人事管理系统用途

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人事管理系统用途范文第1篇

省土地利用管理局制定的《国家、集体基本建设用地及农民宅基地用地实行指标控制的试行办法》，已经省人民政府同意，现转发你们，请遵照执行。

十分珍惜和合理利用每寸土地，切实保护耕地，是我们的一项基本国策。但是，至今我们很多同志对这个问题的认识还很不够。一些干部和群众使用土地只考虑当前利益和局部利益，一些单位在国家建设征用土地时，多征少用，早征迟用或征而不用。农村一些地方乱占耕地成风，有的乡镇企业用地不搞规划，不经审批，随意占用；有的干部目无法纪，随意批准用地，甚至自批自用；个别地方甚至出现了买卖、租赁、擅自转让土地的现象。不少地方已经出现了占用土地失控的严重情况。省人民政府要求各级人民政府，务必充分认识珍惜保护耕地的重要意义，坚决按照本试行办法的有关规定，对征地、用地全面试行指标控制的管理办法，要象做计划生育工作一样，依据国家关于土地管理的有关法律、法规和政策规定，严格审批，在保证各项建设合理用地的情况下，千方百计节约用地，为子孙后代造福。

陕西省土地利用管理局关于国家、集体基本建设用地及家民宅基地用地实行指标控制的试行办法

第一条  为了制止基本建设中无计划的占有耕地的现象和农民建房中不经审批乱占滥用耕的问题，根据《中华人民共和国土地管理法》的基本要求，省政府决定，全省从一九八七年起，对国家、集体基本建设用地及农民宅基地用地实行全面的指标管理办法。

第二条  国家、集体基本建设用地和农民宅基地用地每年的控制指标，由各级土地管理部门和计划部门提出具体建设，经本级人民政府审查同意后，报省人民政府土地管理部门和计划部门确定，并列入全省国民经济计划，由计划部门下达执行。

第三条  非农业用地的年度控制指标属指令性指标，由省、地（市）、县（市、区）、乡（镇）各级人民政府分级进行监督管理，严格按照下达的控制指标包干使用，不准超过。

第四条  实行按指标控制非农业用地的日常管理工作由各级土地管理部门具体负责。

第五条  国家和集体基本建设用地及农民宅基地用地，分别下达控制指标，专项专用，不得互相调剂。

第六条  对非农业用地实行指标控制办法后，所有用地单位和个人必须履行征地、用地申请和审批制度，未获得用地指标的单位，一律不予审批，擅自占用者按非法抢占耕地处理。

第七条  国家和地方确定的重点建设项目用地指标，纳入全省非农业用地总指标之内统一安排，随国民经济计划一同下达。确有特殊情况需要超指标用的地，原则上在地（市）、县（市、区）的总指标内调剂解决。

第八条  乡镇企业基建和村民个人建房用地，以乡为单位，按上级下达的指标进行控制，一律纳入年度控制指标之内。这类用地要充分利用非耕地、旧庄基地和质量差的耕地，必须占用现有好耕地时一定要从严掌握。

第九条  农村专业户和个体工商户以及经济联合体需要的生产场地，应当充分使用自己的院落场地解决。确需另划场地的，必须本着节约用地的原则，按照统一规划，列入乡镇企业用地指标办理申报和审批手续。这些用地一律按临时用地对待，使用时间和使用面积由县级土地管理部门严格审查。经批准划定的生产场地内，不许建永久性建筑物，不得随意改变用途，不得私自转让。

第十条  对于主动使用非耕地、旧庄基地、质量差的耕地表现突出的，对于精打细算，节约用地指标成绩显著的，要给予必要的奖励。对于不经批准，擅自占用土地和无故突破用地指标的，对于弄虚作假，欺骗管理部门，多批多占土地的，要追究主管领导者的责任，并给予经济的、行政的处罚。

第十一条  乡镇政府要加强对土地的管理，坚决贯彻执行国家的有关法律、法规和制度，管好土地。要严格按照上级下达的指标控制非农业用地，不准突破。要设立专职或兼职的乡镇土管理员（在现有人员编制中调剂解决），专管此项工作。乡镇干部必须坚决按国家规定的征地，用地申请，审批制度办事，不准越权批准用地，更不准自批自用。考核干部时，乡镇要把土地管理工作的好坏，作为重要的标准之一。

第十二条  各级计划部门和土地管理部门要加强对非农业用地情况的检查监督，每年检查一至二次，总结推广先进经验，及时解决存在问题，防止造成用地失控。

第十三条  本办法自公布之日起试行。

人事管理系统用途范文第2篇

我国高等教育在短期内实现了快速规模化发展，高校的经费来源更加多元化，经费支出内容更加复杂化，涉及不同学科、不同专业、不同院部、不同群体的发展和利益保障。在从外延发展向内涵发展的转变期内，高校面临着广大教职工迫切需要提高工资待遇，广大学生迫切需要提高教学质量，后发学科迫切需要增加房产、设备、人才引进等投入以及优势学科需要继续做大做强的多重需求。按有无限定用途来分，学校经费主要分为限定用途（项目）经费（包括财政专项拨款、科研专项收入、专项捐赠等）和无限定用途经费（包括财政定额拨款、学生收费、学校资产经营收入、利息收入等）。无限定用途经费是学校校级层面的可自由支配财力，它首先需要满足保证学校基本运转的现有人员工资、水电消耗、医疗卫生、安保物业、学生奖贷助勤、贷款利息等人员支出和公用支出需求，剩余部分才可用于基建投入、学科建设、人才引进等项目支出方面。在后4%时代，高校财政性教育经费投入将进入一个相对稳定时期，政府、社会、学校等将更加关注经费的有效使用，关注教育质量的提升。在此情况下，现有利益博弈格局对优化学校内部现有支出结构、加强内涵建设投入产生了更强的挑战。因此，面对新的形势，财政专项投入政策的调整、学校零基预算编制方法的采用、学校绩效预算的实施等迫在眉睫。

二、高校现有内外债务负担对学校可持续发展的挑战

在高等教育外延发展过程中，高校逐渐背上了沉重的债务负担，部分高校还存在严重的挪用科研等项目暂时结余资金的问题。高校内外债务的形成为学校发展提供了资金支持，促进了学校发展，但同时也给高校带来了巨大的债务利息支出和财务风险。“十一五”期间，中央到地方各省市都开始了政府化债工程，也出台了一系列相关化债政策，一方面从新增基建项目审批角度严格控制高校新增贷款；另一方面从部门预算管理角度要求高校制定化债财务计划，从学费及住宿费中拿出规定比例资金用于还本付息或经批准的新建基建项目投入。同时，随着高校债务问题的日益严重、收支两条线的深入推行以及政府政策的调整，银校合作方的银行逐渐加强了对高校贷款的控制，高校逐渐丧失了与贷款银行的议价能力和空间，丧失了新债还旧债的运作空间，部分高校或将出现贷款本息支付压力及内部资金运转停滞的风险。高校现有内外债务负担对高校财务可持续发展能力提出了新的挑战。随着高校发展规模和财政性教育经费投入的相对稳定，债务问题将日益严重。

三、高校现有资产利用状况对学校资产管理的挑战

自高等教育的扩招和新校区建设以来，经过十多年的硬件投入建设，特别是在基建贷款投入和专项经费投入的推动下，高校土地、房产、家具、仪器设备等固定资产数量和质量已上了一个新的台阶，很多高校固定资产规模都从当初的几亿元上升到几十亿元。但由于高校固定资产内部配置结构失衡、共享度低、责任成本考核机制缺乏以及财务管理、价值管理、预算管理与固定资产管理脱节等系列原因导致了“人人抢资源，人人不关心资源”的不合理局面，导致学校现有固定资产使用率低，进而造成学校每年需要大量教育经费投入到固定资产的更新、维护等方面，反过来又进一步加剧了校内对资源不合理配置的争夺。所以，在新的历史时期，对国有资产管理提出了新的调整，需要高校财务管理拓展管理范围和内容，要像管理资金一样管理资产，将资产管理纳入财务管理范畴，财务管理不能单纯停留在资产的经费支出审核、价值核算和总账控制方面。

四、高校财务管理应对挑战的整体框架性改进策略

全面了解学校财务工作的内外部环境状况以及面临的挑战，是在新的以内涵发展、均衡发展、创新发展为背景的学校发展战略下的财务工作必须面对的，也是新时期学校财务管理工作创新变革的动力。高校需要从明确财务发展战略、夯实会计核算基础、转变预算管理办法、创新财务组织建设、优化财务治理结构、完善财务制度建设和强化财务综合信息化建设七个方面全方位改进财务管理。

（一）明确财务发展战略

后4%时代，高等教育财政性经费投入将进入一个相对稳定时期，用好管好教育经费将更加重要。未来较长时期内，硬件建设和软件建设、优势学科和后发学科、教学和科研、学科发展和生活待遇之间对资源需求的矛盾依然存在，资源供给与资源需求之间的结构性矛盾将长期存在，体现在财务上即年度预算平衡和长期预算平衡问题、经费分配和有效使用问题。前者需要从战略层面确定学校财政政策和财务管理体制，后者需要从战术层面确定具体措施，而两者都需要学校明确财务发展战略。因此，高校财务管理应树立可持续发展战略思路，在充分分析学校发展的机遇和威胁、优势和劣势的基础上，强化学校发展规划和财务战略的相互支撑。在充分分析和预测学校未来一段时期内的经费筹集和经费支出需求后，高校应站在“大财务”的顶层，确定学校可持续发展财务战略，克服当前学校财务管理的短期化弊端。

（二）夯实会计核算基础

会计核算是学校财务工作的重要组成，也是财务管理的基础，会计核算的及时性、规范化、科学化和精细化将大大提升财务信息质量，提高财务服务效率和效果，增强财务监督和财务分析能力，保障教育经费有效使用。为此，应从以下四个方面夯实会计核算基础工作，提高会计核算效率和质量。首先，夯实会计原始凭证要素，严格会计原始凭证要素齐全；其次，根据学校经济发展和内部管理需求，改进项目设置和科目设置，在满足财政预决算管理和专项经费管理要求下，根据学校内部经济责任制，优化项目设置和科目设置；再次，按照新颁布的《事业单位会计制度》和《高等学校财务制度》，统一会计核算主体，改会计委派为集中核算，增强成本费用核算和归集，在会计核算中心的统一领导、统一核算下，提高会计核算信息的全面性；最后，改进会计核算服务和监督手段，推行网上预约报账、网银支付和公务卡，提高会计核算服务效率和会计监督力度。

（三）转变预算管理办法

预算管理是高校财务管理的核心和关键，具有经费配置计划和控制的双重功能，起着用好管好教育经费的重要作用。为提升学校部门预算与学校综合预算的协调性、增强学校预算自主性、可持续性和透明性，充分发挥预算在学校整体发展过程的财务保障、财务导向和财务控制作用，高校在预算管理上应做到如下几方面的转变。第一，转变预算管理理念，将学校发展战略、学校发展特点以及学校可持续发展规划贯彻到年度预算管理理念中。第二，创新预算编制方法，将年度预算编制向中期预算编制发展，实现财务预算与业务预算一体化，克服单纯编制年度预算的短期行为。第三，调整预算经费分配重点，调整预算经费分配结构，将经费配置重心转向内涵建设、质量提升方面，在预算编制时应将增量经费切实向人才队伍建设、学科建设、实验室建设、教学实践等环节投入，逐步压缩“三公经费”与行政管理等方面的支出比重。第四，强化预算执行的刚性，完善内部经济责任制，加大审计、监察在学校预算执行过程中的跟踪审计力度，弥补财务审核着重关注会计事项手续完备、票据合法的缺陷，更加注重预算执行的真实性、效率性和效益性。第五，加强预算执行的财务考核和分析力度，拓展财务决算分析的广度和深度，建立完善的年度、学期和月度财务预算执行分析报告体系，逐步提高专项经费执行效果分析力度，加大学校经费支出中的经济事项和功能事项的考核力度。第六，实现专项经费预算的全过程管理，将专项经费预算纳入学校综合预算统筹考虑。专项经费具有政策性强、专款专用、专项申报、规定时间内必须完成等特点，这些特点使其与学校部门预算和学校综合预算、执行预算相脱节、相分离。为此，高校应根据专项经费申报使用规定，从学校全局发展的角度，以学校财务为主导，全面主导专项经费的申报、使用和考核，改变专项经费部门化的现状。

（四）创新财务组织建设

为更好地发挥财务组织的财务核算、财务监督、财务决策职能，高校首先应完善财务组织机构设置，按照财务与会计职能的差异，根据财务与会计的“二元”理论，优化财务管理和会计核算之间的职能关系。其次，进一步充实和整合学校财务组织机构内的预算管理、价税管理、国资管理等科室建设，不断拓展财务管理的广度和深度，适应高校财务从核算型财务向管理型财务、经营型财务发展的需求。再次，进一步改革会计核算中的会计委派制为集中直接核算制，充分利用校园网络和会计核算信息化手段，成立会计核算中心，统一全校会计核算工作。最后，应进一步充实财会人员配备，提高财务人员业务素质，建立以岗位责任制为基础的职称、职务“两条腿”成长成才制度，加强职业道德建设和党风廉政建设，提高广大财会人员的服务效率和服务质量。

（五）优化财务治理结构

学校财务工作不仅仅是技术工作，更是一项政治工作，每年经费预算的内部讨价还价式博弈就是最好的佐证。完善财务治理结构和内部经济责任制，优化学校财务事项的决策、执行、监督内部控制制度，建立财权与事权的合理配置，实现学校整体利益最大化。高校首先应进一步强化校长负责制，明确在党委领导下校长对全校财经工作负总责的体制机制。其次，全面及时深入推行总会计师制度，建立以总会计师为领导的财经小组集体讨论制度，为校长、校长办公会和党委常委会最终决策提供决策依据。最后，进一步明确和强化学校经济事项的统一领导和集中管理制度，所有涉及经济事项必须预先经过学校财务部门的统一审核，严格按照财务部门、总会计师、校长、校长办公会和党委常委会的议事流程，严禁跨流程办理。

（六）完善财务制度建设

新的《高等学校财务制度》已颁布实施，在促进和保障高校财务管理上台阶上，大学内部建立体系化、标准化、科学化、精细化、自主性和及时性的内部财务制度显得重要和紧迫。从制度建设原则上看，高校财务制度建设应坚持以国家有关教育财政法规制度和政策为依据，在充分贯彻国家有关政策制度的基础上，从学校自身发展实际出发，坚持财务制度建设与学校业务活动的联动，保证财务制度建设符合学校发展需求、符合学校内部管理需要，具有全面性和可操作性。从制度建设体系上看，高校应结合学校财务管理内容和高等学校财务制度，在充分分析学校财务管理内容的基础上，从纵横两个角度体系化规划制度建设框架。纵向上要从财务制度建设、财务操作规程建设和财务服务指南建设等层次由粗向细、由顶层到具体；横向上要从基本财务管理体制、基础财务管理制度、财务组织制度、预算管理制度、内部控制制度、货币资金管理制度、债权债务管理制度、资产管理制度、经费支出管理制度、收入及分配管理制度等方面细化。从制度建设过程上看，高校成立由财务部门牵头的制度建设小组，通过财务部门与业务部门的紧密配合，在全面整理国家相关管理制度和学校现有内部财务制度及相关制度的基础上，根据学校财务管理需求和未来发展需要，通过分析对比，发现差距，拟定学校财务制度建设体系框架，明确制度保持、制度修订、制度增补的具体内容，明确内部分工。

（七）强化财务综合信息化建设

人事管理系统用途范文第3篇

关键词：绩效；绩效管理；绩效管理常见问题及对策

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）11-16 -02

一、绩效与绩效管理

绩效，就是工作的成绩和效果，就是员工是否按照岗位的要求完成了工作，工作的绩效主要应该通过工作的结果来表现。绩效管理，顾名思议，就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。它的目的主要是明确一个员工工作的成果，并且在存在改进余地的情况下设法提高未来的绩效。绩效管理包括三方面的主要内容：

（一）制定工作标准

工作标准可能规定工作中的行为，也可能确定工作应该产出的结果。有效的绩效标准应该做到以下几点：

1、具有较高的可靠性。好的绩效标准应该能够确保不同的评分者之间在评价同一员工绩效时具有较高的一致性。

2、绩效标准应与个人职位和组织目标紧密关联。对任何一个职位来说，什么是最重要的工作成果，什么就应该成为最重要的工作标准。

3、具有较高的辨别性。任何标准都应该能够有效地区分出同一岗位上不同的表现水准。

4、可操作性。任何绩效标准都应该是可以测量、可以评价的。

（二）绩效管理要求根据工作标准评价每一个员工的工作表现

评价员工的工作表现，即常说的绩效考核。企业需要制定一整套制度，来确定用什么样的方法收集与员工绩效有关的信息，由什么人来进行相应的工作，收集到的数据应该如何分析，汇总等。

（三）反馈与改进绩效

绩效管理要求管理者将考核结果与员工进行沟通，并且与员工一起制定出保持及改进绩效的步骤和措施。如果填写的绩效考核表仅仅是为了形式，“为评而评”，那么，企业所投入的人力物力都被白白浪费了。

应该说，绩效管理的过程，从制定评价标准到执行考核，再到绩效反馈与改进，是一系列复杂、繁琐，而且要求严格的管理活动。在这一系列的管理活动中，管理者主观的因素、企业的环境，以及人在认知过程中常见的倾向，都可能给这类活动带来相应的问题。

二、企业绩效管理中存在的常见问题

（一）缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，对企业具体来讲，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在企业里较为普遍。他们认为，通过绩效考核可以将员工的绩效水平分开，要以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定薪酬的差别，可以决定培训的实施等，认为做到了这些就是做好了绩效的管理。所以在企业具体操作的绩效管理时，断章取义地将绩效考核理解为绩效管理，一门心思地设计表，设计考核指标，研究指标量化的要能性。事实上，绩效考核与绩效管理是两个不同的概念。绩效考核是考核主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考核方法，对员工前段时间的工作进行的总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、奖金）提供依据，而绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是事后考核工作的结果，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。绩效管理是人力资源的核心内容，而绩效考核是绩效管理中的一个关键环节。

（二）绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

（三）误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象。由于大多数企业绩效考核的发起者或组织者是人力资源部，于是人们就以为绩效考核就是人力资源部一个部门的事情，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

此外，绩效考核还经常与人才测评混淆起来。其实，二者有明显的差别。绩效考核是企业内部管理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。而人才测评是咨询诊断活动，是例外性工作，为企业选拔、评价和开发人才服务。它要求用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性。测评过程要求“中立”不对测评对象的行为发生实质性的影响。简单地说，绩效考核回答的问题是“这个员工有效地完成工作了吗？”人才测评回答的问题是“这个人是一个什么样的人？”

三、企业建立绩效管理体系的对策

（一）领导重视，确保绩效管理活动有效开展

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去，这是事关企业的大事，阻力和困难不可避免，阻力或困难出现的时候，高层管理人员应该出面协调统一，排除困难，推动绩效管理深入开展。一定要明确，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，绩效管理的实施也不是人力资源部一个部门的责任，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

（二）加强培训，确保绩效管理的有效实施

无论什么事情，理解了才会用。绩效管理中的许多错误观念和误区，不是管理者或员工故意与工作过不去，而是不明白，不知道其中的道理。企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，不清楚、不明白评估是什么，如何做，有什么用，如果管理者都不清楚，又如何能让下属去理解，去真正的执行？因此，必要的培训不可或缺。企业加大对绩效管理的培训力度，让员工明白绩效管理对他们的好处，怎么做，他们才乐意接受，去配合开展绩效管理工作　。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

（三）注重反馈，确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

绩效管理是人力资源管理的核心内容，也是现代企业管理实践的难题，每个企业都会遇到不同的问题，不存在适合任何企业组织的最优或最佳绩效管理模式。企业应结合自身的实际情况，从企业战略、人力资源战略的高度审视绩效管理的目的，建立符合企业具体情况的有效的绩效管理体制。

参考文献：

[1]　张晓彤.绩效管理实务[M].北京：北京大学出版社，2004.

[2]　张德.人力资源开发与管理[M].　北京：　清华大学出版社，2007.

[3]　裴宏森.绩效考核与实务[M].　北京：　机械工业出版社，2008.

[4]　张建华.当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J].情报杂志，2008.

人事管理系统用途范文第4篇

关键词:人力资源管理;绩效管理;国有企业

Abstract: In the human resource management, performance management is the core, it is also the management center and the center of gravity, all the activities of human resource management are inseparable from the performance, it is all about the performance and development of development. How to use performance management to enhance the core competitiveness of enterprises has become a key subject. This article in view of the state-owned enterprise performance management in practice the prevalence of several error phenomenon, and in-depth analysis and correction, the implementation of enterprise performance management has draw lessons from a meaning.

Key words: human resource management; performance management; state-owned enterprise

中图分类号：F279.23文献标识码：A

一、绩效管理 绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力,持续提高企业与个人的绩效水平,达成企业战略目标的过程。主要包括:对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此,绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理,而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核,还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。

二、中国企业绩效管理中存在的若干问题

1、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”,这一现象在中国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作,而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节,一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。

2、绩效评估的目的误以为只用于利益分配。传统的人事管理系统,绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下,绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解,使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来,甚至诱发矛盾冲突。而且,由于只将注意力集中在利益分配上,从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛,导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途,是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较,找出差距,进一步改进工作,不断提升绩效。

3、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。目前,还有一个很普遍的现象,就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事,而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上,绩效管理是一个复杂的系统工程,它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工,负责制定考核原则、方针和政策,组织和协调各部门的考核工作,员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

三、完善人力资源绩效管理的对策

1、正确认识绩效管理,明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核,而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以,我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情,更不能看做仅仅是人力资源部门的工作,而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识,组织在实施绩效管理之前和过程中,要加强教育引导,使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施:(1)加大宣传力度,明确绩效管理的目的。(2)倡导绩效观念,树立竞争意识。(3)转变员工的择业观念,促进员工的思想解放和观念更新。(4)要围绕排位找差距,根据差距定目标。(5)要打破平均分配奖金的办法,建立起按岗取酬的奖金分配机制,进一步拉大员工收入差距,增强“高起点定位工作、高标准谋划工作,高质量完成工作”的意识。

2、营造适合绩效管理实施的组织环境。在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任,在其不正当行使权力时就要追究其责任。绩效管理是一个动态的连续进行的过程,其运行受到来自企业内外各种因素的影响,故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分,使之与组织的实际情况相符合,避免错位现象的发生。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计,把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标,通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系,并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

3、完善考核流程。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施,是绩效管理中最核心的部分之一,绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身,但对考核后得到的数据、信息缺乏研究,与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通,严重影响了绩效考核的效果,甚至起到了反作用。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。要解决这个问题,必须要重构整个绩效考核流程,转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序,实施考核工作;公开考核结果,收集反馈信息;设置申诉程序,及时有效沟通。结合中国的国情,我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”,即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

四、绩效考核的实施原则

1、明确化、公开化原则。应明确规定企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任,并在考核中遵守这些规定。同时,考核标准、程序和对考核责任者的规定应对全体员工公开,以使员工对绩效考核工作产生信任感。

2、客观考核原则。绩效考核应根据明确的考核标准,针对客观考核资料进行考核,尽量避免掺入主观性和感彩。考核首先要建立在客观事实基础上。其次要把被考核者情况与既定标准做比较,而非在人与人之间比较。

3、反馈原则。考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人,否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果时,应当向被考核者就评语进行说明,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。 4、差别原则。考核等级之间应有鲜明的差别,针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考核带有刺激性,鼓励员工的上进心。此外,还有必要对考核者进行充分培训,使其尽量排除主观因素,并能够对考核标准有准确的、统一的理解。

五、结束语

通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析,深究问题根源,提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法,通过优化绩效管理,进一步提高工作质量和效率,提高员工积极性,提高管理效率,对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。

参考文献:

[1]张建华.当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J].情报杂志,2008.

[2]邬锦雯.人力资源信息化[M].北京:清华大学出版社, 2006.