人事管理目的

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人事管理目的范文第1篇

论文摘要:文章旨在通过介绍人力资源管理信息系统的实施过程及实施注意事项，为未进行过这方面工作的人力资源从业者提供一些经验和帮助，从而能够有效提高所上系统的效果，并且为企业的信息化选择带来效益。

现在越来越多的企业在成功应用了财务信息管理系统或者是供应链信息管理系统甚至是生产制造信息系统后，开始将信息化的应用范围扩大到了人力资源管理的领域，但这并不代表只有做好了财务、供应链或者是生产制造的信息系统后才可以进行人力资源的信息系统项目实施，只不过说企业为了降低风险愿意将企业的ERP信息管理分步进行，确保项目的成功。在国外，大多是人力资源信息系统的建设要先于其他系统。

人力资源信息管理系统从理论上或是目前软件的分类管理上来讲其范围还是很大的，这其中可能就会包括薪资管理、人事管理、人事合同管理、培训管理、招聘管理、考勤休假管理、保险福利管理、绩效管理及员工或经理自助管理等很多方面，任何一个商品软件不会把这些东西集合在一起，他们大多是按其具体功能分模块来实现人力资源管理的需要，那么这么多模块组成的人力资源管理信息系统项目如何来实施才能确保它的成功呢，我在这里简单的做一个讲述，希望它可以帮助企业成功地实施自己的信息项目。

成功实施人力资源信息管理系统我觉得要从下面几个方面进行考虑及准备：

一、确定符合实际的企业需求管理目标并选择合适的商品软件

有些企业在一谈到进行信息系统建设时或是实施时往往忽略了企业的现状，无边无际的要求实现着什么，不管这些要求是不是合理的、可行的、是否适合企业管理需要，这些事情或是想法是十分可怕的事情，目标明确并且合理是企业成功实现人力资源信息管理系统的基本前提。其实人力信息系统的应用应该是以目前实际管理的基础上，以规范其不合理的流程，建立可行性、合理性的管理制度或流程应用为目标，借助于应用软件工具规范或提高管理效率的一项工作。例如企业目前在员工考核、其他业务流程不规范的情况下只是希望将薪资管理实现信息化以摒弃原来手工处理工资的业务，那么企业可以只选择薪资管理模块，像绩效管理这些与企业非人事业务相关的内容最好目前不要选择，除非企业有足够的人力与时间来做业务流程的规范或是梳理，否则很难保证项目在实施时不被拖延或出现失败的局面。换句话说企业在选择时要考虑企业的目前现状是否允许低风险地完成企业的目标，而不是抛开一切现实状态意念上的高度追求。

确定好企业人力资源要实现的目标后，下一步就是选择合适的软件了。现在社会上光是国内就有成几百家软件公司为企业提供人力资源管理的软件，加上国外的恐怕就会有近千家这样的规模。如何在这众多的软件供应商中选择适合自己的软件，其实是一件很不容易的事情。国内知名品牌的软件大多是经过众多企业应用检验的，其功能比较完善，会随着国家政策的变化而调整软件的结构或是功能，其价格稍微要高一些，但是较国外的要便宜;小规模没有名气的软件大多是根据某个企业定制开发的，其检验程度仅限于一家或是几家，但是软件的价格会占有极大的优势;国外的软件一般来讲拿过来不能马上适用于中国的企业，大多需要定制开发，其实施周期长，产品价格高，其日后维护的成本也相对较高。如果企业较小，需求不高，可以选择国内的小软件，如果企业要求信息化的集成程度很高，其应用范围很广，并且有一定的经济基础，可以选择国内知名的品牌;但基本上不建议本土公司选择国外的人力资源软件，实在是担心水土不服。

国内的软件有品牌优势的主要是用友、金蝶等这些大的管理软件公司，他们有不同的产品系统，例如用友公司有E-HR软件，适用于集团型企业进行人力资源的管理，还有U8人力资源，适合于中型企业管理，金蝶也是这样。

我们是去年(2008)上的人力资源系统的，当时已经执行了新的劳动合同，在软件选型时我们注意到有的软件公司在系统中就按最新的政策设计了软件，有的软件公司没有做出调整，结果我们选择了及时根据政策进行调整的软件公司的产品。这家公司的软件在考勤方面还有一个亮点打动了选型组的成员，他们的软件可以支持按不定时工作制进行考勤，其他软件商一般是没有这样的功能。产品很微小的功能可能对我们的工作效率就有很大的影响，所以让软件供应商进行产品介绍时一定要听他们的亮点，通过几家的比较，我们基本上可以选到认为适合我们的产品。选型时我们要注意一点，一定要选择具有长期发展的企业，否则几年内，软件供应商不存在了，我们的软件也就没有了使用保障。

二、要系统地规划项目实施过程，确定可行的实施计划

其实在购买了软件商品后，我们大多是需要软件公司与我们一起来进行项目的实施，很少有企业只买软件产品不买实施的，一个庞大的人力资源管理系统是不能靠员工自己摸透的，这样就会涉及实施费用与合作，如何保证在双方约定的条件下成功地将软件应用起来，这就是需要我们在项目实施前进行合理的规划。其实规划可以包括以下几个方面内容:一个是项目实施的周期;一个是项目实施的人员及项目最终实现的具体目标(不同于上面第一条的目标，那是一个泛式的管理目标，而这里是一个详细的目标)。项目实施的周期大多是由软件公司与企业双方协商而定，但这个周期要符合项目自身的需要，不宜过短也不宜过长。过短可使企业不能很好地掌握软件功能及建立起规范的流程，过长会浪费实施费用而且容易引起员工的不满;另一点就是要明确这个项目由哪些成员组成，而不能让涉及的人员都跟进项目，否则企业的正常工作一定会受到影响。所以在人员选择上要慎重，一般情况下要把企业的高层吸引进项目中来，虽然人力资源管理的项目大多是人力部门独立使用，与其他部门关系不是很大，但是人力资源管理系统需要的基础档案可能需要其他部门协同完成。这样企业的高管就可以协调这些非人力部门来完成这项庞大的数据工程。在部门间出现的“争论”可以进行“拍板”性强制执行。另一个是要求人力部门的经理进入项目，并充当项目经理一职，以组织本部门内各分科室或职能部门的工作衔接，并直接向项目监理进行进度汇报;再有就是需要若干名对人力业务熟知、有学习能力的人员进行项目，充当关键用户的角色。当然这些是针对稍等规模企业的，如果一个企业里人力部门总共就有3～5个员工就可不必这样挑选人员。

在有了一个时间周期与参与者之后，就要根据企业的情况制定合理可行的实施计划，把要达到的目标按天与人进行分解，明确每个人在每一个时间段要完成什么工作，以确保项目的最后成功。

这里要着重谈一下，企业提供了相应的团队的同时也需要软件方提供稳定的实施团队以确保项目的质量。有些软件厂商不确定自己的团队，而是采用抓人的政策，今天是甲来，明天是乙来，还都有理由说甲是薪资的专家，乙是绩效的专家。一定要他们进厂前也提供人员名单，并明确项目实施过程中不可以轻易换人，这样是对双方负责。

(一)要详细描述企业的现在流程，让软件方帮助企业规范流程，并体现在实施方案中

在项目实施中这是非常关键的一个环节，有些软件公司会把这个阶段称为“蓝图设计”，可以想象这个阶段在整个项目过程中的地位了。只有在这个阶段把工作落实到最具体处，后面的工作基本上都会迎刃而解。这个过程大体上可以分为企业现状调查、企业需求分析、产品培训、项目解决方案等四个过程。

在企业现状调查中主要是软件公司采用访谈式、问卷式或其他方式了解企业人力资源管理的现状及需要通过软件解决什么样的问题，企业在回答时需要实事求是地讲述，也可以向软件公司了解其他企业在人力资源管理中有哪些好的管理方式与方法，将这些管理引进到企业管理中来。

企业需求分析是软件公司根据了解到的企业现状及未来需求做出的一份分析报告，他们会在报告中指出哪些是企业要在管理方面进行变革的，哪些是可以通过软件来约束的，也就是说他们会使企业的需求合理化，因为软件只能是一个工具，是一个管理上的规范，在这个方面企业要有充足的接受准备，很有可能软件公司的指出会让企业很多人觉得不舒服。

软件应用培训应该是很重要的一个环节。软件公司会把适合企业人力资源管理需要的软件产品功能讲述给企业的员工(确切地讲是传授给企业的关键用户)，他们在做培训时已经结合了以后企业运作时的业务流程及操作，在这里希望企业的员工不是呆板地接受，更重要是学习为什么这样做，这对以后企业自身业务的发展会很有帮助。在这里软件方也会将企业员工培训时反应的一些需求重新考虑，他们最终会在项目解决方案中全面地体现企业在人力资源方面的所有合理需求。在做软件培训时，一定要要求软件方在培训前给出详细的培训计划，并做好培训讲义，以保证员工在接受培训时可以有参考的教材。

(二)要准备准确的数据，并在此基础上对项目解决方案进行测试，确保无误后上线

在项目解决方案出来后，软件公司通常会让企业按他们提供的数据格式准备企业现在的数据，这里可能会包括人员档案、部门档案、工资档案等很多，档案数量会根据企业所选的应用模块而不同，但我们要切记准备这些数据时一定要仔细，不能抱以“糊弄”的态度来做这个事情，因为我们以后的所有工作都将信赖这些数据，你现在不好好准备，在后来你只能重新补做，你会更痛苦。在准备出这些数据后你可以试着要求软件公司帮你把这些数据导入到系统中(我们就可以不用手工录入了，减轻很多工作)，可能有些数据是不能导入那我们需要小心地录入，在所有的数据进行系统后千万不要以为这就可以了，我们一定要在这些数据的基础上对软件公司提供的解决方案进行验证，不是我们不相信他们提供的方案，一是通过这些实际的数据我们可以熟悉软件的操作性应用，二是也可以研究一下流程设计的思路，以后在企业流程变化的情况下我们就可以自己搞定了。在各种有可能发生的业务得到充分测试后，我们才可以相信这个解决方案，这时我们才可以真正地进行系统切换，但这里有一个小窍门，我们在这个阶段可以自己编制一份操作手册，以确保我们真正的流程，还可编制满足自己岗位的操作手册，万一我们不在这个岗位时后来的人也可以很顺利地接手这个工作，或者是我们调到其他岗位时也可以快速入门。

注意一点，在数据准备好之后测试之前，我们需要让软件公司为我们进行数据备份，并在测试过程中发现各类数据问题都一一在备份数据中进行修正，以方便正式上线使用。

(三)在项目实施过程中一定要按计划进行，做好每个阶段的总结与问题的跟踪

其实在做IT项目实施时最重要的就是保证项目在可控的范围内，不要超期，这一点我们在前面提到过项目的实施计划时要特别注意的。其实在实施过程中我们也要注意，要按周编制可行的实施周计划，这样才能有保证项目按预期的计划向前发展，而且可以根据实际情况做些相应的调整，防止项目偏差太多，保证主体按计划进行。最好在每周进行一下项目的总结工作，把计划要完成的与实际未完成的做一个比较，分析一下为什么没有完成，把问题跟踪下来。对于需要部门协调的可以通过我们的项目总监进行协调，需要拍板也找他定夺。这样我们才能确保项目始终在向前推进，不要死撑着。

其实人力资源信息管理系统的实施过程中也会有很多的冲突，例如与企业早期应用的财务系统、生产制造系统在人事信息、部门档案可能就会有冲突，当时可能就是解决财务核算问题或是生产中心的问题，没有充足考虑后期上人力资源信息系统的可能性，对于这些问题一定要与原系统的应用部门进行充分的沟通、论证，寻求一个各方可接收的方案，妥善处理这些事情。笔者曾遇到过这样的一个案例，企业早期上了财务、供应链、生产制造等系统，在做人力资源管理系统实施时，发现财务核算的部门是组，生产制造控制的部门是组的上一级“车间”，但是人力资源的绩效要到组，与财务一致，最后协调的结果是生产制造调整原有的应用模式，也控制到组，保证财务、人力、生产信息一致。

人事管理目的范文第2篇

关键词：施工进度控制；施工成本控制；施工质量控制；施工安全管理；施工合同管理

本工程位于乌鲁木齐市公交公司一厂院内，由新疆乌鲁木齐公交公司投资建设的住宅楼，乌鲁木齐市建工集团承建，受控单位为新疆乌市市质量技术监督站，工程质量要求合格。工程建筑面积3887平米，暂控价310万元，进度要求本年4月15日开工9月15日完工，无安全事故。

一、施工进度控制

制定切实可行的科学的工程进度计划。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划，并据此配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度。

为了确保总工期目标，实行了分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划。本计划为8月31日完工，留下一定的时间以防不可遇见的工期损失。

甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料进场检验。

为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

搞好工期索赔。因本工程在施工过程中，遇到了防空地道，由此影响了工期，经及时与甲方协商并签约，顺延了工期，这样就不会处于被动地位。

二、施工成本控制

为了使项目成本控制得到有效实施，在本项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，并把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证了成本目标的实现。因项目经理是项目成本控制的第一责任人，所以应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

项目经理还应和预算员参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

首先；要控制人工费用。根据企业内部的劳动定额，用工程量套用公司劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

其次；要控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

因机械设备和周转材料为公司租赁，所以用完后项目部应立即归还租赁公司，以减少租赁费用。

制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，寻找并采用各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次。

三、施工质量控制

本项目部根据公司确定的质量目标，制定了相应的质量验收标准，且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

严把材料质量关。因甲方采购的材料主要有塑钢门窗及电子防盗门。所以在采购材料时已提前做了防范准备，要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。

确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，在施工过程中严格按照工序交接制度来确保主体结构质量。

抓好关键部位施工。例如：本工程在地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道等关键部位做了严格的部署和防范，这些地方是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，因此本项目部进行了高度重视，在施工过程中进行专人主抓。

样板引路。按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，在进行装修工程时进行样板引路，将抹灰好的队伍优选进来，进行样板间抹灰，经评比选择较好的队伍，然后在按照样板间大面积推广，进而确保了工程质量。

加强培训，提高工人素质。乌市建工集团对施工管理人员每年都要进行定期培训，开展继续教育，从而不断提高管理水平和业务素质。

严格执行"三检"制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。

搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求和必须把握好的技术难点。

四、施工安全管理

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全，安全设施投入不能省，如果安全设施投入不到位，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。

安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

本项目安全管理体系如下所示：

项目经理项目副经理安全负责人、技术负责人、生产调度人、设备管理人施工工长、施工技术员、班组长、安全员、具体操作者班前安全教育、操作规程检查、劳保用品检查、机械设备检查、防护设施检查、电气绝缘检查、消防措施检查

加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

五、施工合同管理

（一）合同分析。因合同内容复杂,全面理解合同对合同的实施将产生重大影响；同时，合同中也存在问题和风险，包括合同审查时已发现的和尚未发现的风险。合同分析有助于提早解决合同双方的争议。

（二）合同交底。合同分析后，应由合同管理人员向各层次管理者作"合同交底"，把合同责任具体落实到各个责任人和合同实施的具体工作上。

（三）合同实施控制。合同实施控制的作用是通过实施分析，找出偏离，以便及时采取措施，调整合同实施过程，达到合同总目标。

（四）合同档案管理。与合同相关的资料面广量大，形式多样，如：合同文本、招标文件、图纸、规范等，所以对合同的管理主要包括合同的资料收集、整理、归档以及使用。

六、施工信息管理

信息管理是通过各个系统、各个工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、存档、处理和交流。其目的在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设增值服务。它包括项目决策过程、实施过程和运行过程中产生的信息，以及项目组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。

我项目部将网络接入工地，使工地能够借助网络平台将有用的最新的信息应用在工程之中，使项目管理更上一个

台阶。

七、与施工有关的组织与协调

项目管理离不开人力、物力和空间的合理组织和各个方面的协调。在人力与物力、主体与辅助、供应与消耗、生产与存储、专业与协作、使用与维修和空间布置与时间排列等方面进行科学的、合理的组织部署，为建设项目提供最优方案。

根据工程技术经济特点，以及国家基本建设方针和各项具体的技术政策，实现项目的计划和设计要求，提供各个阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械、和施工方法等进行科学合理的安排，协调施工中各单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系、是科学施工管理的主要任务。

参考文献：

[1]《建筑施工组织》吴根宝 主编中国建筑工业出版社 1991.6

人事管理目的范文第3篇

[关键词]古典管理理论；新古典管理理论；现代管理理论；组织目标

我们知道三种不同视野的管理理论的发展构成了一条清晰的轨迹，我们可以从各种不同的角度来比较他们的异同，各自的突破之处及其不足。本文从最基本的三者对于组织及其目标的认识的演进来分析三者的异同。

一、古典管理理论对于组织及其目标的认识

古典管理理论把经济技术的合理性看成是管理的重点，因此古典管理理论只注意组织结构的规范性和组织目标的明确性的这一特点。值得我们注意的是，古典管理理论之所以只强调组织结构的规范性和组织目标的明确性，不是因为他们没有发现组织的目标可能是模糊的，而是他们认为模糊的目标不利于组织的长远发展，换句话说，模糊的目标不能为组织成员的对组织的经济利益的贡献提供明确的标准和努力的方向。因此，从“理性”的角度来说，企业的目标应该是明确的，组织的结构应该是规范的。因此古典管理理论在目标的选择上就带有一定的局限性，在目标的选择上，他们只注重选择明确的目标而忽视模糊的不确定的目标，所以我们称其为“理性”，是指其狭义的技术或功能性的理性。也就是说这里的理性是指为了最有效地达成预定目标而组织起来的一系列行为是理性，理性是指目标达成而不是指目标选择。

而对于组织的结构形式呢，为了实现明确的组织目标，为了追求组织的经济利益，组织结构形式就必须脱离个人的情感的局限，组织结构的形式化和规范化，能准确地描述组织成员之间的相互关系，使组织成员的行为更加确定，使组织的连续运行不受个人的“不连续”的影响。在这儿需要强调的是，因为古典管理理论认为组织存在的目的就是为了追求经济利益的最大化，而组织或者说组织的成员没有自己的目标，所以组织只是一个被创建者利用的工具而已，组织的目的就是为了实现创建者的经济利益的最大化，这实际上就忽视了组织的参与者和组织本身生存目标的实现。我们知道，组织的参与者参与组织一定是为了实现自己的某些目标，否则就不会为组织带来贡献，组织在平时运转顺畅的时候或许可以单纯被作为工具，但是在一些关系到组织的生死存亡的关键时刻，组织维持自己生存下去的目标就会压倒一切，因为如果组织本身不能生存下去的话，组织的创建者自己的经济目标还有组织成员的个人目标都是一纸空谈。

所以古典管理理论的这种规范的组织结构和明确的组织目标还有对于组织作为工具的理解，实际上都是对于组织的一种利用，也就是为了实现组织的创立者的经济利益而对于组织成员的情感等方面需求的忽视和对于组织及组织成员的复杂的目标追求的一种漠视。因此这种对于组织及组织结构和组织目标的认识，必然随着组织及组织成员的力量的壮大而无法维持下去，随之而来的管理理论至少在表面上对于组织及组织成员的利益及目标表现出了比古典管理理论更大的重视及诚意。

二、新古典管理理论对于组织结构及其目标的认识

物极必反，在管理理论的发展道路上对于组织目标及结构的认识也遵循着这一定律。因为古典管理理论对于组织目标及结构的认识的功利化，新古典管理理论的学者采取了表面上的自然系统视角的管理理论。新古典学派的学者并不把组织看成是单纯实现目标的一种工具。从本质上，组织是一个力图在特定环境中适应并生存下来的社会团体。当组织有了自己不依赖于创建者的目标的时候，组织也就能超脱出创建者的经济利益而看到组织的参与者及组织本身的利益了，进而组织的目标标的复杂化了。组织还是会追求创立者的某些利益，但是新古典管理理论的学者们认为，即使在组织表面上宣称追求创立者的某些目标同时，组织还是可能在实际上追求着一些更易于操作的或者自己的某些目标，从而把组织原来宣称的目标置换或者曲解了，这样组织创立者所宣称的目标就只是一个幌子，组织要实现的目标就由原来宣称的单一的目标转为复杂的模糊的目标了。即使组织实际追求的目标就是组织所宣称的目标，但是这也只不过是组织的主要目标而已，为了追求这一主要目标，组织至少要维持自己的生存，维持组织成员愿意为组织做出贡献的愿望。这也就是说，即使是为了追求所谓的组织目标，组织也不能拿出来所有的资源，组织必须留出足够的资源来维持自身的存在和组织成员的个人目标的实现。然而即使是这样的一个模糊的复杂的目标组织也是要不断的修正的，像刚才所谈到的，组织在生死存亡之际，要把自身的生存目标放在首位而放弃对于既定目标的追求。这样组织本身就有了自己的目的，而不是被利用实现创立者目标的手段。

这样，任何一个组织一经创立，就有了脱离创立者的自己的目标和其成员的不可忽视的个人目标，这些目标都要被重视和尊重的。可能就是这种对于组织和个人目标的尊重，使得新古典管理理论学者更注重过程而不是注重结果，古典主义学者本者对于经济利益结果的关注，认为组织结构应该是规范的，这就决定了他们注重的是成员行为的结果，但是新古典管理理论的学者们本着对于组织本身及其成员利益的关注，更加注重组织参与者的行为的本身而不是行为的结果。

按照我的理解，如果不注重组织成员的行为而仅仅专注于结果的话，这本身就是对于组织成员目标的不在意，在这种情况下，想要组织成员追求组织的目标是有一定难度的，也就是说，即使在这种情况下，组织即使有自己的宣称的目标，也是不容易实现的。所以相比而言古典学派学者更强调规范结构，所以将决策，即行为的设计或方案，作为主要的结果。而新古典学派的学者强调行为的结构，所以更关注做了什么，而不是决定了或计划了什么。这实际上是从表面上给予组织及其参与者以足够的关怀，但是我们知道，如果不这样做的话，组织本身宣称的目标也就成了幌子，组织成员的责任及动机成了新古典理论关注的焦点。由于对于组织的参与者的关怀，新古典管理理论者把组织看作是一个由许多参与者追求多种利益的集合体。组织的正式结构是特意设计用来规范行为以为特定的目标服务的，但组织的社会结构并不只是正式结构，组织还包括了由参与者的地位和权力体系、交流网络、人际结构等组成的非正式结构，并强调在组织结构中，还有比既定的规章、职位的界定和行为的规范更重要的东西，这就是参与者所投入的智慧、情感，他们参加组织时所带来的个人的观念、抱负、价值观和兴趣等。借对于非正式组织的个人的情感的关怀达到利用非正式组织实现正是组织的目标的作用。

但是我们知道，专注于行为的结果和过程本身都是一种偏激，而且对于组织成员的关怀也不是做秀式的嘘寒问暖就可以做得到的。组织面临的复杂环境不仅仅是自己的成员。古典与新古典理论无论对于组织及其结构与目标的看法是怎样的，都是把组织看作是一个封闭的系统，这就决定了对于组织的目标及结构的认识不能充分考虑到环境的复杂性，也就决定了两者的研究中对于组织目标的模糊程度与组织结构的复杂程度的认识不足。古典管理理论采用孤立的、静止的、封闭的方法来研究组织问题。它没有把组织运行过程中相互影响的各个方面作为一个整体来看待，也没有把组织系统放在变化的环境系统的背景中来进行研究。新古典管理理论会认识到环境的影响作用。如巴纳德认识到每个组织成员都是参加多种合作团体的活动，因此，组织要与其它组织竞争来力图获得成员的忠诚和贡献。但他显然没有使组织环境清晰地概念化，也没有考察组织在环境中是如何变化的。在塞尔兹尼克的研究中，也将环境因素的影响作用放在了对组织制度化过程的分析中。但在他的分析中，环境是一个敌人，一种压力和问题的来源，而组织为了向残酷而充满敌意的环境妥协。因此，从总体上看，新古典组织论者还是将组织看成是一个封闭的系统的。

三、现代组织结构理论的系统的和权变的认识

相比较而言古典管理理论把经济技术的合理性看成是管理的重点，更注重经济结果而不是过程；新古典管理理论中的行为科学理论方面却是只注重组织中的社会心理系统方面，全忽视了技术、结构和环境方面；管理科学理论则是采用了封闭系统的观点，把管理的重点放在管理决策技术上，它们都是更注重过程而不是结果的理论。从注重结果到注重行为过程，组织的目标更加模糊了，结构更加不规范，但是这种目标的模糊和不规范到了现代管理理论的系统观被发挥到极至。现代管理理论的系统观则认为：管理者所面临是的一个动态的、不确定性的甚至是模棱两可的情况，而管理就是要建立组织与环境的和谐关系，设计内部的各系统，以使组织目标能有效实现。

在现代组织结构理论的权变观中，过程不仅被看成是组织的内部运作，而且是作为系统的组织自身的运作。因此，组织在这个运作的过程中，就会不断地改变自己。组织既不与其过去相同，也不会与其将来一致。因为环境在不断发生变化，组织要适应环境的变化才能有效生存，而适应就是必须改变。“复杂组织更像是现代武器系统，而不是旧式的固定防防御工事；更像是活动装置而不是静止的雕塑；更像是电脑而不是一台加法器。总之，组织是一个动态系统。所以我们说，直到现代组织结构理论，才真正认识到组织的目标的模糊性与组织结果的复杂性，人们对于组织的认识才真正从原来对于组织的概念式的，功利的，封闭的认识转变为了真正理性的，开放的系统的认识。

总而言之，本文主要专注于三种不同视野的管理理论对于组织结构的规范性和组织目标的明确性的认识上，发现从古典管理理论到新古典管理理论再到现代管理理论，对组织结构的规范性和组织目标的认识实际上是从明确到模糊的一个发展过程。这中间的原因可能在于对于组织的认识从概念性地功利地服从于组织创建者的需要转变为更加注重组织参与者的目标的需求，乃至突破早先用静止的、封闭的、孤立的方法来看待组织的传统观点。因而组织结构变得越来越复杂化，组织目标变得越来越模糊化。

人事管理目的范文第4篇

关键词：施工 项目 质量 管理

0 引言

靠质量树信誉，靠信誉拓市场，靠市场增效益，靠效益求发展，是企业生存和发展的生命链。对于施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，已被企业各级领导所认同。质量控制是指在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程，质量控制是为达到工程项目质量要求采取的作业技术和活动，具体说是为保证达到工程合同规定的质量标准而采取的一系列措施、手段和方法。以下就谈一谈对抓项目质量管理的认识。

1 工程项目质量控制三阶段原理

1.1 事前控制 事前控制强调质量目标的计划预控，并按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。这一阶段的工作内容主要有两点：首先，注重质量目标的计划预控；其次，根据质量计划为质量活动做充分的准备，并严格控制工作状态。

1.2 事中控制 事中控制指的是对质量活动的行为进行约束、对质量进行监控，实际上属于一种实时控制。这一阶段的控制工作实际是对质量活动主体、质量活动过程和结果所进行的自我约束和他人监督两方面的控制。强化质量意识，发挥行为主体的自我约束控制是该阶段的重点工作内容。

1.3 事后控制 事后控制即合格控制，它涵盖了对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。

事后控制主要是对输出环节进行质量控制。

2 质量管理的关键

2.1 技术准备的质量控制

2.1.1 技术资料、文件准备的质量控制 ①项目所在地建设条件调查；②施工组织设计；③法律、法规及标准；④工程测量控制资料。

2.1.2 设计交底和图纸审核的质量控制 ①设计交底与图纸会审的概念区别：设计交底与图纸会审是要求甲方工程师对参建各方组织一个会议，通过这个会议要达到明确设计意图和将设计图纸的缺陷解决在工程实施前。设计交底及图纸会审时间：工程开工一周内完成设计交底与图纸会审，并在会审后及时完成设计交底与图纸会审记录。

②安全、质量、施工技术交底：安全、质量、施工技术的交底通过《项目预控会》方式解决，项目预控会应明确提出后期工程的质量、安全、进度及成本管控目标，并就各级目标实现提出涉及的问题，在后期应做的方案和程序，在工程开工一周内完成。

③质量控制点的设置 就是选择那些保证质量难度大、对质量影响大或是发生质量问题时危害大的对象作为质量控制点。主要有以下几个方面：a关键的分部、分项及隐蔽工程，如框架结构中的钢筋工程，大体积混凝土工程，基础工程中的混凝土浇筑工程等。b关键的工程部位，如民用建筑的卫生间、关键工程设备的设备基础等。c施工中的薄弱环节，即经常发生或容易发生质量问题的施工环节，或在施工质量控制过程中无把握的环节，如一些常见的质量通病（渗、漏水问题）。d关键的作业，如混凝土浇筑中的振捣作业、钻孔灌注桩中的钻孔作业。e关键作业中的关键质量特性，如混凝土的强度、回填土的含水量、灰缝的饱满度等。f采用新技术、新工艺、新材料的部位或环节。

2.2 施工阶段的质量控制

2.2.1 技术交底 ①交底的依据应包括：项目质量管理策划结果、专项施工方案、施工图纸、施工工艺及质量标准等。

②交底的内容一般应包括：质量要求和目标、施工部位、工艺流程及标准、验收标准、使用的材料、施工机具、环境要求及操作要点。

③施工企业技术负责人负责公司技术交底的组织和策划的管理工作。项目经理负责技术交底的全面管理和推进工作。技术负责人应负责相关的技术组织、协调和监督工作。各专业技术、管理人员负责实施和管理工作。具体方法：a施工企业的技术交底主要针对重大施工项目并在项目开工前进行。技术交底按照企业、分公司、项目等层次依次实施。内容主要包括公司的质量目标、技术管理要求，项目质量管理策划结果、重要的专项施工方案、施工图纸、施工工艺及质量标准等。b项目技术交底是项目施工管理人员向项目管理人员、分包管理人员和施工操作班实施的交底。交底内容包括工序质量目标、施工部位、施工工艺流程及标准、施工技术工艺、质量验收标准、安全措施、使用的材料、施工机具、环境要求及操作要点等。技术交底可以是分层次分专业实施，包括施工组织设计交底、施工专项技术交底等。形式包括会议交底和现场交底等。项目应保证在单位工程、分部工程、分项工程、检批施工前进行技术交底。c项目技术交底的重点是工序技术交底，其内容应符合各层次项目质量管理策划的基本要求。d项目交底工作一般通过由施工企业或授权项目召开的例会制度实施。施工现场经常性的工序技术交底由专业人员及时进行。每次会议交底应该形成记录，会议内容包括汇报技术交底执行情况及出现的问题、施工计划安排及需协调解决的问题。

④工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高程监测、厂房结构安装定位监测、动力设备基础与预埋螺栓检测。

⑤高层建筑测量复核：建筑场地控制测量、基础以上的平面与高程控制、建筑物中垂准检测、建筑物施工过程中沉降变形观测等。

⑥管线工程测量复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线施工检测、架空管线施工检测、多管线交汇点高程监测等。

2.2.2 质量检验

①检验程序：自检—交接检—专检—工程师签字。

②检验方法 目测法：观感检验，采用看、摸、敲、照等手法进行检查。实测法：就是利用量测工具或计量仪表，通过实际量测结果与规定的质量标准或规范要求相对照，从而判断质量是否符合要求。实测的手法可归纳为：靠、吊、量、套。试验法：包括理化试验、无损测试或检验。

③检验程度：全数检验、抽样检验、免检。

④工程变更 工程变更指的是工程项目任何质量、形式和数量等方面的变动。工程变更以后，工期、质量等都会发生变动。所以，一定要严格审核和管理工程变更的各项事由。在这一过程中，工作人员应注意以下几点：a对可能造成工程变更的条件或因素进行严格的控制；b对工程变更的科学性及合理性进行缜密的分析；c若发生工程变更，则要及时控制及管理工程变更所涉及的各项内容；d分析工程变更引起的风险。

2.3 特殊过程控制 特殊过程指的是该施工过程或工序施工质量不易或不能通过其后的检验和试验而得到充分的验证，或者万一发生质量事故则难以挽救的施工对象。

2.3.1 质量控制点设置原则 ①全面分析工程质量形成过程中的各道工序活动，设置控制点随时监控影响工程安全性、可靠性、经济性、适用性的重点部位，如高层建筑楼面标高控制、垂直度和预应力张拉等。②在砖墙粘结率、墙体混凝土浇捣等，可能影响下道工序活动的上一道工序设置控制点，对这些部位加强监控。③对质量不稳定，经常容易出现不良品的工序设立控制点。④对用户反馈和过去有过返工的不良工序设置控制点。

2.3.2 质量控制点的种类 ①以质量特性值为对象来设置；②以工序为对象来设置；③以设备为对象来设置；④以管理工作为对象来设置。

2.3.3 质量控制点的管理 操作人员上岗前应做好交底及记录，明确工艺、质量和操作要求。施工过程中，若质量控制点存在异常情况，施工活动应立刻叫停，相关人员要及时开会讨论，分析问题产生的原因和解决措施。若是因误操作而引起的异常现象，则要对标准进行二次修订，进一步明确操作规范和方法步骤，掌握新标准，然后才允许继续施工。除了上述措施，建设单位还要增加自检、互检的频次。

2.4 成品保护

2.4.1 防护：如，对清水楼梯踏步，可以采取护棱角铁上下连接固定；对于进出口台阶可垫砖或方木，搭脚手板供人通过；对于门口易碰部位，可钉上防护条或槽形盖铁保护；为防止清水墙面污染，可在相应部位提前订上塑料布或纸板。

2.4.2 包裹：如镶面大理石柱可用立板包裹捆扎保护，铝合金门窗可用塑料布包扎保护等。

2.4.3 覆盖：例如，对地漏、落水口、排水管等安装后可以覆盖，以防止异物落入而被堵塞；预制水磨石或大理石楼梯可用木板覆盖加以保护；地面可用锯末、毡布等覆盖，以防止喷浆等污染；其他需要防晒、防冻、保温养护等项目也应采取适当的防护措施。

2.4.4 封闭：如，垃圾道完成后，可将其进口封闭，防止建筑垃圾堵塞通道；房间水泥地面或地面砖完成后，可将该房间局部封闭，防止人们随意进入而损害地面；室内装修完成后，应加锁封闭。

2.4.5 合理安排施工顺序：如采取房间内先喷浆或喷涂而后装灯具的施工顺序可防止喷浆污染、损害灯具；先做顶棚、装修而后做地坪，也可避免污染、损害地坪。

2.5 施工质量不符合要求时的处理 ①有的检验批的设备和器具是重新更换的，或是经过返工的，对于这些检验批必须进行二次验收。②经检测单位检验后，与质量要求相符的检验批要予以验收；与质量标准有一定差距、经原设计单位核算认可的、对安全使用不造成影响的检验批，可予以验收。③有的分部、分项工程，经过加固、返修后，外形尺寸与工程要求有一定差异，但仍不影响安全使用，检测单位可根据相关协商文件、技术处理方案组织验收。④经过返修或加固仍不能满足安全使用要求的分部工程、单位（子单位）工程，严禁验收。

3 施工质量验收程序和组织

3.1 检验批及分项工程 检验批及分项工程应由监理工程师组织施工单位专业质量检验员、专业技术负责人等进行验收。验收前，施工单位先填好“检验批和分项工程质量验收记录”，并由项目专业质量检验员和项目专业技术负责人分别在检验批和分项工程质量检验记录中相关栏目签字，然后由监理工程师组织，严格按规定程序进行验收。

3.2 分部工程 分部工程由总监理工程师或建设单位项目负责人组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程的验收。

3.3 单位工程

3.3.1 单位工程完成后，施工单位首先要依据质量标准、设计图纸等组织有关人员进行自检，并对检查结果进行评定，符合要求后向建设单位提交工程验收报告和完整的质量资料，请建设单位组织验收。

3.3.2 建设单位收到工程验收报告后，应由建设单位（项目）负责人组织施工（含分包单位）、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位（子单位）工程验收。

3.3.3 单位工程有分包单位施工时，分包单位对所承包的工程项目应按标准规定的程序检查评定，总包单位应派人参加。分包工程完成后，应将工程有关资料交总包单位。

3.3.4 当参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理，也可以是各方认可的咨询单位。

3.3.5 单位工程质量验收合格后，建设单位应在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。

4 结束语

综上所述，建设工程项目质量管理应从开工前期逐项进行控制，从多方面采取措施把握关口,把容易忽视与偏重的几方面问题相协调配合,以确保完成高品位、高质量、高效益的建设项目并能及早使用。

人事管理目的范文第5篇

【关键词】新环境 财务管理 目标 变革

一、财务管理的目标

财务管理的目的是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务管理的目标取决于企业生存环境或企业目标，取决于特定的社会经济模式。最具代表性的财务管理的目标主要有一下三种：（1）利润最大化；（2）股东财富最大化；（3）公司价值最大化。这些管理目标的共同缺点就是只是将企业自身作为一个孤立的利益主体，但是忽视了利益相关者的利益以及企业的社会属性。

二、基于社会责任视角的企业财务管理目标

（一）公司社会责任的概念 。

所谓公司社会责任，是指公司不能仅仅以最大限度地为股东们赚钱作为自己的唯一存在目的，应当最大限度地关怀和增进股东利益之外的其他所有社会利益，包括消费者利益、职工利益、债权人利益、中小竞争者利益、当地社区利益、环境利益、社会弱者利益，以及整个社会公共利益等内容，既包括自然人的人权尤其是社会权，也包括法人和非法人组织的权利和利益。它既有法律、行政等方面的强制义务，也有道德方面的自愿行为，包括： 企业的经济责任；企业的法律责任；企业的生态责任；企业的伦理责任（企业对社会慈善事业和其他公益事业的社会责任即）；企业的文化责任。

我国处在经济转轨时期，许多企业的社会责任观念尚未完全树立，主要表现为环境污染、劳资纠纷问题、生产安全与职业健康问题、工时和加班问题、社会保险问题和妇女权益保障问题等。面对企业社会责任的强烈挑战，企业财务管理作为企业各种利益关系的焦点，必须作相应的变革，从“股东至上”型财务管理模式转变为“利益相关者合作”型财务管理模式。

（二）企业财务管理目标――相关者利益最大化。

所谓利益相关者，一般是指包括股东、债权人、员工、管理者、供应商、顾客甚至企业所在社区、社会公众在内的、所有与企业生产经营行为和后果有利害关系的群体。相关者利益最大化是在市场经济条件下，遵守市场竞争规则，利益相关者各方所应得到的最大利益，而不是相关者各方都必须均等得到最大的利益。而要做到这一点，就必须建立起相应的财务治理机制。

1.企业财务治理机制的变革

企业财务治理机制直接关系到各利益相关者之间的利益分配是否公平和有效率。在企业财务管理目标――相关者利益最大化的导向下，必须在企业财务方面建立起共同治理与相机治理相结合的财务治理模式。

企业财务的共同治理机制，就是通过建立一套有效的制度安排，使企业财权安排能够平等地对待各利益相关者。企业财务共同治理机制的内容主要包括：（1）共同的财务收益分享机制。即利益相关者都应该从企业财务收益中获得相应的报酬。（2）共同的财务决策机制。一方面在股东大会中建立相互制衡的议事机制，以抑制控股股东的“掏空”行为，保护中小股东及其他利益相关者的利益；另一方面通过在企业董事会中建立共同的财务决策机制，来保证各利益相关者都有平等机会参与企业财务决策。（3）共同的财务监督机制。即主要通过在企业监事会中建立共同的财务监督机制，来保证各利益相关者对企业财务行为实施有效监督。

企业财务的相机治理机制，就是在企业处于非正常经营或不履行社会责任的情况下，通过建立一套有效的制度安排，使受损失的利益相关者能够掌握企业的财务控制权，以改变既定的利益分配格局。企业财务相机治理机制的内容包括股东的相机治理、债权人的相机治理、职工的相机治理、客户和供应商的相机治理等。基本原理是：当企业出现不良情况时， 受到损害的利益相关者就会通过相机治理机制来要求重新分配企业财务控制权；当这一请求得不到满足或效果仍不满意时，就可以通过法律制度来获得在财务控制权安排中的支配地位。

2.企业财务政策的变革

社会责任观视角下，企业财务目标的重新定位必然要求企业财务政策发生相应的变革。其内容主要表现在两个方面：（1）要选择比较稳健的财务政策等；（2）要兼顾企业的经济责任和社会责任。

3.企业财务评价的变革

财务分析指标体系以企业经济责任分析为核心，忽视了企业的法律责任、生态责任和伦理责任等分析。因此，以分析企业经济责任指标为核心的现行财务分析体系呼之欲出。

（1）企业经济责任的财务评价指标；

（2）企业法律责任的财务评价指标。这类指标主要是评价企业履行法律责任的情况，主要包括：工资支付率、法定福利支付率、社保提取率、社保支付率、资产纳税率等。

（3）企业生态责任的财务评价指标。依据可持续发展观的要求，设置反映企业持续发展的指标，包括： 单位收入材料消耗量；单位收入不可再生资源消耗量；材料用废率；单位收入耗能量；单位收入耗水量；单位收入排废量；环保投资率；单位收入研发费。

（4）企业伦理责任的财务评价指标。该指标体系主要评价企业伦理责任，包括： 员工人均年教育经费、单位员工利润增长率、就业贡献率、捐赠收入比率等。

（5）企业其他社会责任的财务评价指标此指标体系评价企业其他社会责任的执行情况，包括： 职工劳动生产率、社会贡献率、社会积累率。

4.企业财务报告内容的变革

企业社会责任对企业财务报告内容的变革要求主要体现在社会责任会计领域，最主要的是社会责任会计信息的披露研究。社会责任会计应当反映的内容至少应该包括以下几方面：

（1）企业收益方面的贡献；

（2）人力资源方面的贡献；

（3）对所在地区的贡献；

（4）改善生态环境的贡献；

（5）反映提品和维修服务的贡献。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会，财务成本管理，2009.

[2]张兆国.企业财务管理变革：基于企业社会责任研究[J].会计之友，2008（25）。

[3]赵明.国外社会责任性投资的现状分析与借鉴价值[J].江苏大学学报（社会科学版），2006（8）.。

[4]樊行健，颜剩勇.基于企业相关利益者和社会责任的财务分析[C].中国会计学会第六届理事会第二次会议暨2004年会计学术年会论文集（上），2004.