人力资源管理的变革
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人力资源管理的变革范文第1篇
公共部门的人力资源管理是指通过对公共部门的就业人员进行合理配置和管理，来提高公共部门人力资源的工作技能，实现公共部门的战略目标的全过程。公共部门与其他部门相比有其特殊性，主要表现在以下几个方面。
1.公共部门人事行政机构复杂
公共部门是一个横向部门化，纵向层级化的庞大组织。而这样的一个庞大组织体系又是按照完整统一的原则建立起来，它要求公共部门的目标必须一致，信息传递必须快速有效。这也就必然使得公共部门的人力资源管理活动具有广泛性和复杂性的特点。
2.公共部门人力资源管理具有特殊性
公共部门不同于其他社会部门，它在追求经济效益、注重产出的同时更要侧重于追求社会效益和社会秩序的稳定。因此，应建立一套适合于公共部门人力资源管理的绩效评估体系。
3.公共部门人力资源管理的影响具有广泛性
虽然随着市场经济水平进一步提高，市场在整个资源配置中的作用也越来越大，但是公共部门在整个社会发展中的调控作用仍然是其他任何组织不能取代的。如何安排人，安排哪些人担任要害公共部门的调控角色都将对整个调控作用和效果产生重大影响，进而波及到整个社会的运转。由此可见，公共部门人力资源管理对整个社会的影
响是相当大的。
二、中国传统人事管理存在的问题
我国传统的干部管理制度是典型的人事管理模式，是革命战争年代延续下来的，它存在着诸如管理对象笼统复杂、管理权限过分集中、管理制度不健全等弊端。改革开放以后，我国对这一制度进行了改革，20世纪90年代，我国对政府的机关工作人员实行国家公务员制度，试图通过对国家干部的分类管理摸索出一套适合中国国情的管理制度，并为其他公共部门的人事管理的科学化提供一套可资借鉴的经验。此后，改革并没有止步，我国继续进行不断的探索，如领导干部竞争上岗、公务员工资制度改革、事业单位的大规模聘用制改革等。其中的一些改革与西方新公共管理背景下引入私营部门的经验和做法的改革有异曲同工之处，但也存在一些问题。
1.缺乏人力资源管理的系统思考和建构
没有进行整体性的人力资源管理体系构建，头痛医头，脚痛医脚，导致人力资源管理工作支离破碎，难以发挥其在组织管理中的系统整合和提升效能的功能。人力资源管理是一个系统工程，各个环节之间密切联系，缺少任何一个环节，都可能影响其它环节效用的发挥。
2.人力资源管理基础工作薄弱
中国的传统文化是重感性轻理性，重经验轻科学，因此，长期以来规范化建设都较薄弱。如组织设计欠缺，纵向之间和横向之间职责不清；缺乏系统和规范的职位分析，制约着人力资源管理其他环节如人员编制、招聘管理、薪酬设计、绩效考核等的开展；薪酬设计缺乏个性化的考量，过于线性化，导致平均主义的分配制度。
3.没有形成以绩效为本的现代人力资源管理理念
首先，重过程轻结果的传统科层制的痼疾仍然在众多领域蔓延。其次，重使用轻开发的传统用人观仍然存在。虽然执政高层领导多次强调并出台了相关的政府文件，要求把人事工作的重点转到整体性人力资源开发上来，但其践行却是举步维艰。
4.现代人力资源管理存在制度性的缺陷
首先是表现在多重管理体制尚未理顺。其次是政出多门的人事政策。再次是用人单位缺乏足够的人事自主权，没有多大的制度创新和管理创新的余地，能够做的只是在统一的既定政策中进行个性化和非特殊化的管理。由于人事管理权力过于集中，管人与管事相脱节，用人单位缺乏调节和激励员工行为的必要手段。
5.业务部门主管缺乏人力资源管理技能
现代人力资源管理强调各部门主管均要承担人力资源管理的主要职责，他们在诸如人事编制、岗位职责、员工招聘、培训、职业生涯发展等方面发挥重要作用。但由于我国在选拔管理人才时，存在着重专业知识和业务能力而轻综合素质的倾向，不少专业人才在被提拔为部门主管或在更高层次的岗位上任职后，其综合素质与岗位的要求不相匹配，尤其是不善于做人力资源管理工作，结果影响了组织整体的工作效能。
三、变革中国公共部门人力资源管理的思考
1.从战略和国家未来兴衰的高度认识人力资源管理在公共管理中的地位
信息时代和知识经济的到来，使人力资源在经济和社会发展中的作用凸现出来。中国是一个人口多、人均自然资源相对短缺的国家，要想在未来的竞争中赢得优势，缩短甚至赶上西方发达国家的发展水平，人力资源是一个关键的因素。改革开放以来，中国经济社会获得了快速发展，但支撑这种发展的是粗放型模式，今后能否继续保持这种发展势头，是摆在我们面前的严肃课题。如果我们只满足于这种外延式的增长方式，将无法立足于世界民族之林。只有走内涵式发展的道路，才能走出自身特色；只有创新，才能实现超越。而内涵式发展和创新的源泉却来自高素质的整体人力资源。
2.从管理的基础工作抓起，整体配套，系统推进
中国的国民意识带有一定程度的重感性轻理性、重经验轻科学的传统，不少西方人事科学中有价值的成分并没有在中国扎根。因此，我们需要从基础工作做起，为人力资源构建一个规范的操作平台。此外，还应把人力资源管理当作一个系统来建设，克服那种急功近利和断章取义的趋向。只有这样坚持不懈和系统推进，才能逐渐把人力资源管理系统健全和完善起来，发挥其应有的效能。
3.健全以绩效为导向的管理理念
将公共部门与私人部门比较，我们不难发现公共部门内部缺乏一种竞争机制，这就必然导致一部分公共部门的工作人员的潜能未得到有效的刺激和开发。通过健全以绩效为导向的管理理念，对公共部门及其工作人员开展绩效评估，从而在公共部门之间和部门内部人员之间引入竞争机制，让其在竞争环境的压力下不断地进行自我学习，自我发展，提高工作技能和工作效率。这也有利于带动整个公共部门全体的运转效率提高，国际竞争的实力增强。另一方面，可以明确了解部门内部的人力资源素质和能力状况，以便为人力资源的培训和开发提供科学依据。
4.完善体制，下放人事管理权力
制度变革和下放权力既是西方公共部门人力资源管理改革的经验，也是我国改革开放成功的重要因素。目前，一个重要的工作是要理顺公共部门人事管理体制上多重管理、政出多门的状况，并且要适当下放人事管理权力。当然，在中国这样一个单一制的国家结构形势下，需要保持一定的相对集中，保证全国公共管理的基本规范，如有关人力资源管理的原则、基本的人事政策以及公职人员的基本行为规范等方面。但在具体的人事执行和操作层面的制度和办法方面的权力是可以下放的。中国公共管理涉及的范围大，各地各行业的情况各不相同，那种搞大统一的管理思维是不切实际的。
5.立足于能力和素质的人力资源开发
首先是要建立学习型组织，这是信息时代的要求。只有不断学习的组织才能适时进行变革，保持生机和活力。其次，改变传统集中运动式的培训方式。一个有效的培训应该是对任职人员的能力结构进行定位，然后针对其中的不足实施培训。最后，培训应立足于任职人员的综合素质的提高。
公共部门人力资源管理的效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象，也关系着我国参与21世纪以人才为中心的科技竞争的实力和水平。我们应当不断研究新方法和新理念，对我国公共部门的人力资源的潜能进行有效开发，提高整个公共部门的从业人员的整体素质和服务能力，更大程度上满足公众对公共服务产品的需求。
参考文献：
[1]滕玉成 俞宪忠主编:公共部门人力资源管理，中国人民出版社，2003年版.
[2]陈振明主编:公共管理学，人民大学出版社，2003年版.
人力资源管理的变革范文第2篇
2011年HR管理的关键词之一就是幸福。幸福是一种技能，需要学习。
在未来的战略规划下，身为企业界的HR管理者，如何规划自己的新战略是目前需要认真思考的问题。
为什么幸福企业很重要
从工作情商的角度来看，“幸福企业”是一个必要的概念。现在越来越多的企业开始关注员工幸福力，之前就有个别企业的员工因为心理原因，选择结束自己的生命，从而造成一系列恶性事件的发生。如果员工的心理健康产生问题，将给公司人力资源的管理带来极大负担，也将对企业形象产生严重的负面影响。
另外，调研发现，离职率一直居高不下，20%的行业存在难以控制的高离职率。尤其是企业的中高层管理人员，他们因为工作量太大而造成过劳的现象比比皆是，这一人群心理负担急剧加重，于是也就没有“幸福感”可言了。其实，压力是一个普遍现象，从公司高管到基层员工，每个人都会有不同程度的压力。智联招聘的调查报告显示，48%的人觉得压力很大，72%认为工作压力影响生活，68%认为自己有轻度到中度抑郁倾向，2%的人有严重的抑郁倾向。
EQ融入幸福管理
如何提升员工满意度，有一个关键因素就是情商。情商，用一句话定义就是一个人运用情绪的能力，或者说自我情绪管理，管理他人情绪，经营双方情绪的能力。我们通过调研发现一个公式：工作表现=20%IQ+80%EQ，而卓越领导者的IQEQ=16。
EQ高手具有辨识自己的情绪、处理负面情绪的能力，碰到挫折的时候可以自我激励，洞察他人的情绪，并且可以满足他人的情绪需求，具有很好的人际互动的能力。落实到常见的企业管理名词当中，其范畴包括压力管理、团队能力、抗挫等。
现在管理学界对员工的工作情商，给出了一个新名词叫做“情绪生产力”。以前看生产力指标往往只关注硬性指标。而现在我们会越来越认识到，人员的情商对于一个计划、战略以及体制架构的影响尤为重要。员工能否完成甚至是超越完成组织要求的任务，做出精彩的表现，都是HR们应该特别关注的。然而，个人的工作情商如何转化为企业生产力呢？从个人工作情商变成团队情商，从与个人、小组、部门、公司内部的合作到与外部合作，都需要团队成员情商的共同提升。通过这样的提升，整个团队的氛围以及运作的机制将会得到改善，从而就会产生出对组织有利的生产力。
与员工的情绪生产力相关的第一个工作就是员工帮助计划，另外一个是工作与生活平衡计划。目前的世界500强企业以及一些内部优良的大中型企业在这方面做得非常好，收效巨大。另外也有一些咨询公司提供的方案，例如心理资本的增值项目，这里特别强调快乐工作的团队，打造这样的团队，可以极大地提高员工的工作满意度。张博士还特别补充说，企业对员工满意度的追踪非常重要。因为满意度的发展趋势决定了这个员工是否会有离职的意愿，如果这个员工连续三年满意度下降，那么他的离职率就会不断地上升。所以对员工满意度趋势的持续研究是非常重要的。作为员工，也会从一系列的幸福计划中获得很多收益：降低职业倦怠，降低职场压力感受，从而对工作更有掌控感，等等。
在现有的架构下，业内人士普遍发现，打造一个幸福企业是企业良性经营管理的重要条件。在过去也已经有不少国内外知名企业开始这样做了。张博士也分享了几个她曾经参与和目睹的国内经营管理的企业的相关案例。
阿里巴巴就是第一个把幸福正式提到管理层会议当中认真讨论的企业。他们提出“把阿里巴巴集团从最有价值的雇主，变成员工最有幸福感的雇主”。阿里巴巴通过专门成立一个幸福小组，对员工工作满意度和幸福度进行调查并持续追踪。并在此基础之上开展一系列活动，如高管幸福力培训等，让员工在工作中真正感受到“幸福”所在。
毕马威也是其中一个幸福企业。他们了解自己的行业容易让员工有压力感，于是成立了一个特别的小组，通过选择一些情商能力高、工作资深的人带领两、三个人。如果员工有任何心理上的困惑和压力，就可以与他们进行沟通。做这项工作的人我们称之为情商教练。
另外，张博士讲到她最近参加的苏州工业园区的活动情况。园区已经成立了一个幸福企业的联盟，他们称之为“企业社会责任联盟”，现在联盟有近100家企业，组织一些固定的活动。可以看出，现在的企业已经开始把员工幸福作为一个目标和方向。
打造幸福企业应该做什么？
第一，必须要让企业文化有新的内涵。每一家公司都有各自的企业文化。现在的企业看重的一些价值包括服务、创新等，但同时还需要把“幸福”变成企业文化的内涵，从而为员工营造一个充满幸福感的工作氛围。
第二，HR在招募时重点关注具有情商胜任力的员工。这些人一般具有积极主动、认真尽责、开放心态、内控型人格等特点，换言之，有情商胜任力的人相信只要自己努力，事情就会有所不同。
第三，要开始规划一系列的职场幸福力提升方案。企业还应该把这些方案作为一个重要的项目来运营。包括员工帮助计划，工作与生活平衡计划和情绪生产力计划。通过观察，目前这三个做法是最有成效的，可以快速提升职场的幸福力。
员工帮助计划（EAP）就是帮助员工解决生活和家庭的一些困扰。如果要把幸福作为一个企业的文化，针对职场新人的培训就非常重要。通过深入沟通来培养员工的幸福力，让他们进入企业之后就与企业的互动连接变得比较融洽，这将是高效而低负担的做法。
工作生活平衡方案，这与员工幸福率有着密切的关联。例如弹性工作时间、弹性工作地点、家庭关怀，同时该方案对员工自身能力成长和培养都非常重要。
职场幸福力的方案。企业HR们可以从两个部分开展：一个是员工个人的情绪生产力，另一个是组织的团队情商力。对于员工个人，可以建立员工的可持续追踪的动态幸福力档案，并对员工做相关的培训。另外从团队情商力角度来说，可以建立情商教练体系，让员工的正面情绪能量可以在组织内部释放出来，以增强团队情商力。
幸福课堂展示
生活中，比较理性的人大脑皮质活跃，较感性的人杏仁核比较活跃。杏仁核是情绪中枢，所有最原始、粗糙的情绪都是杏仁核决定的。那么企业可以做什么呢？就是在大脑里面形成新的神经连接。员工经过培训之后，其大脑会有另外神经连接，在面对同一情景时会作出新的改变。职场上最高的黄金法则是要先处理心情，再处理事情。只有杏仁核安静了，大脑皮质才能变成一个理性沟通的状态。
处理心情
HR们在平时的管理和培训中，要明确员工压力感大的原因不是因为工作量太大，而是他忘了恢复和放松。张博士对此提出的建议是“快做慢活”。工作的时候动作要快，而在相对较短的时间段里，无论是从办公室走到会议室，还是从公司到回家，都要做慢的动作，比如慢慢走路，慢慢回家，慢慢吃饭等。专业人士发现这样的组合非常适合舒缓压力，会让我们的交感神经放松下来。另外，在演讲现场，张博士请每位来宾都尝试做一个动作：闭上眼睛，两拍吸气，八拍屏气，四拍吐气。并鼓励大家回去只要有时间就做这个动作，因为这个动作会启动我们的副交感神经系统，帮助放松，于是大脑会变得更加高效。压力是幸福的最大杀手，妥善处理了压力的问题才能够更大限度地具有幸福感。
处理事情
人力资源管理的变革范文第3篇
[关键词]大数据;医院;人力资源管理;宏观调控
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.061
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
大数据时代的到来，使很多领域都受到很大影响，为适应新的时代背景，各行各业都要积极创新工作方式，在医院的日常运营过程中，人力资源管理工作是一项重要工作，关系到整个医院的凝聚力和服务水平，在大数据时代下，想要切实做好医院人力资源管理工作，就要积极变革和创新工作方法。
1 大数据时代医院人力资源管理革新研究现状
所谓大数据，又可以称为海量资料或者巨量资料，其涉及各项资料，数目十分庞大，即使是通过主流软件工具，也无法在合理时间内对数据进行处理、撷取。虽然国内一些学者已经对大数据时代人力资源管理工作进行了研究，但是在改革方法以及实践措施方面，尚且没有详尽的结论。笔者认为在大数据时代下，我国医院人力资源管理工作主要存在以下几方面问题。首先在国内很多医院中，人力资源管理工作的理念较为落后，对人力资源管理工作缺乏重视，未能对人力资源管理工作做出科学规划，人力资源管理工作往往只局限于人事管理。其次，在我国的多数医院中，人力资源管理体系有待完善。再次，人力资源管理工作看似简单，但要想切实做好人力资源管理工作，需要管理人员具有一定的专业知识，然而就目前来看，一些医院中人力资源管理人员缺乏专业知识。最后，在人力资源管理工作中，应善于应用激励手段，激发医务人员的工作热情。但目前在一部分医院的人力资源管理工作中，管理人员没能妥善运用激励手段，在薪酬分配方面效果不明显。此外在大数据背景下，很多医院的人力资源管理工作都没能与时代接轨。本文探讨大数据时代医院人力资源管理工作的革新。
2 大数据时代医院人力资源管理工作的革新
2.1 国家宏观调控
在大数据时代下，医院自身建立的数据库规模较小，逐渐落伍，无法适应大数据时代的实际需求。在这种情况下，如果由医院自行建立大规模数据库，将给医院带来很大压力，大型数据库建立和维护的费用十分昂贵，甚至会使医院经费无法承受，因此应该由国家来建立全国性的大型数据库，使全国的公立医院都可以使用该数据库。解决了数据库的问题，医院在开展各项工作时就会更加得心应手，在开展人力资源管理工作时，管理人员也可以及时获取各种数据信息，并将其作为工作依据。如在全国性的大型数据库建立完成之后，人力资源部门就可以在数据库中建立医务人员的个人档案，同时可以通过视频、图像、音频、文字等形式，将医务人员的工作情况存在数据库中，以便日后进行查询，这会为医院人力资源管理工作带来很大帮助。
2.2 公立医院自主建设数据库
尽管应该由国家建立全国性大型数据库，但是各个公立医院仍然应该建立自主数据库，确保医院内部的各项信息可以及时整理和存储。在传统的医院数据管理工作中，通常采取数据和实物并存的模式，一些数据在终端上无法查询，只能人工进行查找，这不仅浪费人力，而且工作效率也十分低下，当人力资源部门需要使用数据时，往往很难找到所需资料，甚至会出现资料损坏或遗失的现象，给人力资源管理工作带来很大不便。因此，在国家建立全国性大型数据库的基础上，各个医院应该自主建立本院的数据库，如可以将院内医务人员的基本信息以及工作状况录入数据库中，并且将医务人员工作中存在的问题也录入数据库中，同时录入与问题相关的数据，这样人力资源部门在开展工作时，就可以准确分析出员工出现工作问题的原因，有助于分析解决对策，帮助员工纠正错误，避免医务人员在后续的工作中再出现类似问题。
2.3 创建独立的数据管理部门
在传统的工作中，医院并没有独立的数据管理部门，因此数据收集和分析工作经常产生遗漏和疏忽，导致数据不能及时得到整理和存储，时常出现数据丢失的现象，一旦数据缺失，将会给人力资源管理工作带来很大阻碍。在大数据背景下，数据量更加庞大，数据管理的难度更高，如果采取传统的管理模式，数据丢失等问题可能会更加严重，因此现代医院迫切需要创建独立的数据管理部门，专门负责数据的收集、整理、存储等工作，保障数据信息的完整性，并通过网络与各部门实现数据共享。以使人力资源部门及时获取各种数据信息，提高医院人力资源管理工作的科学性、高效性。
3 结 语
医院在社会发展中的作用是不言而喻的，医院的日常运营过程涉及的事务较为繁琐，涉及的数据量也十分庞大。在大数据时代，医院必须积极革新，转变工作思路，与时代接轨。人力资源管理工作在医院的运营过程中具有重要作用，在大数据时代下，为保证医院人力资源管理工作的稳定运行，必须变革管理方式，满足大数据时代的实际需求。本文提出大数据时代医院人力资源管理变革的几点措施，以期为相关工作人员提供帮助。
主要参考文献
[1]赵红霞.刍议大数据时代给企业人力资源管理带来的变革[J].现代国企研究，2015（4）：12.
[2]宋明洋，刘敬伟，黄小敏，等.大数据时代医院人力资源管理革新研究[J].黑龙江科技信息，2015（25）：167-168.
[3]张任杰.大数据对人力资源管理变革的思考[J].人才资源开发，2015（14）：102.
人力资源管理的变革范文第4篇
关键词：大数据信息时代；人力资源管理；变革；思考
中D分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
前言
信息技术发展突飞猛进，成为推动社会生产力发展的巨大动因。大数据的概念已经悄然渗透到人们生产和生活的方方面面。企业应当把握大数据时代的有利契机，积极进行人力资源管理的大数据改革，敞开怀抱拥抱这场人力资源管理的变革。而企业管理者如何利用大数据去实现企业的自我管理和自我完善革新，是摆在面前的一个重要课题。
一、大数据对企业人力资源管理工作的影响
总理在2017年政府工作报告中指出，数字经济时代已经来临，数字经济和数字家庭是我国今后经济发展的目标之一。数字时代尤其是大数据时代，机遇和挑战并存，企业如果能将生产经营和大数据有机结合，企业势必借势发展，反则企业发展将会受阻。通过利用大数据，企业内部的各种数据转变为可以比较、量化的数据，通过数据发现问题，进而有针对性的对企业人力资源管理工作进行优化[1]。
大数据时代，对企业来说无疑面临着巨大的挑战，面临更高的要求，同时也给企业的管理带来了机遇。大数据可以促进产业结构的创新和改革，还会对企业的管理工作、企业未来发展战略的定位产生一定影响，所以说大数据具有一定的技术价值。因此，企业要进一步保证人力资源信息的数据化管理，可以引进数据在资源管理中发挥主导性作用，在企业发展过程中借助大数据改革人力资源管理工作。同时大数据也是一把双刃剑，一定程度上存在企业与员工信息被泄密的风险。大数据并不是一成不变的，企业内部与外部的变化会引起人力资源管理的变化。在这种环境下，加强人力资源管理工作离不开数据管理的高度负责，加强和重视数据的过滤和选择，确定最高效有力的管理策略。
二、企业人力资源管理在大数据时代暴漏的问题
1.部分企业管理者思想认识不到位
通常情况下，观念的革新和进步首当其冲的影响着改革和创新活动，要想保证管理模式等方面的创新和发展离不开先进的观念来进行指导。传统的人力资源管理理念落后，造成人力资源管理很难获得创新与发展。人力资源管理者对大数据的概念认识不足，不能接受并应用新事物，是导致人力资源管理举步维艰的重要原因。
2.处于人力资源管理支配地位的制度较为滞后
处于人力资源管理支配地位的制度较为滞后，跟不上大数据时展的需要。在人力资源管理的过程中仍旧采用传统的管理方式，对员工采取控制和管理的方式，忽视了“以人为本”的理念，这种管理方式具有明显的缺陷性[2]。
3.企业人才资源培训和继续教育较为滞后
不可否认，随着科学技术的飞速发展，生产力水平获得极大提高，无论在培养人才的速度还是培养效率方面，都获得极大提高。但是当今社会，企业间的竞争更加剧烈，对人才需求的缺口越来越大。大数据时代人力资源人才的培养远远不能满足人才的需求，成为阻碍人力资源管理创新的因素之一。
三、企业人力资源管理在大数据时代背景下的对策
1.构建大数据与人力资源规划体系：事实+数据
企业人力资源管理的最终目标是指导和把握企业的发展情况，主要的任务是预测人员的需求情况，分析企业的员工流动情况。处于大数据时代背景，企业人力资源管理工作主要是通过收集和掌握企业的员工的数据情况，建立相关的结构化和非结构化的数据库，进而分析每位员工的基础、能力、效率和潜在数据，从而对员工的流动性、员工的情况作出全面的分析[3]。如此以来，对员工的情况及时做出预判，有利于企业从容应对人力资源管理工作。以“事实+数据”的形式确定工作方案和计划有利于对员工的数据进行统计和分析。
2.提升大数据与人才招聘配置：网络+数据
企业在大数据时代背景下发展主要依靠智力资源，也就是说，人才资源是推动未来企业发展的重要因素。在人力资源招聘中，企业要善于利用大数据，加大人才引进的数据化，数字挖掘分析人才资源的相关情况，提高对人才的使用效率。新型的社交网络拥有庞大的数据群体，且涵盖了个人多方面的信息，招聘者可以直接了解到应聘人员的基本信息以及详细信息，甚至包括其爱好和性格特征，以及相关的隐私数据。社交网络的迅速发展，为企业人才招聘工作拓宽了渠道。企业的人力资源招聘者借助数据库，以自己人才的需求目标为条件进行搜索和甄别，提高人才甄选的效率和成功率[4]。从另一方面来说，借助大数据对人才的搜索和甄别，可以屏蔽人才招聘者的行为，充分提高招聘质量，节约招聘成本，并大大提高了招聘的效率。
3.建立大数据与员工考核机制：多元化+数据
传统的人才评价方式主要依靠领导者的主观判断，或者仅仅依靠少量的数据记录，评判标准有失公允。但是，大数据时代，完善的数据考核机制和胜任力分析工具有效避免这一缺陷。企业可借助大数据的分析和应用，全面分析员工各方面的工作绩效，有利于公平评价员工的能力，提高员工工作的积极性和有效性。另一方面，借助大数据这一交流平台，员工可进行有效的交流和讨论。通过民主评议和电子投票的方式，提高员工的参与度，增加考核透明化，提升员工对企业的忠诚度。
四、结语
综上所述，大数据时代对于整个国家、社会、企业的影响力不言而喻。对于企业，大数据推动了企业的创新性变革，促进了企业的调整和战略升级。作为企业的管理者乃至企业的人力资源管理者，要具有大数据的眼光，实现人力资源管理工作的创新与变革，是完善人力资源管理体系，提高企业核心竞争力的重要手段。
参考文献：
[1]和云，安星，薛竞.大数据时代企业人力资源管理变革的思考[J].经济研究参考，2014，63：26-32.
[2]李越恒.企业人力资源管理基于大数据的“挖掘”[J].人力资源管理，2015，02：8-10.
人力资源管理的变革范文第5篇
[关键词] 品牌变革；人力资源管理；生态政治学；实践
20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新环境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈，其中最核心的是品牌竞争。可以说，21世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。品牌生态系统作为一个充满活力并不断变化的复杂有机组织(Agnieszka Winkler，1999)和体系，有着极其复杂的层次和结构，政治结构作为整个品牌生态系统的战略控制中心，反映了各战略集团、组织、部门和个人之间的经济利益和社会利益的对立和统一关系。从这个意义上讲，品牌竞争日趋激烈并蕴涵强烈的政治学语境，对品牌变革的政治生态学阐释对考量人力资源管理实践带来了独特视角。
一、品牌变革的生态政治学语境
品牌本是一种市场营销行为，属于营销管理的范畴。美国市场营销协会1960年对品牌的定义被营销管理界普遍接受，认为品牌是指不同竞争者为相互识别而赋予各自产品或服务的名称、说明、标记、符号、形象设计以及它们的组合。品牌作为社会组织通过设立区别标识，为顾客提供独特的价值和承诺而形成的无形资产，在竞争性的市场经济中，已成为竞争焦点和赢得市场的主要途径之一。而对于任何一个社会组织，都是由具有不同背景、价值观和利益诉求的个体和群体组成的，这就形成了组织内部的互动环境，这种互动过程中，组织的各个层面、各个发展阶段，政治行为无处不在。[1]如在品牌生态建设的整个过程中，在品牌定位、品牌塑造、品牌经营和品牌维护中，都充斥着政治学意义上的权力、权利和利益斗争。尤其是品牌变革，要进行资源的重新分配，对于有限的资源，当各部门权力相当、各部门之间存在利益此消彼长的关系或者利益巨大时，更容易产生政治行为。因此，品牌生态政治化，其实质是把品牌生态问题提到政治问题的高度，进而使政治与品牌生态环境的发展一体化，把政治与生态有机辨证地统一起来，最终促进品牌政治与生态环境持续、健康和稳定发展。
(一)品牌变革的核心围绕权力
权力是政治学的核心。从内涵上看，“权力”原义指权位、势力，现一般指职责范围内的指挥或支配力量，是一个政治学范畴；领导权力或控制权力是品牌政治结构的核心，是其运行的基本设置。政治结构是整个品牌生态系统中起控制作用的部分，而品牌生态系统领导权则是它的控制中心。品牌生态系统领导权通过复杂的信息网络上下左右交换信息，把整个政治结构结合为控制品牌生态系统的机构，通过这个机构来控制部分或全部品牌生态系统的活动。[2]随着品牌战略的调整、品牌和组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从高管层的选聘到不同员工的结构优化，人员的更新在所难免。而这一切的变革都是围绕领导或者控制权力这个中心而展开的，一方面品牌变革常常会对某些组织成员的权力和支配地位产生一定的影响；另一方面品牌本身的权力资源、权力关系也要面临重新分配和调整。
(二)品牌变革的动力在于利益
政治结构也就是政治上层建筑，它反映的是品牌生态系统中各战略集团或不同集团的经济利益和社会利益。在商业的发展过程中，各种企业与非企业组织和人在品牌生态系统政治结构中具有重要作用。各种企业与非企业组织和人是一定的战略集团为了实现共同的利益而期待、掌握或影响品牌拥有权力或品牌生态系统领导权力的一种政治组织，尤其是强势品牌拥有企业及其企业群，直接影响着品牌生态系统政治结构功能的发挥。[2]对于品牌变革，利益冲突问题是品牌变革的第一驱动力，计划实施品牌变革的组织应充分考虑变革为组织所带来的利益冲突问题，同时品牌变革必然带来利益的重新界定；从变革的发起者来讲，变革中最大的动力可能来自公司的中层，因为公司的最高层往往是旧模式的缔造者，是旧模式的既得利益者，而品牌变革意味着某种利益分配的改变，中层管理者是组织环境变化中的利益失衡者和有能力发起组织变革的倡导者。
(三)品牌变革机制在于权利
在知识经济时代，品牌变革对于组织更好地适应环境，获得竞争优势有着重要的意义。目前在品牌变革中所普遍采取的文化机制、分配机制、人事机制、柔性机制、缓冲机制和竞争机制，充分考虑员工或管理层的接受程度，讲究民主决策和执行。对于重大品牌变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。另一方面，品牌变革的动力是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润，所以，创新品牌变革机制目的不仅仅是为了调和内部权力关系，而是为了更好地适应和满足客户权利诉求。
(四)品牌变革的方向在于和谐
20世纪 80年代以来，组织生存和发展的外部环境发生了翻天覆地的变化，企业正面临着经济全球化、竞争无国界的崭新格局，各国市场逐渐趋于国际化。因此，要提高中国企业品牌在国际市场的影响力和竞争力，就必须进行品牌战略的变革与创新，[3]其最终目的是让品牌生态系统与内外环境更加和谐统一；使品牌内部各运行要素合理有效地配置及运行机制功能的有效发挥，并对品牌目标的实现、品牌整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响，从而实现品牌生态的健康和可持续发展。
二、品牌变革下的人力资源管理实践：生态政治学维度
从一定意义上来讲，无论是品牌变革中还是在品牌变革后，品牌变革从根本上可以说是一个政治过程。在这种急剧变革的品牌生态环境下，我们认为可以从生态政治学这个全新的语境和独特维度来进行人力资源管理各个流程和环节实践，从而迎接品牌竞争所带来的前所未有的挑战。
(一)资源重新分配：配置合理的权力关系
权力具有两重性，积极的权力是建立在社会化基础上的，它表现为关心组织的利益和目标，帮助群体和成员设置目标、沟通信息，寻找实现目标的途径；消极的权力是建立在个人主义基础上的，表现为统治和屈从，下属完全处在被动地位，潜力得不到充分地发挥。[4]品牌变革中的人力资源管理实践的有效开展，必须削弱管理者消极权力，缩小组织内部的权力差距，向不同层级的管理者配置合理的权力资源，建立低权力差距程度的组织。在品牌变革实践中，领导和高层管理人员倾向于采用授权的管理风格，下属参与决策的机会多、参与决策的程度高，成员参与各个层次的决策和参与解决问题的活动频繁，这有助于避免和降低组织的负面政治化程度。
(二)清晰的绩效评估系统：注重参与
尽早和深入地参与往往给员工一种控制品牌变革的感觉，他们会认为变革是自己的事情。这样，他们可以很好地理解变革，会对变革实施做出更多的承诺，所以，应该赋予基层员工和服务对象更大的决策参与权，在管理过程中将员工利益包括进来，自下而上的而非自上而下的管理决策过程和通过管理层与员工层的直接对话机制实现组织利益。因此，在品牌变革的新形势下，要建立参与式的绩效评估系统，让上司、同事、下属、员工、顾客、供应商等都参与到绩效评估中，这样保证能全方位评估员工的业绩。具体到人力资源管理实践中，可以采取差异化绩效管理方法，把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功品牌变革的经验告诉我们，参与性程度对绩效管理甚至品牌变革的成败有关键性的影响。
(三)合理的薪酬分配体系：关注公平
对组织而言，公平就是政治利益、经济利益和其他利益在全体组织成员之间合理而平等地分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等，[5]这是品牌变革的内在要求和顺利开展的深厚基础。人力资源管理部门要在组织变革中重新进行人力资源的组合，在变革前建立科学公平的选人机制、在变革管理过程中建立公平的薪酬制度，对变革过程进行严格的目标管理和绩效管理，有效地推动变革，并将变革进行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬体系，因为其直接关系到成员的利益分配。一个组织的薪酬体系包括基本薪酬体系和奖励薪酬体系，基本薪酬体系注重内部公平性和外部平衡性，否则会导致并加剧组织内部群体之间和个体之间的冲突，这种冲突将破坏组织内部协作，滋生内部成员勾心斗角、拉拢关系的消极性政治行为；奖酬标准和体系是塑造和增强组织文化的基本方法，应该注意分配公平和获得的权利平等性，从而使组织有效地向员工宣传品牌思想和价值观念，并使之理解认同。
