三级人力资源管理

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三级人力资源管理范文第1篇

关键词：人力资源管理，建筑院校，三维团队；能本导向

中图分类号：F272.92　文献标识码：B文章编号：1008-0422(2007)05-0072-02

1　前言

著名的管理大师德鲁克曾经说过，所谓的现代管理就是人力资源管理。人力资源管理的模式决定了员工的心态，员工的心态又决定了组织的命运，决定了组织是长盛还是衰败。高校的竞争越来越激烈，面对的管理对象的自主性也越来越高。员工都是现实的人，所以学院的发展要和员工的职业生涯很好地结合起来。在这种现实背景下，一个集体要解决自身的生存、发展和效益问题，关键在于最大限度激活集体内部每个人的工作积极性和创造性，最大限度发挥这些个人所在团队的集体智慧。现将我院人事制度改革以来形成的基于团队的三维能本导向性人力资源管理模式阐述如下。

2 重心下移，建立配置优化的理性团队

组织是管理的一项基本职能，即为了有效地实现共同目标和任务，合理确定组织成员、任务和各项活动之间的关系，是对资源进行合理配置的优化过程。高校的人力资源有其特殊性，相对于企业而言，其个人发展和学习的需要更为突出。我们为把教职工的个人价值与学院的整体价值融为一体，积极为教职工智慧、才能和个性的全面发展和充分施展，创造有利的学习条件和良好的工作环境。我们将管理职能向下分散、放权，使职权向直线管理部门回归。相当于学院是一个集团，下面的系部是相对独立的成本――利润管理中心，这些中心在财务核算、教学管理等方面相对独立自主。

自2004年实行全员竞聘上岗以来，学院逐渐把中专时代的一级管理模式(什么事都归口到学院层面)过渡为学院、系部的二级管理模式，提出“让系主任当老板”的口号，以期通过几年的努力，每个教学系能开办一个产业，这样既能充分发挥教师的才能，提高个人收入，也可以为教师提供一个持续提高专业素养的平台，同时还可提高学院自筹经费的能力，更好地抵御竞争的风险。目前我院已有一家设计院、一个工程局、一家安装公司、一个科研所，还有几个系部的产业正在运作中，形成了一个良好开端。

近年学院着手打造三级管理机制，建立专家组指导下的专业教研室主任负责制，实现学院专业发展的市场化，进一步发挥有能力、有水平、有管理才能的教师的积极性，为“能人”提供一个脱颖而出的平台。有能力管理好一个专业的、有本事开发一个新专业的，学院就聘其为专业教研室主任，相当于专业法人代表，可以选聘教师，组成一个良好的团队，负责本专业从开发、招生、学生管理、就业的所有事宜，系部将进一步转变为服务和监管机构。同时我们还将实行专业开发的项目管理制、课程建设的课程负责人制。

学院的管理重心下移到了教研室，改变了以前人力资源管理的组织和个体二维模式，让团队成为第三个人力资源管理的维度，充分调动了教职工的能动性和危机感。另外，所有的职能部门也从繁琐的日常事务中摆脱出来，能更好地站在学院的宏观层面履行自身职能。

3 未来导向，基于团队目标的动态绩效考核

绩效管理是人力资源管理体系的枢纽，具有三个功能(1)标杆或导向功能，即通过绩效标准的确立向员工表明“什么是学院期望的行为和结果”，从而引导教职工的行为。(2)评价和认可功能，即对教职工的表现做出合理的评价和矫正，并运用于学院的人事决策。(3)发展和教练功能，即通过绩效管理的程序为教职工实现高绩效提供反馈、辅导、支持和教练。

为了适应团队的工作方式，近年出台的绩效考核制度同过去相比作了三个方面的改变(1)由过去导向转变为未来导向。更加重视团队的长期价值，而不仅仅是注重既往和目前的业绩。通过出台基于未来的绩效考核目标，对下属部门、单位今后的工作进行引导。(2)由强调团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；学院只对二级单位整个团队及其负责人进行考核，二级单位内部职工由其单位进行考核。(3)在评价要素中侧重团队导向的行为，团队导向的行为包括支持、沟通、协调、反馈、监控、团队领导、团队认同等行为。

从绩效管理的程序方法上，我们把过去由上司评价下属的绩效评价方式改为更广泛的民意测评。学院每年将在中层干部所在的部门进行民意测验，把其作为一个重要的评价指标，同时引入“内部客户”的概念，要求职能部门的团队必须接受其服务对象――系部负责人的评价，这种360°绩效评价把所有团队成员和被服务对象作为评价者，评价维度不仅包括个人的工作成果，还包括对团队中他人的支持行为。

然后，我们把绩效考核的结果与薪酬挂钩，排在最后一等的将进行诫勉谈话，同时调低岗薪。这样使我院的绩效管理成为一个团队整合和发展的机制，从而真正回归到绩效评价的本旨。

4 能本管理，达到人力资本的可持续优化

作为一所从中专升格过来不久的高校，像所有的高职院校一样面临人才短缺的瓶颈。如何尽快打造一支以双师素质教师为主的专业教师队伍和业务熟悉且管理才能突出的党政干部队伍显得尤为重要。我们采取了竞聘上岗、继续教育、待遇引导三位一体的能本管理方式。

首先，我们在行政岗位实行全院范围的竞聘上岗，专任教师则由教研室主任选聘，三年一个轮回，保证了所有的教职员工处于一种持续的压力中，为能本管理打下一个良好的基础。

三级人力资源管理范文第2篇

关键词：人力资源；集约化；流程优化

作者简介：赵德仁（1971-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部主任，高级工程师；王兴鹏（1973-），男，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部副主任，高级经济师。（辽宁?辽阳?111004）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0024-02

辽阳供电公司在国家电网大力推进“三集五大”管理体系的背景下，对人力资源管理流程进行了系统优化与合理再造。该工作于2012年2月启动，经过近五个月的设计、试运行、反馈和完善，在组织平扁化、管理集约化和作业精益化等方面已经取得了良好效果，同时也积累了可以运用和推广的典型经验。

一、专业管理目标描述

1.管理理念及目标

在“三集五大”体系纵深推进的大背景下，辽阳供电公司人力资源管理工作坚持集中、规范、高效的原则，以提高效率和效益为导向，以“三定”、“三考”为抓手，以高端人才培养和优化人力资源配置为重点，以深入推进“六统一”为主线，以激励约束机制为保障，最终建立制度标准规范、流程清晰顺畅、专业分工协作、调控监督有力、机制运转高效的人力资源集约管控体系。

随着“三集五大”体系逐步落地，人力资源各项管理工作也进行了全面而系统的调整，其中流程管理是人力资源管理变革中的首要问题。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置机制、绩效考核机制、培训考试机制为管理目标，最终形成一套结构分层、内容分级、前后连贯、流向清晰和职责明确的人力资源管理流程体系。

2.管理范围

“三集五大”体系下人力资源管理流程优化与再造的主要研究方向是在“三集五大”体系下对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。其主要内容包括人力资源管理流程优化方法、人力资源管理流程再造步骤、人力资源管理整体流程优化与再造、人力资源规划流程优化与再造、组织管理流程优化与再造、岗位管理流程优化与再造、人员配置管理流程优化与再造、队伍管理流程优化与再造、培训管理流程优化与再造、绩效管理流程优化与再造、薪酬福利管理流程优化与再造。

二、主要管理做法

1.人力资源管理整体流程优化与再造

人力资源管理流程优化与再造的总体思路是从组织导向转变为流程导向，使组织配合业务流程运转而非流程配合组织运转。其主要指导思想是以结果为导向设计人力资源整体流程和各业务模块流程的节点、流向和职责，并将细分后的作业动作、工作单元、工作模块和工作任务所涉及的流程进行有序编排和精益化整合。优化与再造后，形成了全新的业务管理流程，新流程将人力资源各模块按时间先后和因果关系进行了整合，将原有业务模块按流程导向思维进行了科学编排。

2.人力资源规划标准流程建设

人力资源规划流程在人力资源管理工作中主要起到以下两个方面的作用。第一，提高了人力资源配置效率。第二，降低了用工成本。人力资源规划流程建设分为三个步骤。第一步，将人力资源规范划分为人力资源供给状况预测、人力资源流动情况分析、人力资源需求预测、人力资源供需对比分析和任务措施五大核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，制作标准业务流程图。

3.组织管理标准流程建设

组织管理流程建设对组织管理规范化、标准化和精益化发挥了至关重要的作用。组织管理是通过建立组织结构，设计岗位体系，明确权责关系，使组织中的成员相互协作并共同努力，从而最终实现组织战略目标的过程。

组织管理流程建设分为三个步骤。第一步，将组织管理划分成组织结构模式选择、职能部门确定、工作量平衡、下级组织结构设计、职能职责确定、组织机构图编制和组织职能职责说明书编制七大业务单元；第二步，明确职责和业务流向；第三步，编制标准业务流程图。

4.岗位管理标准流程建设

岗位管理是指以企业战略、内外部环境、员工素质、企业规模和专业技术等五大因素为依据，通过岗位分析、岗位设计、岗位描述、培训、规划、考评、激励与约束等过程控制，从而实现由事定岗、因岗择人。

岗位管理流程建设分为三个步骤。第一步，将岗位管理划分为工作分类、工作量核定、定编、定岗、定员、岗位分类分级、岗位素质模型建设、岗位体系表编写、岗位说明书编写和岗位素质模型库编写十个业务单元；第二步，确定职责及业务流向；第三步，制作标准业务流程图。

5.人员配置管理标准流程建设

人力资源优化配置的根本目的在于持续提升人力资源利用率，节省企业用工成本，提高企业劳动生产效率。科学的人员配置可以使公司各层级、各部门、各岗位的员工数量、质量和结构配置达到最优化的效果。人力资源配置就是合理利用员工体力、智力、知识力和创造力等素质，通过人与岗的完美匹配，创造良好的人力资源使用环境，使人力资源与物质资源和财务资源有效结合，从而产生最大的劳动生产率。

人员配置管理流程建设分为三个步骤。第一步，将人员配置管理内容划分为人员配置计划指标分解与下达、用工需求提报、人力供需平衡分析、补员备员计划编写、内部调配、用工方式选择、人岗匹配和员工花名册编写核心业务单元；第二步，明确职责与业务流向；第三步，编制标准业务流程图。

三级人力资源管理范文第3篇

人力资源管理师考试全国统一鉴定报名条件如下：

---人力资源管理员(国家职业资格四级)

1、具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。

2、具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作2年以上。

3、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书。

4、具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。

---助理人力资源管理师(国家职业资格三级)

1、连续从事本职业工作6年以上。

2、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

3、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

4、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。

5、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。

6、取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

7、具有硕士研究生及以上学历证书。

---人力资源管理师(国家职业资格二级)

1、连续从事本职业工作13年以上。

2、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。

3、取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

4、取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。

5、具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

6、具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

7、取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。

---人力资源管理师(国家职业资格一级)

1、具有学士学位(含同等学历)，从事本职业工作9年以上，经一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

2、具有硕士学位(含同等学历)，从事本职业工作6年以上，经一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者。

三级人力资源管理范文第4篇

关键词：医院；医疗卫生人员；人力资源管理

医院人力资源就是医院中具有学历和技术职称或者有特殊专长的技术人员、后勤人员以及管理人员[1]。人力资源管理就是医院组织对技术人员、后勤人员以及管理人员进行有效的管理。为了提高医院人力资源管理的有效性，要加强医疗卫生人员对医院人力资源管理的认知程度，才能保证人力资源的有效利用。

1 资料与方法

1.1一般资料 选择我市的二级医院和三级医院作为调查对象，使用随机抽样，选择我市3所二级医院与3所三级医院进行调查。对医院医疗卫生人员的年龄、岗位以及科室进行随机抽样，发放1200份问卷，保证回收率97%。

1.2方法 利用分层随机抽样的方法展开问卷调查，调查项目有15个，每个项目最大分值为5分，1分为较差，2分为一般，3分为良好，4分为较好，5分为很好。

1.3数据分析 问卷由EpiDate3.0录入调查数据，通过SPSS13.0统计学软件进行统计学分析，数据由t检验[2]。

2 结果

医疗卫生人员对医院人力资源管理认知度最高的是管理者的管理观念，认知度较低的是医院制定管理战略的参与度（见表1）。

3 讨论

本次研究发现医疗卫生人员对医院的人力资源管理认知程度最低的项目是个人发展空间与医院战略制定参与度。这说明医院的管理组织只把医院医疗卫生人员当做一种劳动力，不是一种可开发的资源[3]。医务人员的个人能力与自身价值得不到好的发挥，也缺少合理的绩效评价方案，从而不能提高医疗卫生人员的工作积极性。本次研究医疗卫生人员对医院的人力资源管理认知程度最高的是管理组织的战略观念，这说明医疗卫生人员能够认同医院管理者的管理方案措施。

不同学历、年龄段、科室、所在岗位、在职年限的医疗卫生人员对医院人力资源管理的认知差异具有统计学意义。30～40年龄段的医疗卫生人员对医院人力资源管理的认知度较低，由于该年龄段的人群处于事业发展期，面对家庭、事业以及生活的多重压力，从而降低了该年龄段医务人员对医院人力资源管理的认知度[4]。

本研究发现不同年龄段的医疗人员对医院人力资源管理的认知程度有所差别，不同学历的医疗人员对医院人力资源管理的认知程度各不相同。数据差异具有统计学意义（P

为提高医院医疗卫生人员对医院人力资源管理的认知水平，可建设医务人员选拔制度和配置制度。医疗卫生人员的选拨要从招聘人员中选择符合实际需要的人员，要符合医院的发展目标，内在知识、技能水平要符合医院审查标准，还要具有一定的学历水平，具有临床经验、科研经历。

开展医疗卫生人员的培训制度要与医院的发展目标紧密结合起来，实现医院价值跟医务人员价值的高度统一，加强对医疗卫生人员的培训，提供医人务员个职业生涯发展空间，同时也要培养团队的合作精神，打造具有规范化、制度化的培训制度。

建立薪酬管理制度，医院要构建具有多个层次和多个维度的绩效评估体制，例如服务对象方面、财务方面以及内部流程和学习成长方面。薪酬设计要遵从按劳分配，体现技术含量，提倡效率优先以及可持续发展的原则，建设公平的薪酬制度。

参考文献：

[1]袁. 医疗卫生人员对医院人力资源管理的认知研究[J].山东大学，2009，02（22）：12-13.

[2]蓝剑楠，许亮文. 杭州市级公立医院医务人员对医院人力资源管理认知现状调查分析[J]. 现代医院管理，2012，01（11）：46-48.

[3]蓝剑楠. 医院人力资源管理对医务人员工作满意度的影响因素分析[J].杭州师范大学，2012，21（01）：23-24.

三级人力资源管理范文第5篇

【关键词】人力资源；管理效能；评价体系

一、关于人力资源管理及其效能评价指标体系

国外学者研究人力资源管理问题的时间较长，经验较为丰富，研究者梁松，史本山总结以往国外学者关于人力资源管理实践问题的观点，主要得出以下结论：（1）在人力资源管理实践变量中，招募的力度、每年平均受训的时间及晋升的标准三个变量应该适当加强。（2）10项最佳人力资源管理实践变量主要包括选拔制度、绩效评价、薪酬与激励、工作设计、申诉系统、信息共享、态度评价和管理与参与。（3）最典型的人力资源管理实践变量分别是：相对发达的内部劳动力市场配置（涉及晋升、培训和个体的职业发展）、灵活的工作组织系统、基于绩效的薪酬实践、高水平工作团队和员工参与、广泛的内部沟通。近年来，国内研究者越来越多地将精力投入到人力资源管理评价当中去。目前国内的有关学者大多同意人力资源管理效能评价的指标体系主要包括三级指标内容的观点。其中，一级指标主要包括技能指标、效益指标、效率指标和质量指标。每个一级指标基本包括两个二级指标，比如技能指标又包括管理技能和专业技能两个二级指标，效益指标又包括效益市场和财务效益两个二级指标，效率指标包括生产效率和执行效率，而质量指标则包括绩效管理和人力资源规划两个方面。而每个二级指标之下又包括了具体的三级指标，详细的内容用图表表示如下：

二、人力资源管理效能评价指标体系构建的重要性

（1）它将有利于更进一步地实现资源的合理有效配置。通过合理的评价指标对人力资源管理效能进行评价，人力资源管理者才能够有效识别那些能够明显提高组织绩效的人力资源活动，才能实现“用有限的投入得到最佳的回报”的目标如此也才能保证人力资源活动实施的有效性。除此之外，对人力资源管理效能进行客观的评价，还可以及时地帮助企业纠正决策的偏差，从而避免了相关资源的不必要的浪费，也在一定程度上减少了不当决策所带来的风险，也才能实现企业资源的合理有效配置。（2）它将在一定程度上引导企业管理者的管理行为。合理的人力资源管理效能评价才有可能使企业的管理者和员工既看到企业在人力资源管理上的投入，又能够看到其有效的产出，还能够将人力资源管理对企业的贡献情况较为清楚地显示出来。根据人力资源管理效能的评价情况，企业管理者会做出对企业管理决策的调整，更加合理地增加人力资源管理的有效投入，积极地改变员工的态度，努力地提高员工的职业技能。（3）它将有助于企业在整体上制定有效的人力资源发展战略。进入21世纪以来，人力资源已逐步成为现代企业发展的重要的战略资源，全球经济实力的竞争正在逐步向着人才竞争的趋势转变。不管是应用现代信息技术发展企业经济，还是合理有效地进行企业变革，都需要更加专业的人才，这也就要求企业要更加注重制定和实施人力资源战略，主要包括培训企业所需人才。（4）它将有利于企业在竞争中保持并发挥自身的优势，实现经济的持续健康发展。合理有效的人力资源管理效能评价，能使企业更加有效地加大对员工开发的投入，提高企业员工的职业技能和专业素质，也提高了员工的行业竞争力、这在知识经济时代已经全面到来的今天，无疑是为企业创建一个知识新、技术全、素质高的核心领导团队提供了可能，也就是在一定程度上提高了企业的核心竞争力。因此，企业管理者应该充分认识到，加大投入用于提升企业员工的技能，不断加大人力资源的开发利用强度，不仅是为提高企业当前的管理水平做准备，而且是为企业未来的发展储备力量，与此同时，这也为企业员工提供了潜在的发展机会，将其作为员工职业生涯当中的一种激励和报酬，为员工增加了工作动力，有效地提高了其工作热情，使其更大程度地发挥主观能动性来为企业创造收益，进而推动了企业的持续发展。

三、如何构建人力资源管理效能评价指标体系及有效地进行评价

要想优化配置人力资源，仅仅制定了合理有效的人力资源管理制度还是远远不够的，除此之外，还需要着力提高人力资源管理的执行效能。只有构建了科学合理的评价指标体系，才有可能准确有效地评价人力资源管理的执行效能，才有可能最终推动人力资源的合理配置，最大程度的发挥人力资源的战略意义，从而促进整个企业的向前发展。第一，重视人力资源管理效能评价，转变企业管理者的管理理念。随着世界经济的不断进步和发展，人力资源逐渐成为企业重要的战略资源，人力资源管理日渐得到重视，企业管理者的观念目前正处在向重视人力资源管理转型的时期，尚未充分认识到人力资源管理的重要性，其管理理念尚处在比较落后的阶段，造成了企业员工发展不能满足企业发展的战略需要，不能有效利用人力资源管理创造更大的经济效益。第二，提高企业管理者的素质，制定合理的企业员工绩效考核制度。评价人力资源管理效能，归根结底还是对人的评价。其中主要包括的是企业管理者的管理能力及员工的工作创造能力。目前企业较多强调加大对员工的管理力度，而忽视了管理者本身素质的提高，不利于制定科学合理的人力资源管理制度；完善员工绩效考核制度，奖罚分明，才能充分调动企业员工的工作积极性，使其不断地发挥对工作，对企业的创造力和能动性，从而为提高企业的整体竞争力提供了保障，也为构建合理的人力资源管理效能评价的指标体系充实了内容，提供了可能。第三，加大对人力资源的资本投入，完善人力资源体系。企业管理者的观念转变、素质提高的同时，还要加大对人力资源的资本投入，重视企业员工的培训工作，为企业员工提供充分的提高自身业务能力的机会，还要建立严格的培训制度和培训目标，保障积极的培训结果，才能确保企业员工业务水平的不断提高，才能促进人力资源管理的不断规范，也才能提高整个企业的经济效益，从而为构建合理的人力资源管理效能评价添砖加瓦。

总之，人力资源要实现合理优化的配置，就要提高企业管理者的人力资源管理能力，也就需要科学的指标体系来评价人力资源管理的效能。但是，人力资源管理是一个复杂庞大的管理系统，构建合理的相关指标评价体系既具有重要性和必要性，同时也具有困难性和挑战性，目前在该研究领域已有一些研究成果总结分析如上，而要想更加科学有效地来评价人力资源管理效能，还需要在以后的管理实践中多做积累。

参考文献

[1]梁松，史本山．人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效[J]．软科学．2009，23（11）：102

[2]李浩．企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建[J]．经济导刊．2011（10）：70