工程设计项目管理流程
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工程设计项目管理流程范文第1篇
在电网基建工程项目的财务管理中，非常关键的内容就是保证投资决策是正确的，促使项目资金安全得到保证，投资成本得到有效控制，项目投资效益得到提升，以便将工程形成的固定资产真实准确的反映出来，以便更加顺利的开展基建工程。
一、基建项目前期工作的财务管理
具体来讲，建设项目有筹备时期到正式开工建设之前的各项工作都属于电网基建项目的前期工作，如项目建议书的编制、可行性研究等等。在项目前期工作阶段，需要将项目立项以及工程可行性研究作为财务管理的重点。
在立项和可行性研究阶段，电力建设项目需要从技术经济角度来深入研究可行性，其中，财务评价和财务监督是需要进行的，财务评价主要是结合如今国家的一系列政策，对项目的财务效益和费用进行计算，对项目盈利能力以及偿债能力等财务状况进行分析，以便对项目的财务可行性进行科学判断。同时，要综合考虑国民经济评价，将投资决策建议给提出来。如今，我国已经有了较为完善的财务分析指标体系，如经济净现值、经济内部收益率、投资利润率等等，这样就可以科学评价建设项目。财务监督的主要目的则是客观公正的评价财务预测分析，对项目的风险充分预计，对于财务收益，不人为的夸大，避免在建设过程中，出现了违背经济规律的现象。
二、基建项目实施过程中的财务管理
电力基建项目实施阶段指的是，相关部门核准过项目可行性研究报告之后，从开关建设到建成投产移交的阶段。基建项目管理、财务管理的水平会直接影响到基建项目的顺利开展。具体来讲，可以从这些方面来努力：
一是工程造价及投资预算管理：为了对工程造价有效控制，就需要将全过程预算管理实施于工程项目建设阶段，财务部门需要有效沟通其他的业务部门，构建一种横向联系的工作机制。首先逐渐修正被批准的项目设计概算，将其修正为执行概算，然后分解执行概算，使其成为年度投资细项计划。对于任何一个单项工程，工程投资控制的总体框架就是执行概算，要在执行概算范围内来安排年度投资计划和财务预算，执行概算尽量不能够被超出。要互相衔接工程年度投资计划和财务投资预算，统一金额和明细项目，按照相关的程序，来调整工程投资计划，相应调整财务投资预算，这样就可以对基建工程投资进行有效的控制，促使工程建设成本得到了显著降低。
二是招投标及合同签订的财务管理：具体来讲，招投标阶段的财务管理主要是评价参与竞标企业的财务状况，通过对财务年报和审计报告进行查看，对他们的盈利能力、偿债能力和资金流状况等指标进行分析和评估，以便保证竞标企业在实施过程中，可以履行相关的约定，能够在合同规定的工期内完成项目，促使投资效果得到提升。在合同谈判和签订阶段，财务人员需要积极参与进来，对工程的特点、工期以及预算价格和承包方式等充分了解，仔细审核合同中的各个条款，从财务的角度上，来提出一些科学的意见。
三、基建项目竣工阶段的财务管理
完成基建项目的施工之后，就需要做好竣工验收工作，在竣工验收阶段，财务管理也是非常重要的，以便保证项目新增资产价值可以将投资者权益正确全面的反映出来。具体来讲，需要从这些方面来努力：
一是对项目转固时点科学合理的确定：对于各级审计人员来讲，十分重要的一个问题就是要充分结合电力企业基建工程的实际情况，来对工程转固的时点科学确定。每年都有着十分大的基建投资额，在建工程转固的及时性，会对折旧的计提金额产生直接的影响，进而对企业的利润指标造成影响，因此，就需要结合不同的工程类别，来对资产达到预定可使用状态的条件分别确定，对资产暂估入账手续及时办理，以便将资产使用状态给准确反映出来。
二是清理财产物资和债权债务：初步验收项目之后，竣工决算办理之前，财务人员需要结合其他的部门做好实物验收工作，对各种物资、材料和设备进行清查盘点，对于剩余的工程物资，需要对退库手续及时办理，促使帐卡物一致得到保证。同时，财务部门需要结合工程部门，将工程结算工作给儿科学开展下来，全面清理工程账务，如对工程结余资金、各项债权债务往来进行清理等等。
三是对工程竣工财务决算报告进行编制：竣工决算可以全面反映建设工程的经济效益，它可以促使项目法人对各类新增资产价值进行合理确定。建设单位需要组织专门的工作人员，完成了工程结算之后，对竣工财务决算进行合理编制。在竣工决算中，不仅需要将工程项目的拨借款金额以及交付使用资产价值给充分反映出来，还需要将基建项目的规模、完成的主要工作量以及主要消耗材料等进行反映。借助于竣工决算，可以将建设工程的实际造价和投资效果给充分反映出来，又可以对比分析竣工决算和概算，来对投资控制的工作效果进行考核，对获得的经验和教训进行总结，以便促使未来建设工程的投资效益得到显著提升。
四是组织工程竣工决算审计：编制了工程竣工决算报告之后，需要委托具有相关资质的中介机构来审计工程竣工决算，通过专业的咨询公司，来全面系统的检查和复核工程项目的资金使用情况以及合同执行情况等等，以便对工程造价合理确定，更好的实现项目管理目标。
工程设计项目管理流程范文第2篇
现代化的管理模式是一种高效的管理模式，通信工程则是一项保障通信基础设施建设的重要工程形式，必须有效地将二者进行结合，从信息共享与管理现代化上改变通信工程管理的现状。
1通信工程设计管理中存在的问题
在通信工程设计管理中主要存在以下三大问题：
1）管理理念。
工程设计管理都具有科学性、规范性、现代化的管理理念，现在的好多项目管理都需要在通信工程设计管理中体现。因此，必须加大力度，严格按照系统思想、目标管理以及风险管理这三大项目管理理念体系管理，便于通信工程设计的管理。
2）管理模式。
三维管理模式为项目生命周期理论、项目过程理论和项目职能范围理论。三维管理模式在建设通信工程设计项目中没有完全得到应用。开通三维管理模式是整个项目管理必须要完成的。
3）管理工具。
目前，国家的通信工程设计项目管理缺乏先进性，要想提高项目管理水平，就必须采用先进的管理手段。
2通信工程项目管理的发展状况及其研究
现如今，国家全面支持通信工程项目的建设。通信工程项目管理主要以管理系统的框架设计为主，对通信工程项目进行通信和开发。由于当今社会的通信项目工程管理技术发展比较晚、慢，导致国家在通信工程项目管理中存在一定的问题，比如在管理手段上依然保持着静态、被动的传统思路，对抢占市场先机活动上无动于衷，这就要求有关部门必须加强通信工程项目管理的设计和应用，以免出现通信工程项目信息保存方式落后或是通信工程项目的管理边界模糊不清的问题。我国通信工程设计管理活动主要包含以下三个技术问题：
1）既定的管控思路。
在通信工程设计的项目管理中其经验元素对于科学、规范和现代化的掌控都不合理，以至于在后期的通信工程开发中不断出现新的内容。
2）透过管理模式角度观察。
现阶段，大部分企业在设计过程中都没有明确三维管理模式，按照国家目前的内部结构质量和技术现状分析，还需要很长一段时间才会形成这种全新的管理模式。
3）项目管理手段不够明显。
通信工程设计项目管理手段一定要具有先进性，不能够只停留在网络计划上，要广泛推广现代化的研究工作，实现项目管理在通信企业中的重要意义。
3项目生命周期理论对通信工程设计的指导意义
生命周期理论对通信工程设计具有指导意义，具体为：有寿命，明确起点和终点；生命周期有不同的阶段；生命周期每个阶段的工作重点不同；生命周期的各阶段应相互管理、相互配合。通信工程设计项目主要分为可行性研究、初步设计、施工图设计和后期评估等阶段。项目的生命周期同样也存在着不同的工作重点，该工作重点是由通信工程设计项目的不同阶段决定的。主要表现在：以经济、社会的可行性为主、以实施方案为主、以实施的可操作性为主和以工程的适用性为主这四个重点。根据不同的工作重点对从事工程设计的人力资源素质要求也要进行改变。
4更新项目管理理念
在激烈的竞争环境下，要想全面实现项目管理，就必须在管理理念上进行调整。管理必须结合系统内部和外部之间的关系，从系统的整体出发进行研究，要把整个项目看作一个完整的系统，并根据“整体-分解-综合”的原理将通信工程设计项目进行分解、整合，以此促使管理者要注重任何阶段的汇总、综合。将通信工程设计项目作为一个完整生命周期的过程，以免造成效果不佳甚至失败的局面。
5项目管理在通信工程设计中的应用
项目管理在通信工程设计中有着重要的作用，相对应的，项目过程管理在项目管理中也有着重要的作用。项目过程管理主要分为：开始过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。项目过程管理与以往的职能管理相比，有过之而无不及，这种管理在基础思想和内容上都有所突破。强化项目过程管理，有利于增强获得期望结果的高效性。要实现过程的有效管理，就要将特定的工程设计转化为输入/输出的关系，在转化的过程中要注意：相对独立活动的输入，一般情况下是其他活动的输出；这些在受控条件下进行的活动，其真实目的就是为了实现期望的结果。在通信工程设计项目中，项目管理职能的领域涉及非常广泛：范围管理、时间管理、人力资源管理以及风险管理等。在不同的工程设计项目中，其职能管理的侧重点也各不相同，为了使项目的内部消息和会议制度能在项目组内流动，必须建立有效的流程结，才能使工程设计效率有所提高。
6结语
工程设计项目管理流程范文第3篇
关键词：设计管理；重要性；基本途径
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
引言
设计单位的设计管理是工程项目管理的一个重要组成部分。一般来说，设计管理的职责范围包括对设计进度进行跟踪管理、设计图纸的审查、严格控制设计变更，从而实现对工程项目三大目标（投资、进度和质量）的控制。
一、工程设计管理重要性设计管理是建设工程项目管理的龙头，设计文件是工程建设的主要依据，设计质量是决定工程质量和工程造价的最重要的因素。我国工程质量事故统计显示，由设计导致的工程质量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；设计工作对工程造价的影响高达70％～80％(设计费用一般仅为工程造价的1％～3％)，在满足同样功能和安全性的前期下，优质的工程设计可以降低工程造价的5％～10％，甚至可达10％～30％。工程设计是实现建筑功能、满足使用需要，体现工程价值的关键工作。建设工程项目管理的核心目标和任务就是组织相关单位在特定时间内、在具体投资规模要求下，最大限度地满足使用人或投资人的使用需求，而工程设计工作正是实现这个目标的前提和基础。
二、工程项目设计管理途径（一）设立项目管理机构
配置相应素质的人员推行项目管理，有两个部门是必须设置的。项目经理部：该部门集中企业的专职项目经理，履行项目管理的基本职责，开发项目管理基础工作，培训和提高项目经理自身的素质和能力，使项目经理把主要精力放在严格履行项目合同、为企业树立良好形象上。建立企业内部项目经理竞争机制，避免项目组成员的短期行为和追求小集团利益的不良症状。项目控制部：该部集中企业内项目控制的专门人员，开发项目控制的基础工作，培训人员在项目经理的领导下对内部全部项目的实施费用、进度、信息资源等进行控制，为提升企业的管理水平积累必要的基础资料，充分体现项目管理重在管理而不是承包的基本宗旨。没有这两个机构，项目管理的基础工作将始终处于薄弱状态。有了机构还必须配备能够履行职责的人员，否则管理水平难于提升，资源整合能力受到制约。
（二）组建设计管理标准操作程序与体系有效的设计管理标准操作程序与体系不仅要满足实际工作环境的潜在需求，而且还要具有很强的可操作性。一般情况下，设计管理标准操作程序与体系主要应包括设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、设计单位选择制度和流程、设计进度管理制度和流程、工程造价管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过组建设计管理标准操作程序与体系，能够从本质上消除不规范设计管理行为，迅速提升工作效率。（三）施行严格的设计管理人员考核机制在工程项目设计管理工作中,为了切实提高相关人员对设计管理工作的积极性与责任心,也为肯定设计管理人员的业绩,激发其潜在能动性，应该施行严格的设计管理人员考核机制。基本的设计管理人员考核机制一般包括以下内容：项目管理部考核机制、公司考核机制、用户反馈考核机制、项目利益相关者考核机制等。通过定期开展考核工作,不仅能够及时发现存在设计管理问题或遗漏环节,而且可以在实践基础上持续改进完善设计管理程序与机制，还能在满足项目运行要求的同时及时协调设计管理工作各项因素，为设计管理工作的顺利开展提供强有力支持。（四）选择最佳设计单位设计单位是对工程项目设计质量的水平的关键性因素，因此在设计管理工作中，应该多方进行分析探讨选择最佳设计单位，保证工程进度及造价能够同时处于可控状态。在选择设计单位的时候，一般按照以下步骤开展工作：首先设计管理人员必须明确业主需求,结合工程项目实际情况进行合理筛选，特别是在选择技术复杂、规模庞大、专业性高、设计难度大等工程项目设计单位的过程中，更应该给予设计单位整体设计能力及综合素质评估判定工作足够的重视力度。然后拟定适当的设计发包策略，正确评审所有设计招标项目,确保满足业主工程项目管理合同及我国现行相关法律法规的要求。（五）严格管理控制设计品质。每一个设计管理阶段所使用的措施及方案都应该得到相关专家的讨论和论证,所有设计管理人员应该充分掌握业主相关基础资料及功能需求。阶段设计管理工作完成之后,要立即开展组织审查确保各项设计管理成果满足有关工程项目建设法律法规,审查的内容还包括是否契合我国相关工程项目建设技术要求,是否能够从根本上体现业主对功能及使用价值的潜在需求。结合工程项目总体投资数值来正确估算造价管理控制目标,将经济措施、技术措施、合同措施有机结合起来,选择价值及可行性最高的工程管理方案来严格管理控制造价。如果工程项目设计管理中存在特殊专业设计合同,应该考虑选择工艺专业配合条款来达到工程项目施工招投标要求。除此之外，还应该落实明确的造价控制机制,及时调整设计管理变更费用额度限制条件。（六）正确把握设计进度依据业主总体进度确定设计进度,以此作为招标文件之设计进度要求,由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括,各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制,也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步(基础)设计、施工图设计等各阶段的设计工作,并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束,常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题,应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果(里程碑)作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。另外,变更设计进度也不容忽视。在工程实施过程中,由于设计单位变更设计的完成时间滞后于现场施工进度,经常导致施工方提出误工索赔。
（七）注重设计管理变更工作尽管经过各阶段设计图纸审核、设计交底和会审，但在项目实施过程中，由于不可预见的因素很多，不可避免地会发生一些设计变更。设计变更，特别是施工过程中发生的变更，将直接影响项目实施的进度、质量和投资控制，所以设计变更管理是项目设计管理中重要的一个控制点。为此，在设计变更管理过程中应做好以下工作：首先，建设单位、设计单位应共同制定设计变更的管理办法，明确工作流程，对设计变更进行缜密的技术经济比较和把关，严格控制变更的发生，所有的设计变更必须经过建设单位审批方可实施。其次，对于非发生不可的设计变更，则希望发生的越早越好，变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。在设计阶段变更，只需要修改图纸，基本不发生其它费用，损失有限，在招标采购阶段变更，除需要修改图纸，还须重新或变更采购，损失较大；在施工阶段变更，除上诉费用外，还可能要对已完工程进行拆除，损失最大。除费用外，对工期的影响情况也是如此。再次，对于重大设计变更，需进行由相关单位参加的技术经济论证和评审，并获得相关主管部门或领导的批准后方可进行，以确保工程质量和造价得到有效的控制。最后，建设单位和设计单位均应建立对设计变更费用的管理制度，做好全过程的、动态的工程造价控制，以确保实现项目投资的控制目标。前几年，有些建设工程项目就是因为没有重视施工过程中设计变更对工程造价的影响，最后造成结算大幅度超概算，给项目结算带来很大的困难，影响了项目的整体评价。
结束语
工程项目设计管理贯穿在整个工程项目施工过程中，为企业获得市场核心竞争能力提供了良好平台。工程建设企业应该注重设计管理工作在项目管理中的关键性作用，落实各项工作持续推动企业获得更快发展。
参考文献
工程设计项目管理流程范文第4篇
【关键词】业主方；设计管理；组织架构
0.引言
在建设项目的全过程中，业主方设计管理往往贯穿在整个过程中，其本质就是通过确定组织结构模式，组织分工以及设计工作流程等等，建立起一套交流、沟通和协作的系统化管理制度，协调好建设工程项目各个阶段各个单位之间的经济、技术以及管理的关系，最终达到建设项目经济效益、环境效益、社会效益的最佳平衡。为确保有效地实施设计管理，需要设计较为合理的组织构架，本文就是据此为出发点研究业主方在具体工程项目中设计管理构架的应用，若无特殊说明，下文提到的设计管理都是指业主方设计管理。
1.工程概况
安置房的建设和商品房截然不同，其有着更加明确的目的、具体的套数以及精确的面积要求，以保证城镇拆迁住户的住房需求。也正是因为如此，安置房在建设过程中要在满足建筑工程功能性要求的同时，又要严格的开发控制成本。本安置房项目总建筑面积为33289.6，地下建筑面积为12005.2。建筑为5～6层，共计住户为300户，住宅层高为2.9米，建筑底层设置自行车停车库。
2.设计管理架构体系
本文从以下几个方面建立合理的设计管理架构，具体如下：组织结构的设置、设计管理模式的选择、工作流程组织以及组织分工，设计管理文件的编码以及存档架构等等。以上几个方面根据具体项目的不同而略有不同。
2.1设计管理模式以及组织结构的选取
如磁悬浮示范线工程以及上海世博会场馆工程等，设计管理模式的选取都和组织结构的设置有着非常紧密的关系，要求设计管理模式复合实际要求，就需要与之相互适应的组织结构。本安置房工程建设项目也正是如此，经过多方专家论证，拟定采用业主、专业项目管理、总体设计单位以及专业设计单位综合设计管理的模式，相应的组织结构见下图1。图1中安置房项目管理部技术组是由专业项目管理公司的专家构成，为甲方提供专业的技术支持同时负责各个单位间的协调管理工作。总体设计单位选择了一家实力雄厚的设计院进行总体设计并负责部分专业设计。如特殊装修、标示系统等就由专业设计单位负责，总体设计单位则负责把关协调。
2.2设计管理组织分工
组织分工常包括管理职能分工以及工作任务分工两部分，鉴于建设工程设计管理分为很多主要阶段，因此设计了逐级细化的三级工作任务分工和管理职能分工。任务分工明确之后，就可以编制工程设计管理工作职能分工表。此表将所有的具体工作进行逐步的落实，如下图所示。表1为施工图设计阶段的职能分工表。考虑到安置房工程的设计管理工作具有的特性，我们将管理职能定为决策计划组织执行监督信息等六个职能，计划逐一地落实管理过程中各个单位在完成各个工作中所发挥的职能。若是根据工程的特殊性、复杂性和竣工时间等已经确定不能更改或是等不到施工图全部完成再开工，就由项目分部进行决策，项目管理部技术总工进行计划，专业工程师负责监督，设计单位执行落实以下步骤，即是，将施工图的提交顺序定成桩基施工图、基础施工图以及主体结构施工图，用边设计边施工的模式施工以保证工期。
2.3设计管理工作流程组织
将设计管理的各项工作路径制度化、程序化，以实现设计管理工作的有序、及时、有效、以及可操作，这就是设计管理工作流程组织的工作。它包含了各个阶段技术信息处理流程、管理工作流程，物质工作流程（具体的项目实施工作流程）等等，设计原则是将工程实施工作流程（物质工作流程）作为主线，将管理工作流程作为体制保障，将信息处理流程作为实现方法，在明确各个部门（或个人）分工以及职责的基础之上指导设计管理工作的行进，实现各个部门各自做好本职工作，以有效地避免工作效率低下，相互推诿的情况发生。图2表示的是设计管理工作的实施（物质）流程。其中，针对施工阶段之中各个类型变更又按照项目管理部、项目管理分部、施工、设计、监理等等提出单位的差异逐一进行细化。另外，在工程推进的过程中，需要处理和流转大量的工程技术信息，这就要求信息周转文件较为完善，比如，制定图纸会审记录和技术工作联系单等周转流程，同时将承诺期限和相关解释标注明白，这就能够很好的保证文件能够及时有效地被处理。此时，我们还需要完成在管理组织构架中相当重要的一环，即是将完善的设计管理文档编码的架构建立起来，此处不赘述。
3.业主方设计管理有效性的评价指标
随着大型、大面积建筑项目越来越多，对于其业主方来说，该如何去评价其设计管理工作的成败呢？笔者总结了此次安置房建设的经验教训，认为可以将以下几个方面作为评价指标：
3.1制度运作的有效性指标
面对较为复杂的工程，首先就需要建立起完善的组织构架框架，尤其是在项目建设周期较长的项目中，由于人员变动较为频繁，这就影响了整个工程的正常行进，而健全相对稳定的管理流程和制度就是解决这一问题的良好方法。其本质即为将工程转变为依赖人的能力和知识，而不是依赖一个人或是某些自然人。就是说，只要组织具有此项知识的沉积或是技能，就可以完全脱离某些自然人或是某个人而正常的运行。
3.2构架精简实用度指标
建立制度构架不会容易，不能一蹴而就，而是一个反复改进的过程。此过程是动态的，须做到不能过于冗余也不能有所疏漏。以上所展示的各种图表显示的是管理的灵魂思想，所以可以将相关的部分适当进行合并，以将不必要的工作量减少，具体技术可以参照具体的项目和工作任务而定。
3.3设计管理机构的协调能力指标
这个指标要求业主能够选择实习较强专业咨询机构，作为自己决策的技术支持，同时给予相应程度的授权。只有这样，才能将咨询机构专业的协调组织能力充分的发挥出来。专业的咨询机构要将事前预测、事中控制以及事后应急等工作做好，引导业主逐步的实现工程总体目标，但也不能对业主惟命是从，或是过分的代替业主。
4.结语
将以上主要的指标进行逐步的细化，可以评价设计管理的有效性，采用层次分析（AHP）、模糊综合评价等方法确定各个指标的权重，同时以问卷调查、专家打分的方式进行定量和定性的分析，最终为判断建设工程设计管理的成功与否提供较为准确的工程依据。 [科]
【参考文献】
［1］孙亮.大型场馆建设项目业主方设计管理应用研究[J].北京：建筑设计管理，2009：10.
工程设计项目管理流程范文第5篇
铁路工程设计项目风险管理存在的问题
我国对于工程项目风险管理的研究是从风险决策开始的,无论是理论还是应用,与西方发达国家相比仍有很大差距,还处于引进、消化和吸收阶段[2]。目前国家逐步加强铁路建设项目的风险管理,从立项、设计、施工、采购、运行到维护整个周期都高度重视风险管理[3],但设计阶段风险管理还相对薄弱,存在如下问题。(1)风险管理意识淡薄。铁路工程设计项目管理过程中,从项目经理到项目管理人员再到设计人员,对风险管理的重视程度不够,主动性和积极性不强,并缺乏相应的约束机制,以致于业内形成倒金字塔型的风险管理状况。项目经理风险管理意识相对较强,但缺乏项目管理人员和设计人员的有效支撑,使得风险管理无法落实。(2)风险分析及管理的手段缺乏。项目的设计阶段与施工阶段截然不同,风险因素相对集中且比较隐蔽,因此大部分设计项目风险分析还是以定性研究为主,风险分析和管理的手段相对单一,缺乏系统性。(3)风险控制与应对不到位。风险分析主要是基于对将来政治、经济、社会、自然等各方面预测,以及正常的、理想的技术和管理的基础上进行的,而项目真正实施与运行过程中往往会遇到各种类型的变化,使得原定计划发生偏离,因此风险控制与应对显得尤为重要,对风险管理效果有着决定性作用。但目前无论是风险控制水平,还是风险应对措施,均体现了铁路工程设计项目风险管理的薄弱之处。
铁路工程设计项目风险管理对策
铁路工程设计项目风险管理主要包括风险管理规划、风险识别、风险评价、风险应对等四个主要程序,(图略)。风险管理规划风险管理规划是在项目启动前或启动初期基于风险角度对项目管理纵观全局的考虑、分析、策划,重点关注项目目标及实现目标的计划、实施措施、手段和资源等。在铁路工程设计项目风险管理中,往往跳过规划环节直接进入风险识别、评价等程序,以致于后续各环节之间缺乏系统性。事实证明,科学合理的规划对项目风险管理目标的实现是至关重要的,通过规划明确风险管理的方法和手段、责任部门、人员、时间周期、管理程序等,对后期风险管理起引领指导作用。铁路工程设计项目风险管理规划应重点包括定义项目部及成员风险管理的行动方案及方式、选择合理的风险管理策略和方法、确定风险判断的依据等,以WBS等为主要的工具和手段,力求使风险识别、评价、应对工作机制有效运转。风险识别风险识别是指在风险事故发生之前,运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因[4]。下面就风险识别流程、方法、重点关注风险等进行探讨。流程综合各类风险识别的流程及管理经验,本文提出铁路工程设计项目风险识别流程为:(1)搜集、整理、分析项目信息,构建信息库;(2)拟定疑似风险跟踪清单;(3)判断并构建风险库;(4)深入分析风险事件,构建风险事件库;(5)分析、预测风险发生的概率、损害程度等;(6)编制风险识别报告。方法常用的风险识别方法有流程图法、头脑风暴法、德尔菲法、风险调查法、分解分析法、财务报表法等[5]。在铁路工程项目中,鉴于设计阶段风险的特点,最有效的应该是专家调查法,并辅以流程图法。重点关注风险铁路工程设计项目可划分为项目前期(预可行性研究至可行性研究)、实施(初步设计至施工图设计)和收尾(交图至配合施工)三个阶段。各阶段风险关注重点不同:(1)项目前期应关注基础资料不够详实、设计任务书不明确等风险因素;(2)项目实施应关注设计内容、设计概算、施工组织设计、施工图优化、设计人员管理等过程中存在的风险因素;(3)项目收尾应关注图纸会审、技术交底、配合施工、设计变更等过程中存在的风险因素。风险评价风险评价是在风险识别的基础上,对风险发生的概率、损失程度进行评估,以确定风险发生的可能性及危害程度[6]。构建一个合理的评价指标体系、选择合适的评价方法是风险评价的关键。指标体系构建按照全面、不重叠和指标易于取得的原则,构建铁路工程设计项目风险评价指标体系。其流程:(1)根据风险识别结果,以设计内容质量、设计进度等为中心确定评价目标,构建风险要素集;(2)筛选风险要素,从风险成因、造成损失、管理主体以及应对措施等方面归纳重叠要素,确定风险评价指标;(3)根据发生概率及造成损失程度确定风险评价指标权重;(4)对风险指标进行聚类分析,构建层次化的风险评价指标体系。评价方法选择目前项目风险评价方法种类较多,大致可以分为定性、定量以及定性与定量结合三种。在铁路工程设计项目领域常用的主要有专家评分法、权衡分析法、网络分析法(ANP)、灰色关联法、熵权法、模糊综合评价法等[7]。从铁路工程设计项目的复杂性和系统性分析,各种风险因素之间相互交错影响,形成一个网络,网络分析法相对较为适用;从铁路工程设计项目的不确定性较大分析,其风险管理具有一定模糊性,且很多评价指标也较为定性,模糊综合评价法相对较为适用。风险应对风险规避对发生概率很大、且一旦发生将造成严重后果的风险,应采取风险规避策略,但在不同阶段采用此策略有不同的效果:在项目决策期,通过终止投标规避(或拒绝接受)风险;在项目进行的过程中,通过终止项目避免更大的损失及避免风险影响的扩大。风险转移当无法回避、以自身承受能力无法有效承担的风险,应采取风险转移策略,主要有合同转移和保险转移两种类型。设计项目常用的是合同转移,即设计外协;保险转移则使用较少。风险缓解对客观存在、造成损失相对较小的风险,应采取风险缓解策略,将项目风险的发生概率或后果降低到某一可以接受程度。风险缓解的主要途径包括:(1)加强预防措施,降低风险发生概率,如设计复核、审核等;(2)通过预防风险源产生、降低风险扩散速度等方式控制风险损失,如设计合同管理等;(3)通过增加风险承担者分散风险,以减轻总体风险压力,如组建联合体投标等。风险自留对发生概率很小、造成损失也很小的风险,可采取风险自留策略,主要包括有计划自留和无计划自留两种。有计划自留是在识别风险及其损失,并权衡各方因素后,主动将风险自留,并提前做好相关准备,如提前做好资金准备以控制资金风险等;无计划自留相对比较被动,是风险应对的无奈之举。
