工程项目管理的收获

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工程项目管理的收获范文第1篇

本文首先分析了不断落实完善工程项目管理方式的意义，然后从对工期、成本、质量之间如何优化平衡进行了探索。最后笔者根据实际情况提出了相关的策略，以望能更好地促进工程项目管理的完善。

工程项目管理工期成本质量优化设计

在实际的管理过程中，工程的项目管理主要就是对工程的工期，以及该项工程所耗费的成本、最后得到的成果质量进行有效管理。所以在实际的工程项目管理内，这三者的均衡是极其重要的。如何在有限的资源下，进行资源更好的分配，将工程工期、成本、质量做到更好的均衡是当下相关行业应该重点要解决的问题。本文立足于此，对工程项目管理中的工期、成本、质量的协调设计进行研究、分析，并提出具体有效的措施。

一、工程项目管理的意义

项目管理是一个组织内，为实现其特定的目标而进行的管理工作。工程项目管理的意义是能确保项目的进程处于受控状态之下。在这一状态之下，通过管理、监督保证项目的按时按量完成，同时确保项目的质量符合要求。在一个项目内落实工程项目管理并非是一个简单的过程。其中涉及到工程的方方面面，既需要宏观上的统筹管理，又需要微观上的具体应对。所以在工程施工过程之中，如果没有这种统筹管理和具体应对，是难以使进程处于一种有秩序的状态之中，无法进行高效率、高质量的生产活动。

在一个项目中应用工程项目管理法具有极重要的意义。其可以在项目建设的各个阶段对其进行有针对性、适应性的管理，为工程施工提供有效的支持和监督。从而保证工程方案的及时实施、对施工进度进行科学地安排，还能保证施工的质量和安全性，同时它还能降低企业生产成本，使企业获得更多的经济利益。

二、在工程项目管理中优化工期、成本、质量设计的策略

（一）对工程各个阶段针对性的管理

若要支线工程项目管理中三要素的均衡，就必须要对各个阶段都进行针对性较强的管理。一个工程项目的不同阶段会有不同的活动，对其的管理方式也不尽相同，对于不同阶段采取更具体实用的措施有利于加强对工程的管理。其τ诒U瞎こ滔钅康陌词北V省安全高效率的完成具有重要意义。这样让工程的各个阶段处于可控状态之下，能有效对工期、成本、质量这三者进行及时的协调，从而实现对三者的优化设计，具体管理流程见下图。

（二）明确制度标准

为了保证施工中工期、成本以及质量的协调，必须要对施工的各个阶段制定具体的、有针对性地管理。确定各个阶段的任务和目标，并根据实际的施工情况进行任务的调整，保证工期在可控范围之类。同时，还应对管理人员的管理职责进行明确的规定，避免出现管理上的混乱。例如，厂长是全厂计划任务执行负责人。各部门主任、班组长是本单位计划任务执行负责人，亦是本单位计划管理工作负责人，应协助、支持计划合同部搞好计划执行中各单位的衔接工作和计划任务。在相关事项的申请中，也应订立明确的制度。例如关于立项审批流程，应该严格按照以下流程进行：项目管理部编制―生技部主任审核―计划财务部主任审核―分管厂领导审核―厂长审核―计划财务部提交―乌江公司水电产业部专工审核。让工程过程保持在明确的制度之下有利于协调工期、成本以及质量三要素。

（三）质量控制

在实际的管理过程当中，应该建立科学的质量管理的体系，同时不断完善相关管理制度、相关配套部门和设施。在加强质量监管的时候还应注意落实各项责任，明确职责，真正做到对质量的严格管控。在工程开始前应该拟定招投标与利用计划，这是当代资源利用与保护体系不可缺少的。同时在进行工程项目管理中，不能因为仅考虑工期和成本问题就忽视对项目成果的质量控制。在实际操作过程中，应该建立完善的项目成果验收机制。在项目竣工后，由承包单位或厂实施部门提出申请，项目管理部门准备相关验收资料，组织有关部门参加验收。验收过程中，项目负责人须向参加验收的人员说明验收范围、施工情况等，并出示有关施工记录、现场管理资料等。验收人员通过对施工资料、施工现场情况进行相关检查，对需要澄清、了解的情况进行必要的检验、质询。验收过程完毕，验收人员根据合同管理办法规定、验收标准等资料对项目进行评定，并签定“工程项目竣工验收证明”或工程验收鉴定书。项目管理部门监督承包单位对需整改的部份进行整改，整改完毕后，经使用部门重新验收签字认可后，才能交付使用并办理结算。

（四）落实过程控制

加强工序质量的控制是落实过程控制的基础，包括：①材料控制，材料控制是对主要材料、半成品、成品、构配件、器具和设备规定了进场验收。②工序控制，对工序质量的控制，主要有三个方面，一是建立控制点，按工序的工艺流程，在各点按照施工技术标准进行质量控制，提出控制措施进行控制。只有对工程项目中的具体使用材料、工序进行严格的控制，才能真正落实过程控制，达到工期、成本以及质量三者的均衡统一。

三、结语

在对一个工程项目进行管理的过程中，应该重视对工期、成本、质量这三者的均衡设计。只有将这三者进行协调，才能在有限的资源下收获更高的收益，同时还能保证项目成果的高质量。相关从业和研究人员应该对这一问题进行不断地探索，促进工程项目管理方式的不断完善。

参考文献：

[1]张连营，栾燕，邹旭青.工程项目工期―成本―质量均衡优化[J].系统工程，2012（3）：85-91.

工程项目管理的收获范文第2篇

关键词:项目管理;项目负责人制度;青草沙水库

1青草沙水库工程项目管理存在的特点

首先，青草沙水库作为上海最大、最有影响力的饮用水水源地,占地面积66.15km2,环库大堤48.4km,分上游闸、下游闸、输水及长兴泵房,呈现出点多、面广、路程远等特点,这给工程现场管理及效率带来了很大困难;其次,青草沙水库作为水利工程属性,超出常规泵站设备范畴,除了机电、管道、暖通外、更多的是堤坝构筑物、大型闸门、大型电机水泵、金结、涵养林、水生态动植物等,具有非常多的专业门类;再次,工程安全作为企业一切工作的底线,是一切工作的前提,必须狠抓责任落实,专人负责;最后，青草沙水库管理团队是新组建团队,在人力资源分配上非常紧张,应届毕业生占了80%,没有工作经验,专业不对口,给青草沙水库工程项目管理带来了很大挑战与困难。

2项目负责人制度实施目的

为保障上海水源地供水安全的重任和以上四项在工程项目管理上的困难要求经理室在工程项目管理的体制机制上必须创新,传统的职能制管理模式并不符合当前青草沙水库管理实际需求。因此,在青草沙水库工程项目管理实践中,通过制度创新,遵循现有企业的管理程序,建立矩阵式的项目负责人制度,由明确的项目负责人对工程项目进行全过程管理,有效解决工程管理上的困难,并让青年员工得到有效锻炼。

3项目负责人制度的设计与架构

3.1项目负责人的任命

为了保证工程项目的成功,项目负责人的选人用人是项目成败的重要关键因素,原则上从项目实施部门内由部门主管提名推荐,要求具备较高的政治素质、思想品德、责任意识、作风端正、吃苦耐劳、敢于负责、用于担当;且具有相关的专业背景与工作能力与管理技巧;能坚定维护企业的利益,经理室授权后担任。

3.2项目负责人的责任、权力、利

项目负责人经经理室授权后作为工程项目的责任主体,代表经理室从事工程项目管理活动,对实施项目进行全面领导、统一指挥,并负责工程项目目标的实现,是项目责任、权力、利的主体。(1)责任。项目负责人作为工程项目全过程的现场管理者、协调者、策划者,在项目管理中处于中心地位。首先,要严格坚持贯彻国家与地方法律法规政策,执行企业内部各项管理规章管理制度。其次,要遵守执行有关技术规范和标准,并负责对工程质量、安全、进度、成本、合同、沟通协调,完成从项目的前期酝酿筹划、项目可行性论证、立项申报、招投标、合同签订、现场管理、竣工验收、资料归档等任务,进行各阶段(见图1),全过程有效管理控制。(2)权力。项目负责人在承担所负责的项目实施过程中,是经理室在工程项目上的代表人,是工程项目专门牵头人,是协调各方面关系的桥梁和纽带,是工程项目责任主体,是落实项目负责人制度的核心,因此,必须给予一定的决策权、否决权、主导权,并有直接与经理室沟通的渠道。(3)利。工程项目作为员工本职岗位上额外承担的工作任务,如何调动员工积极性是项目负责人制度设计的难点与重点,也是该项制度是否有生命力的关键。那么,项目负责人通过辛苦努力负责工程项目后,到底能收获什么呢？首先，青年员工能通过工程管理实践,体会到大工程、大项目的运作过程,在技术与管理上获取一定的经验,锻炼了青年员工综合素质,对做强自身是非常可贵的机会;其次,在企业内部的各类创先争优活动与考评中,优秀的项目负责人将会给予更多关注与倾向;最后,可以为经理室选拔适合的技术、管理带头人,为职业发展获得加分,为人才梯队建设提供重要的参考依据,消除“项目负责人是临时性的,项目竣工后身份随即解除,竣工后就跟我没关系”等错误想法,以此赢得更多青年员工参与度与成就感。

3.3对项目负责人的监督管理

(1)在项目技术质量的监督管理上。项目负责人不一定是专业对口的,因此，在实施过程中,要采用头脑风暴等借脑方式,一方面，要借助设计院、监理单位、评估单位等技术力量；另一方面，项目负责人制度也要求项目实施部门站在宏观的角度,参与重大关键节点的技术核定与把关,全面审查项目实施目标是否偏离目标,项目质量是否达到使用要求,通过多角度、多方面的参与技术审核,确保工程质量的可靠。(2)在签证与支付上。所有的工程款支付及工程现场签证,在项目负责人审核无误后,必须经部门主管、计划财务部、分管经理一同审核后上报上级单位支付,形成协同监督制约机制,发挥共同决策机制,避免造成项目负责人权力过大,承担较大风险。(3)在工程安全上。项目负责人应接受安全保卫部及上级安全部门对工程现场的安全检查与管理。在签订安全协议的前提下,三级安全教育、开工安全交底、班前安全交底、安全技术交底、安全行为告知书等一系列安全规范要求是每位项目负责人应该烂熟于心。此外,时刻监督施工现场,时刻叮嘱参建各方强化安全责任与意识。不符合要求,坚决要求落实整改,并实行安全一票否决制度,守住安全的底线,确保工程安全。项目实施全过程中,上级单位、经理室、工程项目实施部门、相关部门(纪检部门、安全保卫部、计划财务部)共同发挥各自技术、安全、经济方面的监督,形成立体监督与保护机制,使得项目负责人的现场管理得到有效监督与保护。（如图2）

3.4项目负责人能力培养

(1)沟通协调能力。工程项目推进过程中,涉及汇报对象多,参与供应商多,哪怕一个最简单的工程项目,也涉及内外多个部门与单位的沟通协调。对内有上级各主管部门、内部各部门,对外包括设计单位、监理单位、施工单位以及甲供料供应商等。可以说,项目负责人是连通各方的一个重要枢纽、信息中心、重要协调组织者,项目负责人的协调能力直接决定了项目的顺利开展与否。项目开工、供应商进场、施工、完工、审计等各个环节都离不开协调,无论哪个环节出问题,都可能造成工期、质量、成本、安全不可控等风险,且参建各方都代表自身立场,工程项目实施过程中,常常会遇到各方面不同的声音,为了顺利推进项目实施,项目负责人往往做大量的说服、解释工作,力争设计出一套各方都能接受的方案,充分高效的沟通能取得事半功倍的效果,提高工程项目管理效率,具备较高的灵活性与应对能力是树立甲方在项目管理的核心地位是非常有利的。(2)多专业综合知识能力。一个工程项目涉及到的专业,并不是单单一两个专业所能涵盖,往往呈现出多专业的综合体,比如最简单的装修工程,就有建筑结构、暖通、供电、给排水、照明、合同、造价、审价、支付等非常专业知识,很显然,项目负责人不可能,也没有这个条件像设计院或者乙方一样完全具备全部专业背景。除了技术专业知识外,管理类的知识也是格外重要,如：相关的法律法规、项目的流程、管理现场制度的规定等。因此,要求项目负责人具备较强且快速学习的能力以及较宽的专业知识面,以及具备一些通用性、套路性的知识与技巧,做到既懂技术又懂经济,既懂流程又懂管理技巧、既有现场经验又有协调管理的能力,这对树立甲方项目管理的专业性来说是非常有利的。(3)控制管理能力。工程施工过程中,总免不了会出现各类问题,比如有些施工单位不服从甲方正确指令,在施工现场违纪违规,对甲方的项目管理形成挑战;又比如监理单位不认真履行监理义务,甲方督促又屡教不改的,这些种种的状况,都随时考验着项目负责人把控全局能力。工程项目管理的控制能力与管理技巧需要一定的历练与学习,同时也需要采用一定的制度工具,比如：定期工程例会、制定奖罚条例等,形成人治与法治共同管理,同时,为增强项目负责人的领导能力与判断力,要求项目负责人尽可能多地负责项目管理,每次的项目管理都是学习的机会。此外,参加培训项目,浏览相关杂志书籍以开阔眼界,了解更多新知识,使知识系统化,最后也要不断自我总结,及时改正错误,积累经验,向供应商交流学习探讨项目管理经验。在现场管理中,拥有较好的应变能力,决策能力、较强的控制能力与技巧对树立甲方项目管理的权威性来说是非常有利的。

4结语

工程项目管理管理有许多中管理制度与管理模式,各有优缺点,但青草沙水库在工程项管理实践中采用了项目负责人制度后,有效解决了工程项目管理的实际问题,契合了青草沙水库企业文化与背景。在该文中,对项目负责人制度的应用做了阐述,针对其他一些新管理制度在工程项目管理实践中的应用还需要做进一步探索。

作者:许盛 李国俊 张翼飞 单位:上海城投原水有限公司青草沙水库管理分公司

参考文献

工程项目管理的收获范文第3篇

关键词：电力通信；工程建设；管理。

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

正文：随着通信网络规模扩大,各大网络运营商每年都必须对网络进行扩容或改进。但是当前很多通信网络工程具有空间跨度大、设计专业分项多,建设地点分散、工程技术要求较高、质量要求高等特点。这些项目对网络工程设计提出了很高的要求。

一、电力通信工程建设管理的特点

电力通信工程建设包括土建工程和网络工程项目。

电力通信具有如下特点：

①实施复杂性。工程建设实施复杂、参与人员较多、建设环节跨度大，因此需要靠多个施工队伍、设备厂家、管理机构等多方协调完成；

②技术更新快。电力通信技术，模拟移动网络-GSM、CDMA-HSCSD、WAP-3G，都体现了电力通信网络技术更新快、网络设备建设、升级频繁的特点。

③成本投入大。成本投入是电力通信工程管理系统的核心问题。

二、电力通信工程建设管理的必要性

电力通信每年均投入大量资金进行网络的新建、扩建、升级等工程项目活动。电力通信工程建设管理的目的就是使电力通信建设项目获得最佳的投资收益。电力通信工程建设公司对工程实施管理就是确保工程质量优良，理性控制项目投资，根据制定的电力通信工程计划任务，组织工程建设，以便最终获得最理想的收益。

电力通信建设管理目标的基本前提是确保工程的安全与优质，通过科学计划工期，尽可能的节约成本，在配置的产品符合质量要求的同时，最大化的实现公司利润。。电力通信工程项目具有技术导向性、项目干系人众多、专业分工细等特点，随着电力通信的不断发展，3G等新技术的应用给予了电力通信工程项目管理一个全新的研究领域，以上种种因素，对电力通信工程项目管理方法提出了更高的要求。

电力通信工程建设管理目标就是有效控制建设工程项目投资质量与进度，协调处理工程建设有关的各个方面，促使工程能够按照计划保质保量的完成竣工，使得电力通信工程投资方能够收获较好的投资利润，同时也能够使电力通信工程的施工方获得合理的企业利润。因此，充分考虑电力通信工程项目的复杂性、创造性、风险性等特点，实施有效的电力通信工程管理方法，实现电力通信工程项目过程与管理过程的紧密结合，保证电力通信项目安全、优质、高效实施，并按时或提前完成，提高电力通信工程项目经济效益，帮助电力企业提高运营效率，是非常必要的。

三、电力通信工程建设管理具体内容

1、负责人制度

只有实现责任到人，才能避免出现管理真空，避免出现发生问题互相推诿的情况。当然，项目负责人制度并不等同于其他人员的不参与，而是利用项目负责人进行组织开展相关工作的一种方法。事实表明项目负责人制度对实现项目全过程管理非常有效。

2.管理模型。首先确定电力通信工程项目管理的范围，即将相关的工程建设活动和任务进行分类，分清哪些活动和任务可以项目化。然后对那些可项目化的活动和任务，逐步改造经营程序，并根据管理的计划和目标，建立电力通信建设工程项目管理的模型，从而对实际工作进行合理分类和布局。

3．人力管理。传统的定岗定责定编，虽然在过去有一定的优势，但现在已不利于人才在电力企业内部的流动，降低了人才的利用率。而实施项目化的人力资源管理，员工以团队的方式进行组合、分派，不但可以调动员工的工作热情，激发他们的创造力，还可以将某些部门的冗员通过一定搭配，让他们在项目进行过程中不断学习、成长，进而培养出企业自己的人才，从而可以提高人才的利用率

4.进度管理。

工程进度管理是工程管理重要环节应从以下几个方面进行进度管理：

①编制项目进度总计划。在工程项目开始之前，项目负责人必须事先制定一个切实可行的进度计划。在制定进度计划时要有一定的科学性和务实性，进度计划一定要和现场情况紧密结合。在了解和熟悉项目基本情况基础上，根据实际要求编制工程进度计划。

②编制各个阶段的详细进度计划。为了按期完成项目的全部内容，可以实行分段控制，根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和整体计划实现。

5.沟通机制。项目沟通是电力通信工程项目管理的一个重要组成部分，也是电力通信工程项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题，项目沟通管理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到和理解他所需要的信息。良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。通过有效的项目沟通管理，使全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致，从而为项目的安全、高效推进提高了基础保障。

6.动态管理。

在项目管理过程中，要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。此外，在工期紧张时，我们需要对关键节点按倒排工期进行计划制定，以确保关键节点的按期完成。

7.质量管理

①施工准备。首先要从工程建设的初期实施控制。审查工程初期施工阶段的内容，为施工阶段的工作奠定基础。其次要审核施工关键环节设计对一些工程建设重点环节进行详细的安排并且与施工操作人员做好交底工作，必须详细检查施工现场的设备材料。

②施工过程。对工程建设施工过程中产生的不合理操作实施处理，确保工程建设顺利完成。施工过程必须按照设计安排施工，工程建设环节应严格根据施工组织设计与操作方案及相关的技术要求，按照具体标准规范安排施工。工程建设负责人应对现场的施工质量实施检查，做好详细的检查记录，发现问题及时解决。

③工程结束。对工程施工出现的问题，及时有效的进行纠正，防止产生更大的质量问题。对于工程项目验收与检查工作中产生的纰漏，工程建设负责人应当及时做好统计。

8.安全管理

施工质量管理过程要分“事前、事中、事后”三阶段控制。工程质量控制必须贯穿于工程建设的全过程，不仅要按照招标文件、建设施工合同和设计施工图要求完成施工合同内的所有工作任务，负责人还应及时收集整理与质量有关的文件或证明，同时强调要在工程施工过程中遵循“事前策划、过程控制、事后总结”的原则，加强过程质量控制，积极开展安全优质文明样板工程活动，确保各项质量控制目标的如期实现。

9.资料管理

工程资料管理是工程管理的重要环节，项目负责人必须督促施工单位按时提交全部的工程资料以便工程竣工后移交运维单位使用。目前，为做到竣工资料的齐备与格式统一，应要求施工单位边施工边制作相关资料，只有这样才能确保资料的准确性。

10.评价管理。项目绩效评估是保障电力通信工程项目管理实施的有效手段，一方面可以保证项目评价和后评价所需数据的及时采集、归档，以确保数据的完整准确性；另一方面可以保证项目后评价结果能够及时有效地反馈到相关职能部门，以便及时调整相关决策，积极有效地发挥项目后维护和评价的作用，从而进一步改进和完善项目管理方法。

结语：电力通信建设发展是一个整体性的复杂工程，关系到各个方面的工作，所以需要电力通信公司的严格管理与高度重视。①熟悉电力通信工程建设管理规范。管理人员对项目工程要有比较详细的分析。②勇于创新。针对电力通信工程建设特点应不断创新。③严格要求工程监理人员。为了能够确保电力通信工程建设的质量、工期和投资工作的管理，应对监理慎重选择。希望通过不断提升建设管理水平让电力通信企业为人们提供更好的服务。

参考资料：

[1] 李豪,李杰.电力通信工程建设总承包的几个关键问题[J]. 电力建设. 2002(06)

[2] 王旭琼.浅谈加强班组建设[J]. 云南电业. 2007(05)

工程项目管理的收获范文第4篇

关键词：施工企业；建筑工程；质量与安全；项目管理

Abstract: The main part of construction project management is project quality and safety of production management. Construction enterprise management level directly related the quality of construction, quality is a key part of the project quality control, production safety is the guarantee for the smooth implementation of the project; projects are required to adhere to the safety and quality as the key to economic and social benefits the ultimate aim of the project management in a scientific, standardized procedures, standardization, and thus raise the overall level of project management.

Key words: construction enterprises; building works; quality and safety; project management

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）06-0020-02

1引言

在建筑施工实践中，企业施工的项目管理主要表现为质量、安全、进度、成本的管理。项目是主要以成本核算为中心的，但质量、安全等方面是企业生产的保障；质量关系到建设单位的经济效益和社会声誉；安全，严格地说，安全是第一位的，是企业进行施工管理的首要任务。“安全生产”是施工企业和项目管理在进行生产经营活动中的一项必不可少的工作内容。安全工作的好与坏影响着企业发展和施工的进程；良好的安全环境，可以给企业带来社会信誉和经济效益，国家和集体财产免遭损失，人们生命安全得到保障。

2工程项目质量与安全生产管理的重要性分析

房屋建筑工程作为与人们的生产生活息息相关项目，也是人们日常工作、学习以及娱乐和生活的重要场所，因此，房屋建筑工程的质量成为影响和决定其能否发挥正常使用功能的关键因素。俗话说“房屋建筑工程质量无小事”，房屋建筑工程的质量不仅关系到项目投资能否成功，更为重要的是，建成后的项目直接参与到人们的日常生产和生活中去，这就还关系到国家和人民的生命、财产安全。因此，在工程管理的众多方面中，质量管理是关键和核心。房屋建筑工程产品质量来不得半点马虎，不允许出现次品，更不允许出现“豆腐渣”工程。而工程质量的好坏，起决定性作用的是施工单位。作为实现产品质量最后一个关键环节的建筑施工企业，如何通过对房屋建筑工程项目施工质量的科学管理来确保工程产品的优良质量，从而提高企业自身的管理水平，增强市场竞争力。

同样，安全和生产是一对与生俱来的矛盾，不可避免也不可回避，要正确对待。“建筑工程安全无小事”， 安全工作是无处不在，无时不在，只要有人在工作就存着安全问题。所以，要在组织生产的同时组织抓安全，营造出“人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全”。这种良好的氛围对单位重视安全、抓好安全，起到了积极的推动作用。

管理是企业的永恒主题，同样，安全也是企业的永恒主题。

如何提高施工企业的质量与安全生产管理水平，防止和减少质量安全事故的发生，是建设监理单位和施工单位开展工作的首要问题。下面就如何做好质量与安全生产管理分别进行探讨。

3做好建筑工程的质量管理

3.1房屋建筑工程质量管理的方法

3.1.1建立项目管理组织并加强管理

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度，确定管理层次和跨度，既要保证能达到管理的目的，又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人，组建项目管理机构（项目部），根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任：确定各个工程阶段的项目管理内容，制定项目管理制度和管理办法。

以项目团队成员为管理核心建筑施工企业在组织工程项目施工时，几乎所有的资源都会固化在最终的工程产品上，移交给业主。通过一个又一个项目的锻炼和积累，项目团队成员会变得更加成熟，这也正是企业获得项目经济效益之外的收获。因此，建筑施工企业应注重对员工的管理包括绩效管理，职业生涯规划，培训和提高等等，这是保证工程项目施工质量的基本要求。人是质量的创造者，质量控制必须‘以人为核心’：充分调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，树立“质量第一”观念”，通过提高人的素质来避免人的失误，以人的工作质量保证各工序的质量、促进工程质量。

加强工程施工过程的管理，保证房屋建筑工程质量过程控制是工程施工管理工作的一项重要内容。只有保证施工过程的质量，才能确保最终建筑产品的质量。过程控制可以从以下几个方面入手：

(1)认真实施技术交底制度。每个分项工程施工前，项目部专业人员都应按技术交底的要求，向直接操作的班组做好有关施工规范、操作规程、注意事项的交底工作，并按规定做好技术交底记录。

(2)对关键工序和特殊工艺均要求制订相应的作业指导书．设置质量控制点从人员、机械、材料、方法、环境、等多方面实施连续的监控。必要时，针对建筑物特定的部位和分部工程开展QC小组活动，进行质量攻关。

(3)贯彻执行样板制度。大面施工之前．必须先做样板间、样板房等，在对样板检查合格后，再全面展开施工，确保工程的质量。

充分发挥质检人员质量检查控制作用按照“防检结合，预防为主”的原则积极推行“讲、帮、防、卡”的科学检查方法。与施工人员一道，共同对业主，对下道施工工序负责。质检人员、用户、施工人员要建立新型的合作关系，质量检查人员和施工现场作业人员目标是一致的，都是为向用户提供高质量，满意的建筑产品。

工程项目管理的收获范文第5篇

【关键词】建筑工程；施工管理；现状；管理创新

一、引言

中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来,中国的经济建设飞速发展,特别是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下,建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响,已经适应不了新的经济发展环境,经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾,这严重影响了我国建筑市场的健康发展,因此,对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。

二、我国建筑工程项目管理的现状分析

我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。

2.1管理模式现状

我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法,这一点在国内大型企业体现的尤为明显。工期制定方面,表现为对总体规划方面不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展,只能主观臆断,制定措施不得当。控制方面,表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。材料采购方面,目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。

2.2人员素质现状

我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的以上学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。

三、建筑工程施工项目管理的相关对策3.1从技术上做好管理工作 工程项目往往施工工艺复杂,各施工工种班组多,在技术上做好管理工作非常重要。首先,应熟悉施工图纸,甚至每一道工序进行优化,同时考虑资源、气候等自然条件,认真、合理做好施工组织计划,在具体的施工工艺上作好技术准备,特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员,技术工人,新技术新工艺培训,施工规范,技术交底等。确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中,各种情况的处理准备方案。 3.2做好材料管理工作 不合格的建筑产品充斥建筑材料市场。材料的管理工作,应从材料供应、材料采购、材料进场、材料发放等几方面进行。材料购销中,运到现场的材料、配件与订货前的样品不符是常遇到的事。在材料质量控制方面要掌握材料的质量标准、材料性能、材料抽样、试验方式和施工要求。主要装修和建设配件到货后应及时开箱检验、不合要求,应及时更换或退货。主要材料,进场时必须具备正式的出厂合格证和材料化验单,各种构件必须具有厂家批号和出厂合格证。总之,严格把好材料关,绝不能让不合格材料用在工程中。 3.3做好人员管理工作 施工人员对工程项目的质量和进度起着关键作用。要加强思想政治教育、职业道德教育,调动人的积极性和主观能动性,加强专业技术培训,提高人员的技术素质。要有强制性的管理措施,健全岗位责任制,对引起工程质量事故,破坏产品保护的人要实施处罚,要本着适才知用,扬长避短的原则,控制人的使用,不能安排操作快速运行、动作复杂的机械设备。同时又须明确施工队伍的管理体制,各岗位职责,权利明确,做到令出必行。 3.4做好施工安全工作 安全工作的重点要放在预防阶段,从建立安全教育制度,制定安全技术措施和安全操作规程,保证安全保护设施的设计与设置,确保施工过程中的安全检查和安全监督,安全事故的处理和分析,建立安全值班制度等多方面对安全工作进行管理。建立完善的安全制度有建立安全管理体系和安全检查两方面,建立安全体系至关重要,工程项目部建立以项目经理部为现场安全生产文明施工管理体系的第一负责人的安全管理体系。在建立安全体系后各部门要适时安全检查,发现隐患,及时补救。 四、项目施工管理的创新

管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。

管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。

管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系,使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性化;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。

管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度计划,以便于工程管理,保证工期进度;利用数据统计技术对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节约控制成本;建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,确定奖赏,为以后的工作起借鉴和指导作用等。工程项目的施工管理需在实践中不断创新,才能适应市场经济需要和生产力发展。施工管理创新需要从观念、技术及组织机构等几方面进行创新。观念创新,是据建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求,不断寻求符合实际的模式并进行完善,探索符合市场规律的施工管理模式。观念创新是施工管理创新的关键所在。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备,采用新生产方式和经营管理模式,提高产品技术含量、附加值和市场竞争力,占据市场并实现市场价值。工程项目施工由建筑企业承担,因此,建筑企业的组织机构对项目施工管理具有重要影响。一些组织机构仍沿袭旧的做法,即在项目施工管理中,把项目定义为合同签订后,合同明确的范围作为项目,然后对此项目进行管理。项目经理部随合同签订而诞生,随着合同终止而完结。项目部代表建筑施工企业,但它本身又并不是企业,无法承担这一明确的有界限的责任,项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益,不能将项目部运作与企业发展联系起来,给企业留下潜在隐患;建筑施工企业一般同时进行数个项目的工程施工,企业与项目、项目与职工三者间的利益关系很难协调,这些是需要不断创新加以解决的问题。建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用,因此项目施工管理方案的不断创新是建筑施工企业发展的根本方法。

参考文献:

[1] 毕星主.项目管理精要[M].化学工业出版社,2002年版

[2] 丛培经.建筑工程项目管理[M].中国环境科学出版社,2004 年版