人力资源管理的理论基础
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人力资源管理的理论基础范文第1篇
关键词：人力资源管理外包 理论基础 动因
人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。本文拟就人力资源管理外包的理论基础及动因进行探讨。
交易成本理论
考察人力资源管理外包的理论基础，主要有交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等。本文主要考察交易成本理论。
科斯(Coase)认为，市场中存在着交易费用，其内容主要包括：记载交易中发现相对价格的成本。如获取和处理市场信息的费用，这是在交易准备阶段产生的费用。为完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用。其中包括讨价还价、订立合约、执行合约并付诸法律规范而必须支付的有关费用。未来的不确定性引致的费用，以及度量、界定和保护产权的费用。
威廉姆森(Williamson )对交易费用的决定因素进行了分析和总结，将其归纳为两组：第一组因素是交易主体行为的两个基本特征，即有限理性和机会主义；第二组因素是有关交易特性的三个维度。而这其中机会主义行为是非常基本的因素，它对各阶段的影响是间接的，必须通过其他因素间接产生作用。在外包的决策过程中将它直接作为分析对象几乎不具有可操作性。同时有限理性是针对决策者而言的，它实际上是决策模型使用者素质的一部分。正是基于这两点原因在有关外包的研究中，很少对有限理性和机会主义进行研究，而主要研究第二组因素即有关交易特性的三个维度对交易成本的影响，进而影响到企业的外包决策。
不确定性。由于市场环境的复杂多变，使交易双方的稳定性受到影响，进而增加履约风险。库普曼斯(Koopmans.T. C.)把这种不确定性分为两大类：一种是初级的不确定性，即由于市场环境变化和消费者偏好的改变所带来的不确定性；一种是次级的不确定性，即由于交易双方的信息不对称和相互依赖程度的不对称所带来的不确定性。不确定性是导致“契约人”有限理性的重要原因。
交易重复出现的概率。由于机会主义和不确定性，契约总是不完全的，需要专门的治理结构来保障契约关系的稳定性和可调整性，但建立这种结构是具有费用的，这笔费用是否能够得到补偿在一定条件下取决于交易发生的频率。如果进行的交易不是经常性重复发生的，这种新增费用就很难得到补偿；反之，交易是经常重复进行的，这笔费用就容易得到补偿。一般来说，只有对高频率的交易建立保障机制才是经济上合算的。
资产专用性。资产专用性可以分为三类：地理区位的专用性、人力资产的专用性、物力资产的专用性。专用性是交易的一个最重要特征，因而他对交易成本的影响也是最大的。专用性程度高的产品，交易成本比较高；而且对于承包商来说，由于客户少，很难实现规模经济。专用性和不确定性高的活动应该在企业内部通过科层组织来解决（Williamson，1975），反之则应外包出去(Monteverde and Teece， 1982)由外部供应商来解决。
根据交易成本理论的观点，外包是介于市场和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下，企业有三种选择，一是自己生产，二是从现货市场购买，三是实行外包。企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。虽然市场机制是解决资源配置的最优办法，然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为，这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时，进行外包合作就是最好的选择。组织通过外包可以降低生产成本，外包商通过享受规模经济而具备竞争优势，但节约的生产成本或多或少的要被人力资源外包的成本所抵消，人力资源管理外包所产生的成本包括：评价供应商的成本、谈判成本、协调控制成本等(Picot， 1991)。所以，根据该理论，我们认为，只有当外包所产生的成本之和小于自己生产的成本时才应当进行外包，否则就应当实行人力资源管理职能的内部化。
人力资源管理外包动因
在促使人力资源外包管理的动因方面，Greet，Youngblood和Gray认为有五项竞争因素使企业将人力资源部分或是全部外包，分别是企业精简(downsizing)、快速成长或衰退(rapid growth or decline)、全球化(globalization)、竞争增加(increased competition)以及企业再造(restructuring)，而在这些竞争因素背后的根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。Atkinson认为组织将人力资源外包的因素有降低营运成本、改善业务焦点、增加管理控制以及与供货商分享并发展策略。Siegel则认为将人力资源活动外包的动因是降低成本、改善服务品质、节省时间、减少对新技术的投资、将人力资源角色由服务提供者提升至策略事业伙伴(strategic business partner)。笔者认为，人力资源管理外包的动因应从内部动因和外部动因两个视角进行分析。
(一)内部视角的分析
1.人力资源管理职能重新定位的需要。随着现代管理理念的不断发展，人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理，更加注重人力资源的整体规划和动态发展，具有相当的前瞻性。人力资源管理需要重新定位，人力资源管理者不再是组织经营战略的被动执行者，而是组织经营战略的决策者。人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴，帮助企业的领导计划和实施组织的变革，比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。将人力资源管理的事务性工作外包出去有利于人力资源管理部门从繁杂的日常行政管理职责中解脱出来，真正参与到企业高层的战略规划中去，实现其战略性职能。
2.培养企业核心竞争力的要求。在激烈竞争的市场环境下，企业不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身竞争优势。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来。把精力集中在企业高层的战略规划职能上。许多企业正在寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。外包管理机构为企业提供全面的人力资源管理方案，确保企业突出经营重点和提高绩效，提高核心竞争力。
3.促进企业管理专业化。外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术，以及丰富的操作经验。外包能够提高企业人力资源管理的专业水平和能力。因为外包不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导，并能够运用外包服务机构的最新系统和技术。外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程，有利于其管理能力的提高。
4.降低人力资源管理成本。人力资源管理外包是以降低企业的运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式。在企业一方，外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。外包通过法律确认使企业和外包服务机构之间建立起符合双方利益的风险共担机制，最大限度地降低了企业的连带责任成本。外包为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径，为企业节省了大量的技术性投资资金；在外包服务机构一方，外包服务机构因专门承接大批量的人力资源工作而形成规模经济的低成本运作格局，避免了企业因不熟练专业性业务和不了解外部人力资源市场的运行规律而可能造成的重大损失。因此，人力资源管理外包能够运用比企业内部管理还低的运营成本提供比其更有效的人力资源管理工作。
5.完善人力资源管理制度。人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。通过专业服务公司帮助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制度能改善工作环境，提高工作绩效，同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。
（二）外部视角的分析
1.竞争的加剧。企业实行外包是由于巨大的竞争压力所致。进入20世纪90年代，企业已经越来越难以靠资本或技术的先进而获得垄断的超额利润，因而压缩成本和提高劳动生产率已经显得日益重要。企业业务量有限，它们更迫切地渴望从压缩成本和提高劳动生产率等方面取得成效。在这种情势下，企业在不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，而重点关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这样的情况，人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的，为了保持公司的竞争力，企业更趋向于压缩雇员人数，实行组织结构的扁平化，保持其对市场反应的灵活性。这相应对人力资源管理提出了较高的要求。在目前我国企业人力资源管理资源薄弱背景下，外包既能节约成本，又能提高效率，为企业提供专业化的人力资源服务，将是企业管理者的理想选择。
2.国际化发展趋势的推动。在实行国际化战略过程中，越来越多的企业开始到国外设立营运机构或分公司、子公司，并招募东道国公民到其公司工作。这种跨越地理边界的国际雇员对人力资源管理工作产生了巨大的需求。同时，面对国际大企业的竞争，人才的竞争是关键。这对企业来说是巨大的威胁和挑战。没有丰富而高素质的人力资源和创新机制，没有对人力资源的大量投资，难以与国际大企业抗衡。而专业的人力资源管理外部供应商可以帮助分担企业人力资源管理的压力，更好地适应国际化发展的需求。
3.外包市场的成熟。企业选择人力资源管理外包的主要原因之一是人力资源管理外包市场的成熟度。如果具有较好的服务供应商的外部市场，则能产生规模效应，为需要人力资源管理服务的企业提供更专业的服务，相应地企业也更放心地进行人力资源管理的外包。我国管理咨询行业的迅速成长，其中包括人力资源管理外包业务的发展成熟，为更多的企业开始实行人力资源管理外包带来了机遇。市场调研显示，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。虽然在国内，人力资源外包管理正处于起步阶段，但相当多的跨国公司、中国本地公司以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度。相关的中介机构、猎头公司在我国大量涌现，将为企业提供更优质而专业的服务。
4.现代信息技术的影响。现代信息技术使得人力资源的职能发生了很大的变化。出于效率和竞争的原因，越来越多的现代信息技术被应用于人力资源管理工作之中。比如互联网的应用、企业ERP系统的实施、工作评价技术的开发应用、人才测评工具的应用、建立员工数据仓库和知识管理系统等工作，这些工作都依托先进的专业技术，需要专业人员来运行和操作。
参考文献：
1.Andrew Campbell, Kathleen Sommers Luchs编，严勇，祝方译.核心能力战略―以核心竞争力为基础的战略[M].大连：东北财经大学出版社，1999
人力资源管理的理论基础范文第2篇
关键词：战略性；人力资源管理；理论基础；人力资本
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
企业在一定的发展阶段采用战略性人力资源管理模式，可以有效提高企业内部水平的核心竞争力，进而带动市场经济体制的快速发展。在激烈的竞争环境下，各个企业要不断挖掘可塑性资源进行战略部署，夺得行业领域最终的赢家。人力资源的可塑性价值远远超乎既定的规划范围，它可以无限制扩大其自身的功能作用，也可能由于战略实施过程的失败导致企业破产等严重后果。想要提高企业的发展实力，必须狠抓内部工作人员的整体业务水平。面对人力资源内部的不良发展现象，及时进行发展战略计划部署，进而对未来企业的工作质量和效益收入都带来一定的推动作用。
一、施行战略性人力资源管理的必要性
（一）提高企业内部核心发展的内在要求
企业内部的人力资源战略模式的建立，可以有效迎合企业实际发展水平下技术人才的需求。每个企业的管理制度都遵循着以人为本的工作理念，进行规章制度的制定和实施。工作人员是企业管理的直接承接对象，为员工提供良好的工作环境和发展空间，可以让工作人员在自己的工作岗位上充分实现自己的专业优势，为企业带来创新元素的同时提升自我的存在价值。只有让员工在自我岗位上最大限度的发挥才能，把工作作为重中之重，真正的为实现公司利益专研探索效益收入点。个人的力量是渺小的，但是整个企业团队的力量是巨大的。人力资源管理是以企业整体员工团队为核心，提高整体的团队凝聚力。只有公司制度中不存在内部人员两极分化，各个部门具备良好的交流互动，企业才会在成为一个完整的竞争整体向前发展。
（二）有助于提高员工的整体素质
战略性人力资源管理的理念，主要注重改变企业内部人员的工作状态和管理模式。工作人员的工作价值直接体现在企业的效益收入上，进而成为企业生存发展的必要规划资源。员工的职业道德水平和业务工作能力的好坏，直接影响其所在各部门的工作质量。在企业管理中，管理者与被管理者的岗位职责能否正常互动，就要看管理机制下工作人员合作的向心力是否一致。企业的人力资源管理不仅设计到工作范畴，还涉及到人员自身综合素质的全面提高。只有真正意义上解决矛盾个体，才能实现事物的整体发展规律。
二、战略性人力资源管理及理论基础的论述
（一）理论基础与战略性人力资源管理的内在联系
人力资源管理战略开展过程中，科学的理论指导是其可以顺利进行的必要前提条件。理论指导内容在企业内部的设计方面很广泛，针对于每项管理制度都有相应的战略理论作参考标准。总体上说，基础理论概念观点直接牵动企业人力资源管理工作的绩效，进而制约企业的核心运营机制向前发展。好的理论基础概论可以成就一个向上的奋斗团队，各个部门的理论依据之间形成良好的互动，会计管理理论、财务管理理论、人员岗位分工管理理论等结合。对待员工综合素质发展对策中的侧面激励理论、绩效奖惩理论、管理制度理论等之间的必然联系，要根据员工的工作状态及时进行策略实施，进而保障员工的工作价值在最大限度上充分发挥。
（二）战略性人力资源管理的理论功能
首先，战略性人力资源管理的基础理论便是对员工在工作态度上的激励方法，更是每个企业在战略性人力资源管理模式中的重要组成部分。资源管理模式下企业人员管理的战略理论依据，对人员调动和职责分配问题上给予了很大的参考价值。除此之外，在企业内部运营机制中，会计管理工作极具重要性。对于会计人力资源的管理工作，必须有一个科学可行的措施理论作指导。这就要求会计理论的存在，为会计工作质量的保管起到基础保障性作用。理论是管理模式下的观念雏形，为企业人力资源的管理提供技术支撑。财务人力资源管理工作在企业发展中也扮演着重要角色，由于财务管理政策的制定和开展工作自身特点的因素影响，财务管理对于理论基础的依赖性较强。这就要求基础理论在财务人力资源管理方面，备份详尽的资料数据对理论内容加以论证。从而促进企业内部几大核心人力资源管理领域的工作顺利开展。
三、战略性人力资源管理工作的未来发展趋势
战略性人力资源管理是经济制度下，人力资源宏观调控的重要内容之一。对未来企业的发展战略目标制定和工作质量提供基础保障，在理论基础的有效支撑下促进企业内容管理工作的平稳运行。不断完善人力资源管理信息系统，跟进网络时代的发展趋势。建立完善的人力资源数据统计库。对企业人力资源的流动情况和工作质量定期做记录，方便针对数据整合信息及时作出战略调整。先进的技术设备是企业生产运营中的重要组成部分，先进的技术设备需要先进的技术人才执行实践操作，这就要求人力资源管理工作要注重对工作人员实践操作能力的学习培训。
综上所述，通过对战略性人力资源管理工作开展必要性的论述，对理论基础内容进行了简要阐述。理论基础作为人力资源管理工作的重要参考依据，在战略实施上提供相关知识价值上的理论指导。促进战略性人力资源管理工作的有效开展，提高企业内部人员的综合素质。企业人力资源的整体质量有效提高，才能推动企业核心竞争力的加强。现代经济背景下，各个企业都应注重理论与实践相结合的工作理念，并付诸于实践中去。在战略性人力资源管理模式中，注重理论基础与方法策略的有效结合，开展人力管理工作。对战略措施进行必要的宏观调控，促进战略工作质量的有效提高。
参考文献：
[1]张阳，邓华北.企业战略性成长与相应人力资源管理探讨[J].厦门大学学报（哲学社会科学版），1999（2）.
[2]刘庆瑞，刘景江，周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理[J].科学学研报，2002（1）.
人力资源管理的理论基础范文第3篇
人力资源管理从产生至今，经过近一个世纪的发展，早已超越了原来仅对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能的人事管理，分析，演化成为目前为保持组织持久竞争力而进行的一种开发人的活的资源的管理体系，无论是从观念还是实践活动方面都表现出战略性特征。现代管理学认为，组织要获得并维持自身的竞争优势的最重要途径便是实施有效的人力资源管理，经过半个多世纪的发展，人力资源管理的内容已经相当完备，各项实践活动日趋专业化和技术化，人力资源管理成为整个管理的核心，不断变革的内外部环境要求人力资源部门从战略执行者的角色向战略规划者与变革发起者的角色转变，主动从战略的角度去认识和实践人力资源管理的功能，对企业战略目标形成有力的支持并积极推动战略的有效实施。
一、战略性人力资源管理的产生背景
战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败，追求对组织的成功与失败进行预测的科学，最大目的是明确为什么在同一市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势，并分析这些竞争优势的来源，探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。在很长一段时间中，战略管理理论以产业组织论来解释企业的异质性，从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性，结果导致不能解释企业异质性这一理论矛盾。尽管人力资源的概念已经深入人心，人力资源管理在新经济生活中扮演重要角色的思想已达成共识，但是目前企业的具体实践活动中，即使在西方发达国家也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值。只有当人力资源部管理与组织的战略实施系统配合的天衣无缝时，人力资源才能显示出其价值。只有从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时，才得以应对人力资源管理的量化评估挑战，确立与提升人力资源管理在企业中实践中的价值与地位。
二、战略性人力资源的内涵与特征
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright & Mcmanhan (1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
三、战略性人力资源管理的理论基础
战略性人力资源管理的主要观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。许多学者根据各种不同的理论依据，例如一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、理论以及资源基础理论，提出不同的理论架构来解释好的人力资源实务与企业绩效的关系。这些理论基础经常被用来解释人力资源实务与组织绩效的关系。
1.资源基础观点。（1）这些人力资源必须是稀少的，如果人力资源能力分配真的呈常态分配，则高素质的人力资源自然相对稀少，组织甄选系统的目标都是希望能够雇用到好的员工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，则是一个值得思考的问题。理论上企业要能雇用到好的人才并借以创造优势必须透过有效的甄选系统，即有吸引力的薪酬系统。（2）为了维持竞争优势，人力资源必须是不可转移的。可以用历史情境、因果模糊性及社会复杂性来说明人力资源有不可移动性。人力资源所创造的竞争优势不易模仿。（3）要成为竞争优势来源，资源必须是不可取代的，技术是可能被取代的，而人力资源才是持久竞争优势的来源。
2.人力资本观点
人力资本理论观点认为，组织的成员所具备的技能与知识、能力等是具有经济价值的，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有正向关系。这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。由过去的实证研究结果也可发现，这些活动与组织绩效间的确存在正相关。
四、战略性人力资源管理对管理活动的影响
人力资源管理的理论基础范文第4篇
1.理论基础。理论创新是实践创新的基础，目前很多的社会学科都为现代企业人力资源管理提供了宝贵的理论支持，其中较有影响的理论基础是现代管理科学理论的发展、人本主义的回归以及战略人力资源的管理等，本文也主要论述以上三种较为核心的人力资源管理创新理论。第一，现代管理理论，它的主要特征有：首先，从原来重视对企业物质的管理转变为对人力资源的开发和利用的研究；从重视企业内部的运行管理转变为对企业外部顾客与市场的调研。其次，随着企业运行管理的复杂化，与之相适应的企业人力资源管理从传统的档案管理转变为信息化的管理方式。最后，任何一种人力资源管理模式都必须根据不同的企业进行再创造，没有一套完美的管理模式，企业必须创造性地形成自身的管理特点。第二，随着经济的发展和科技的进步，很多企业逐渐认识到“人”对企业发展的重要性，“以人为本”的管理方式成为目前很多企业在尝试的管理方式。“以人文本”的人力资源管理理论主要包括以下几个内容：首先，人是企业的主体。人的发展会影响到整个社会组织和社会形态的结构，也会影响到对自然界的开发和利用，对于企业也同样适用，人可以影响到整个企业的发展状况。其次，人才是第一生产力，是第一资源。人类社会发展历史中，人力、物力、财力和信息资源是不可缺少的，其中人力是四大资源中唯一具有意识、情感、创造力的资源，它比其它任何资源的价值要大。最后，人力是最宝贵的资本。对人力的投资越高，其回报和积累就越大、越丰厚，人力这种资本是唯一可以进行开发并转化为物质与精神合为一体的资本，是一种巨大的无形资产。第三，战略人力资源管理理论，是将企业人力资源与企业的战略发展目标相结合，最大限度地调动企业员工的积极性与创造性。战略人力资源管理理论是人力资源管理的创新，它是的优势和核心在于对人力资源的开发与管理，从而实现企业的战略目标，它具有以下几个方面的特点：首先，具有关键性的特点。在新经济时代，人力已经成为一个企业最关键的竞争因素，企业的管理者应该从企业未来的战略目标出发，研究人力资源在未来的开发和培养。其次，具有开发性的特点。新经济时代，战略人力资源管理的目标是将人作为一切管理的核心，通过对人的投资和开发来挖掘人的潜力，最终发挥团队的力量。最后，具有竞争性的特点。战略人力资源的管理将重点放在了企业的可持续发展上，通过招聘与企业战略发展像匹配的人才来提高企业的市场竞争力。
2.实践创新的主要内容。人力资源管理创新的理论基础为新经济时代人力资源管理的实践创新提供了方向。近几年国内外的很多企业在尝试着对人力资源的管理方式进行改变和创新，尤其在员工培训、绩效评估等两个方面进行了深入的探索。第一，绩效评估。新经济时代，企业面临着巨大的挑战和压力，成功的管理是企业持续发展的条件，而传统的绩效评估体系在新经济时代显示出了它的弊端，构建一种新的绩效评估系统迫在眉睫。平衡计分的绩效评估系统是从企业的战略目标以及竞争需要出发，分别对财务测评指标、内部程序、顾客满意度以及企业创新与学习能力四个方面进行了有效的平衡，从而完善对人力资源绩效的考核与评估体系。第二，员工培训。首先是培训观念的创新，我国很多企业领导对员工的培训不重视，缺乏投资，没有专门的培训人员和培训机构，所以，企业的领导首先要在员工培训的观念上进行创新，将培训当作一项投资。其次，被培训的员工应该从被动变为积极主动。培训就意味着学习一项新的技能，是按照一定的规则和指示来行事，我国很多员工将培训视作一种被动的“完任务”的过程，要扭转这种被动培训的局面，就要积极地效仿外企在员工培训方面的经验。最后，培训的方式应该从理论到实践进行创新。以惠普公司的员工培训为例，他们为了提高培训的效果，在培训前为员工准备好角色扮演的剧本，进行模拟顾客与销售人员之间的互动，用演练的方式将所有的培训知识贯穿于其中，可以说实践是企业最有效的培训方式。
二、新经济时代增强企业人力资源管理创新的策略
首先，坚持人本化的管理理念。新经济时代需要的是全新的思维和理念，创新是新时期企业生存与发展的必要条件，但是企业的创新来自于企业具有高素质的创新人才。人本化的管理理念就是将人作为企业最重要的管理资源，以人为中心，充分开发人力资源的创新精神，使企业和员工同时达到创新发展的目标。
其次，构建创新型的企业文化。企业的发展最终要靠企业文化来推动，而人才观应该是一个企业最为核心的文化，也是企业管理的中心。伴随着经济的发展和科技的进步，很多青年才俊思想活跃、技术精湛，对工作岗位的要求越来越高，导致一些佼佼者流动性很大，因此，企业必须构建创新型的企业文化——人才观来吸引这些佼佼者。
人力资源管理的理论基础范文第5篇
摘 要：外包是一种新型的人力资源管理模式，将一些繁杂的项目交由第三方处理，达到节约成本和精力的目的。本文概述了企业人力资源管理外包的理论基础和重要作用，分析了选择外包商时需要考虑的因素，并提出企业如何科学选择人力资源管理外包商。
关键词：企业人力资源管理；外包商；选择
前言：人力资源管理是企业管理中的重要部分，随着管理理念的革新，市场中开始出现“人力资源管理外包”的方式，就是将企业中一些事务性工作交给专业机构处理，这样不仅能够节省成本，还可以将企业优秀人才的精力集中起来，处理一些更重要的工作，如何科学选择外包商是企业需要思考的问题。
一、企业人力资源管理外包概述
（一）人力资源管理外包的理论基础
企业人力资源管理外包的理论基础主要包括以下几点：其一是核心竞争理论，一个企业需要具备核心能力，这种能力是无法被模仿的，能够帮助企业保持长期竞争优势，要求企业将自己的优势资源集中，而人力资源管理外包就能够促进资源的集中使用；其二是交易成本理论，企业在经营管理和使用市场过程中一定会产生成本，在不影响经营管理的前提下降低管理成本可以帮助企业实现利益最大化，当企业自身管理成本大于市场交易成本时，企业将管理外包就成为一种必然趋势；其三是委托理论，随着生产力的发展，市场上出现了一种特殊关系，即委托关系，人能够满足委托者的需求，帮助委托者处理好自己没有能力或者没有精力处理好的事务，企业将人力资源管理外包，就是委托关系中的委托人，外包商则是人[1]。
（二）人力资源管理外包的重要作用
企业将人力资源管理外包，第三方服务商来管理自身的繁杂事务，企业内部就可以重新调整结构，将优势资源集中，实现战略转移，总结来说企业人力资源管理外包具有以下几方面作用：首先，企业可以将更多精力放在发展核心竞争力上，进一步扩大优势；其次，可以从第三方机构中学习到更加专业的管理方式，将自己的弱项转化成为强项，提升人力资源的利用率；第三，外包商一般都是人力资源管理的专业团队，因此可以形成一种规模化效应，或是降低成本，或是花费同样的成本获取更高的收益；最后，人力资源管理本身存在风险，将其外包出去相当于将风险转移了，可以有效降低企业面临的风险[2]。
二、企业选择人力资源管理外包商需要考虑的因素
（一）外包价格
选择外包商时，价格是企业需要考虑的重要因素，因为企业将人力资源管理外包的原因之一就是降低成本，如果费用过高就失去了外包的意义，但是这并不意味着价格越低越好，如果外包商报价过低，企业应该考虑其中原因，可能是外包商对项目范围没有了解清楚，也可能其提供的服务质量不高，一些外包商为了提升自身竞争力，往往采用恶意压价的方式破坏竞争市场，其报出的价格根本无法满足自身的利润要求，事后往往要收取额外的服务费，因此企业在看外包商的报价时要考虑综合因素，降低成本的同时要保证外包商能提供自己需要的服务。
（二）外包商经验
人力资源管理较为复杂，对外包商经验有较高要求，这里所指的经验不止是一般的管理经验，最好要有同行业的管理经验，要求外包商熟悉本行业的运作模式，能够妥善处理好员工、企业与自身的关系，因此企业在选择外包商时考核其经验，包括其是否承包过类似项目、工作人员的从业经历和背景等。
（三）外包商水平
除了价格和经验以外，还要看外包商的水平是否符合自身要求，主要包括以下几点：其一是专业化水平，要看外包商的管理理念是否新颖，管理意识是否够强，工作人员是否具备相应能力；其二是职业化水平，要看工作人员是否具备职业素养和敬业精神、工作流程是否规范等；其三是反应速度，要看外包商对自身的疑问和要求能否做出迅速、积极的相应；其四是技术手段，要看外包商是否使用先进的技术手段处理事务，为企业提供高效、可靠的服务。
三、如何科学选择企业人力资源管理外包商
（一）企业成立外包委员会、制定合理外包计划
企业在选择外包商之前，要在内部成立外包委员会，主要成员包括各个部门的领导、人力资源管理部门的重要成员，根据自身需要编制好外包文件，明确外包的具体项目，制定好外包计划，并收集意向外包商的所有信息，包括承包经验、口碑等多方面信息。企业高层领导要对外包委员会的工作予以支持，保证外包计划的顺利制定，外包计划要周密，确定好外包项目以后，要编制细节内容，包括进度和财务方面的安排，明确自身要求，用计划和协议来规范外包商行为，避免日后出现纠纷，所有工作完成以后，外包委员会自行解散，所有成员回到自己的工作岗位上继续工作[3]。
（二）对外包商的水平进行综合评估
制定好外包计划以后，企业就要正式选择外包商，前面分析过企业在选择外包商时要考虑价格、外包商经验以及水平等多方面因素，企业要将这些因素全部考虑再内，制定科学的评估标准，科学评价外包商的综合水平。评价过程要注意削弱人的主观意识，根据先前制定的标准进行客观评价，为了避免暗箱操作的问题，可以进行“盲选”，即不透露所有外包商基本信息，仅用标号来表示，评估人员根据外包商的绩效、经验等为每个标号“打分”，这样就可以有效避免评价过程掺进个人主观因素[4]。
（三）提升风险防范意识
企业将人力资源管理外包是存在风险的，风险的来源主要是信息不对称，信息传递是造成信息不对称的重要原因。首先，一些外包商为了提升自身竞争力，会有意夸大优势、隐藏劣势，如果企业仅仅从外包商提供的信息中来了解外包商，盲目签订合作协议，就很有可能发生风险，外包商所提供的服务可能无法满足自己的要求；其次，企业在选择外包商时也需要提供自己的信息，包括自身人力资源管理模式、需要外包的项目以及具体要求等，为了减少外包费用，企业可能会为外包商展示易管理的一面，外包商获取不真实信息，从而形成风险。为了避免发生上述情况，最大限度的降低外包风险，企业要做到以下两点：首先，在提供自身信息时，要做到真实客观，签订合作协议时要谨慎，明确要求，避免因为语义不明确而产生纠纷；其次，在选择承包商时，要对其提供的信息进行综合考量，可以通过多种渠道获取更加完整的信息，还可以添加面谈环节，通过承包商的应变能力来判断其水平。
总结：为了选择更加合适的外包商，满足自身人力资源管理的要求，企业应该提前成立外包委员会，制定合理的外包计划，依据科学的评估标准评价外包商的综合水平，同时要提升风险防范意识，降低信息的不对称性，实现企业与承包商的双赢。
（作者单位：重庆师范大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 蔡萍.我国企业人力资源管理外包风险及其控制研究[D].重庆工商大学，2012.
[2] 郑冬梅.中小企业人力资源管理外包风险与对策研究[D].山东大学，2008.
