传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J]. 华侨大学学报（哲学社会科学版），1999：03：31-36.

战略人力资源管理定义范文第3篇

人力资源信息化管理即 electronic-Human Resource，中文叫做电子化人力资源管理，又称为人力资源信息化管理。是信息化技术与人力资源管理理论结合的产物。实现人力资源信息化管理需要以计算机和管理软件的支持，通过集中式的信息库自动处理信息，员工参与服务，外联服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。随着信息化理念在企业管理中的普及，人力资源信息化管理作为信息化与企业管理理论结合的产物被视为是 21 世纪全新的人力资源管理模式，受到企业的欢迎和追捧。人力资源信息化管理系统可以为企业提供各种同 IT 技术相关的人力资源管理方式，比如通过打卡、指纹识别的方式实现考勤，通过系统信息自动筛选的方式帮助 HR 进行人才的甄别和选用。另外还可以通过计算机平台的方式实现远程的培训等等，为企业人力资源管理提供了极大的便利。

对于人力资源管理信息系统，国内外学者对其有着不同的定义：Kovach 和 Lathe （1999 ）认为人力资源管理信息系统是一个利用数字技术对传统人力资源进行信息化改革的过程。人力资源管理信息化系统通过信息的采集形成数据库，可以进行实时的更新，也可以对数据永久保存，当人们需要提取数据时，只需要输入关键字。美劳伦斯.克雷曼（1999）将人力资源管理信息系统定义为：人力资源管理信息系统为管理机构提供跨越区域的、全面的记录，拥有强大的储存、分析信息的能力。

国内学者储征（2003）将人力资源信息化管理定义为是一种结合了信息技术和人力资源管理理论的信息平台。让认为将这一平台应用到企业日常的管理活动中去，帮助各个职能部门处理相对复杂的工作，达到提高工作效率和管理效率的目的。

综合上述学者对人力资源信息化管理概念的观点，本文将人力资源信息化管理系统界定为利用互联网技术、信息技术并结合人力资源管理理论将人力资源管理活动进行标准化、流程化、系统化的管理系统。

1.2 人力资源信息化管理的作用

将人力资源信息化管理系统应用到企业日常的人力资源管理活动当中，可以帮助重新梳理人力资源管理的流程并形成管理的固定秩序，无纸化办公节能环保，同时也减少了耗材的使用，节约了一部分成本。企业之所以推崇人力资源信息化管理是因为它确实对企业的发展有着一定的推动作用，具体表现在三个方面：第一是可以帮助企业降低管理成本。在以往的人力资源管理活动中，为了保证效率，一项工作可能需要 2-3 个人，以档案管理为例，紧靠一个人是绝对忙不过来的。但是应用了人力资源信息化管理系统之后，只需要一个人和一台电脑就可以轻松完成工作。节约了人力就意味着节约了劳动力开支，节约了管理的成本。第二，可以帮助人力资源管理负责人减轻工作负担，同时提高员工的满意度。人力资源信息化管理系统为人力资源管理人员省去了很多不必要的工作步骤，另外对于员工来说，人力资源信息化管理系统的存在也为他们提供了很大的便利。比如考勤，以往需要员工签字，但是有了人力资源信息化管理系统，员工只需一刷考勤 IC卡就可以轻松完成出勤报告，十分方便。人力资源信息化管理系统的存在某种程度上实现了员工的自助管理模式。

1.3 人力资源信息化管理系统相比传统人力资源管理的优势

1.3.1 成本降低效率提升的优势

人力资源信息化管理系统相较于传统的人力资源管理在效率上的优势主要表现为：不需要手工统计和查询，计算机可以帮助人完成这些相对繁琐复杂的工作，简化了工作步骤，缩短了工作时间。其次计算机的数据处理功能十分强大，克服了人脑的局限性，也克服了传统管理模式在时间和空间上的限制，大大的提高了办公效率。

在成本优势上的表现主要是节省了一部分人力成本，同时减少了纸、笔、胶水、印泥等办公用品的消耗，还包括一些不可见的隐性成本。这是人力资源信息化管理系统低成本优势的体现。

1.3.2 规范标准化优势

系统管理流程与一般的管理流程不同，系统管理的流程是固定的，是不可更改的。比如传统人工记录考勤，会存在错记或漏记的现象，在人力资源信息化管理系统中就不会出现这种情况。再比如考勤结果生成，要经过人力资源部门主管的签字才能生效。在传统的人力资源管理中这个步骤很肯可能被忽略，但是在人力资源信息化管理系统中会设有这个步骤，即人力资源部门主管不授权，考勤报告就无法生成。系统化的运作让一切操作都必须符合标准，否则无法进行下一步操作。这是对操作人员行为的一种规范和敦促，这样一来就不会因为忽视一个环节或出现一个小失误而降低人力资源管理的效率。

1.3.3 规范标准化优势

战略人力资源管理定义范文第4篇

1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。

二、战略人力资源成本管理的指导思想

同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同――满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。

三、战略人力资源成本管理的特征

战略人力资源成本管理具有以下显著特征:

1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。

2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。

3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。

通过上面的分析,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。

四、战略人力资源成本管理对我们的启示

现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。

(一)更新观念

采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。

(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略

任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。

(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理

1、引进信息技术,改进组织结构,获得必要的信息技术和组织保证

只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。

2、建立人力资源成本预算管理制度

通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性,强化对人力资源成本支出的有效监督。要注意的是,当预算作为业绩评价和奖惩的标准时,有可能造成责任人的欺骗行为, 刻意造成节约差异,要不仅仅关注节约差异,同时关注节约差异产生的原因。对超支差异的分析着重于预期合理差异的原因审查和不合理差异的原因剖析及改进途径的提出。对节约差异的分析目的在于确定有无牺牲工作质量换取成本节约的情况。重点不是在预算指标, 是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和效率是否在成本节约的情况下有所下降,预算执行情况的分析周期越短, 信息反馈的速度越快,对成本的控制效果的正面影响越大。

战略人力资源管理定义范文第5篇

[关键词] 外包 供应链 人力资源项目外包 战略伙伴关系

国内快速发展的人力资源外包服务,为企业人力资源管理摆脱日常事务,聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究,也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。

一、人力资源外包和供应链理论

1.外包。外包一词最早出现于1982年,但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后,外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界,尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。

外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约,目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面,成果比较多,在此不再赘述。

2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果,因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源,替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管,确定出人力资源外包的宏观和微观动因,其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作,如员工考勤、人事档案、信息管理等,可大规模外包;职能性工作,如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等,可选择性外包;战略性工作, 如人力资源计划制定、企业文化建设等,关系着企业战略的承接,需保留在公司内部。除以上分析外,许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式,并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果,总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象,但是均针对一次外包行为所设计,未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看,国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化,集中资源发展核心业务,而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上,企业可以整合外部专业机构的资源,在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上,人力资源外包可降低企业人力资源管理成本,避免不必要的投资。

人力资源外包过程中存在着大量的风险,如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面,国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外,风险控制也是研究焦点之一。

3. 供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(Value Chain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究,而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化,通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域,较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品,包括从供应商的供应商,到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理,管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工,以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流,提高整个供应链的竞争力。

供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果,不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在,而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发,建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。

二、人力资源项目外包的企业间关系

外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题,但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度,供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系,正是通过将二者融合来实现的。

1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作,通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题,提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言,具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点,以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行,但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素,以及项目结果不可逆性,开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善,也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移,而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能,但是依然具有重复性,内容要求上呈现为螺旋上升状,并且实践证明,双发合作次数越多,时间越长,每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量,但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。

2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作,一方面,因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化,培养信任关系;另一方面,人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性,外部专业机构需要时间去了解企业,提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触,彼此了解,相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉, 李向阳, 徐宣国, 2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享,并且在项目之外,还需要开展交流与合作,因此在未来的人力资源项目外包竞标中,具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致,能够知己知彼,预测对方下一步的战略走向,在项目外包实施过程中,在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解,能够准确把握对方的能力水平和需求,使得人力资源项目外包结果达到预期效果,同时由于经验积累和信息沟通充分,能够较好的降低实施费用,达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言,战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合,例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。

3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分,其中主要关系即指战略伙伴关系。

如图1所示,由战略伙伴关系联系起来的供应链,便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”,他们的良好合作,能够克服外界环境的冲击,但是他们的波动,可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。

4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立,系统发展起来的,一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商,另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成,一条是制度流程线索,即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价,另一条是外包供应商的角色变化线索。

5.人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点,一是寻找到适当数量的后备供应商;二是确定选拔标准。寻找供应商方面,可以采用电话调查、问卷调查、邀请演示、其它客户访谈等方法,工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后,需要根据企业需求制订相应的选拔标准,选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式,考察方法可以使用AHP法。

6.人力资源项目外包供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中,需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价,一方面是防范风险,保证项目目标的实现,另一方面通过考核,确认信任水平,判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标等。

7.人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调,改进双方合作效率;通过供应商开发,提高外部专业机构的服务能力。

与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后,仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需要定期评价合作关系,确定未来的供应商开发计划,或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时,提前做好供应商更换的准备,尽量降低套牢效应,减少变更成本。

综上所述,战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见,企业应该有计划的开发外包供应商,使之成为战略合作伙伴,并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化,最终实现双赢。

参考文献:

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