工程总承包的项目管理目标

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工程总承包的项目管理目标范文第1篇

关键词：建筑业；项目管理；工程总承包

中图分类号：TU71 文献标识码：A

随着我国改革开放的不断深入和发展，国内的社会经济、生产科技和专业管理水平不断提高，建筑市场的管理模式正产生着深刻的变化。工程建设项目的管理日趋专业化、国际化，以往那种由业主自己成立建设指挥部的传统管理模式难以实现专业化管理。而且工程建设项目对于节省投资、缩短建设周期、施工技术和质量以及管理成效的要求越来越高，建设项目的业主势必要减少或转移建设和投资的风险。工程总承包的项目管理模式正好顺应了市场发展的趋势，符合了业主的客观要求。

一、工程总承包的概念和主要方式

根据建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）文中规定，工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

工程总承包区别于一般的土建承包、材料供应及安装承包或其他专业的单一的承包模式，它是对整个项目进行总体管理协调，全面组织实施，并通盘考虑建设过程各阶段，以向业主交付最终成果产品为目标的管理模式。

工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：

1 设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2 设计-施工总承包（D-B）

设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）等方式。

二、工程总承包模式的优越性

工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包，可以提高工程建设管理水平，保证工程建设质量和投资效益；对勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应市场发展形势具有良好的促进作用；是我国建筑企业积极开拓国际市场，提高国际竞争力的有效途径。

工程总承包方式的推广基于其内在的优越性：

1 工程总承包方式有利于降低工程造价。

控制工程造价的关键环节是工程设计阶段，而施工阶段对工程项目投资的影响并不大，在正常按图施工的情况下，往往只有约占项目投资的5%左右。而且工程设计阶段是办公室内作业，设计修改调整和优化的成本相对很低，但却决定了项目的投资规模。由于在施工总承包的模式下，施工和设计往往是由业主分别委托的，设计和施工双方往往难以及时协调，导致经常产生成本和使用功能上的损失。通过工程总承包的方式将设计和施工两者相结合，可以在最大幅度降低成本的前提下，确保工程整体质量。

2 工程总承包方式有利于控制建设周期和工程质量。

由于工程的建设周期和施工质量与承包商的最终收益密切相关，工程总承包方式使承包商在工程设计阶段就考虑到施工的可操作性及简便性，积极采用新技术、新工艺，避免很多在施工中才发现存在的图纸问题，大大提高了工程施工效率，也有助于确保工程施工质量。工程总承包方式对工程的设计、采购、施工、调试和验收的全过程进行质量控制，可以在最大程度上消除工程建设中的不稳定因素。

三、工程总承包在我国的现状和问题

工程总承包管理模式在我国经过二十多年的发展，目前为止已取得了一定的成效，获得了良好的经济效益。但是工程总承包模式在我国的规模还是太小了，施工企业的总承包在绝大多数情况下还是仅限于工程施工总承包。包含设计阶段的工程总承包是非常少的，往往只局限于部分世界银行贷款项目，外商投资项目或合资项目。造成这种现象的原因有以下几种：

1项目业主作为建筑市场的主体，在工程项目建设过程中处于主导地位。在项目建设过程中由于业主方管理水平参差，专业水平不高，对建设程序和法规不熟悉，以及部分业主照顾部门利益、个人利益等诸多的因素，导致了业主方擅自将工程肢解发包、违规分包等这些不规范的行为发生。

2我国建筑市场的产业结构失调，严重缺乏具有总承包能力和强大经济技术实力的大型企业，取而代之的是众多经营范围、经营方式和经营能力都基本相同的中小型企业。企业之间没有区分各自的目标市场，更没有体现出各自技术和管理上的优势，导致了建筑市场的混乱及无序，加剧了工程发包领域的不规范行为，甚至出现不平衡报价、不合理报价等的恶性竞争现象。

3我国现有的关于建筑行业的有关法律法规和保障制度还不够完善，没能有效规范业主工程建设的行为，保障承包商垫资施工的措施，以及有利于承包商融资建设的市场环境，承包商在实施工程总承包的过程中承担了很大的资金风险。我国必须加强建设行业的法律法规建设，规范建设方的建设行为；同时为实现工程总承包创造条件，以法律形式保障垫资带资建设的承包商，明确建设项目还款最低利息和资金偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险，鼓励工程总承包模式的推广。

4我国大多数建筑企业在工程总承包方面缺乏经验，综合水平较低，具体表现在其咨询服务能力、设计管理能力和融资管理能力上的缺失。施工企业没有制定完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系的经验，行业协会没有有效开展培养实施工程总承包服务的相关管理人才的活动，人才交流及工程总承包业务推广也不充分，使我国工程总承包的发展与国际上的差距越来越大。

四、施工企业向工程总承包企业转变的关键

施工企业因其固有的经营范围、经营方式和经营能力，在工程施工阶段中的管理水平相对较高，故在向工程总承包企业的转变过程中，关键在于要着重加强咨询服务、设计管理和融资管理这三方面的能力。

1提升咨询服务能力

工程建设活动耗资巨大、回收期长、涉及面广，项目建设前期业主方需要做大量的调查及可行性研究，为投资决策提供充足的依据和数据支持，这就需要分析包括项目定位、市场对象、投资规模、建设方式、财务资金计划、投资来源、项目经济及社会效益等多方面因素。这关系到整个项目的投资成果，因此需要有丰富经验的专业人员来完成，施工企业增加项目前期咨询服务的专业人员，能大大提高企业咨询服务能力，可为企业及早地参与项目建设前期准备提供必要的技术支持。

2加强设计管理能力

我国建筑业体制与国际的不同主要在于我国是实行设计与施工相分离的，要实现工程总承包，施工企业则必须具备相应的设计能力。随着CM方式（Construction Management）即"边设计、边施工"模式的不断发展，其具有可以有效缩短建设周期、降低投资风险等优势越来越明显，受到大多数业主的认同和接受。施工企业以往简单的按图施工的方式已满足不了市场的需求。在国际工程项目中，建筑师往往在图纸中表达的只是工程的总体设计要求，要实现其建筑设计意图，还需要承包商自行深化，并完成大量的施工图纸设计和优化。

3开拓融资管理能力

目前国内普遍建筑企业自有资金少，不能满足大型建设项目带资承包的需要。要开展工程总承包业务，尤其是承接国际工程，需要承包商具备很强的资金实力或融资管理能力，能进行大额资金的垫资带资建设。但目前国内银行对建筑企业的信贷额度很低，而且国家控制外汇信贷的规模，贷款审批时间长，审批手续繁杂，融资问题势必成为制约企业开展总承包业务的绊脚石。开拓企业融资管理能力，发展创新建筑业企业经营管理理念，使企业的经营实现依托社会资金投资来创造利润。

五、提高企业自身业务水平

施工企业要实现向工程总承包企业发展，除了需要提升咨询服务能力、加强设计管理能力和开拓融资管理能力这三方面外，提高企业自身的业务水平也尤为重要。企业自身业务水平包括拓宽业务领域、健全企业内部组织和优化人才结构、提高企业技术能力以及企业风险评估能力等。

1拓宽业务领域

我国施工企业的业务领域比较狭隘，往往集中于房建、工业建筑、码头港湾、道路桥梁等建筑市场的某一领域，而国外工程公司的业务领域则相对很广，包括基础设施、铁路、公路、石油化工、电力水利、机场建设等，具有一定的规模和知名品牌。这些工程业务在管理的内容和流程上都是高度相似的，宽广的业务领域使企业的抗风险能力显著加强，而且促进了企业内部的资源共享和使用效率，提高企业核心竞争力。施工企业要拓宽业务领域就要做好企业资质升级和增项工作，并对业务经营战略作出相应的调整。

2健全企业内部组织和优化人才结构

施工企业开展总承包业务应当借鉴国外工程公司的组织模式，通过健全内部组织来实现企业自身职能的完善，采取事业部制的组织形式，设立项目前期部、设计部、采购部、施工管理部和工程项目验收部等部门。

健全企业内部组织要匹配对应的企业员工专业结构和能力。由于工程总承包的管理范畴宽广，工程总承包企业最需要的是技术水平高、商务能力强、而且工程管理经验丰富的复合型项目管理人才。目前我国大多数施工企业目前还没有完善的吸引和招聘社会上优秀人才的机制，项目管理人才得不到有效的补充和增加，不利于企业的持久发展。

3提高企业技术能力

总承包企业要实现项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理不仅要有良好的组织设计和项目管理机制，还要有先进的项目管理技术和手段。及时掌握工程建设过程中的信息，对有效管理工程项目十分重要，它为及时调整项目建设目标和纠正项目计划偏差提供了必要的条件。但目前我国施工企业的信息化管理程度较低，不重视项目管理软件的开发，使总承包管理水平和能力的发展受到了很大的限制。

工程施工承包是通过提高生产效率来加大利润的产出，而工程总承包注重于总包管理的协调和资源的整合。通过将大量的工作内容分包出去，从而使总承包企业有更多的精力投放到对市场资源的掌握以及对分包单位的管理，是工程总承包企业的首要任务。工程总承包企业通常要管理规模庞大的施工队伍，要保证企业高层能够对工程建设过程进行有效控制，对企业的标准化程度要求非常高。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现。

4提高风险评估能力

工程总承包因为包含勘察设计的内容，它不像施工总承包那样有一套详细的施工图纸作为投标报价的依据，所以勘察设计环节的风险对工程造价的影响很大。而且工程总承包涉及的投资金额巨大，项目资金回收期长，需要考虑总承包企业融资模式的设计、评估业主的还款能力、业主抵押物担保的准备、工程移交转让方式等诸多问题，对这些环节的风险评估，比单纯的施工总承包要复杂得多。

结语

当今的中国是开放的中国，实现新时期我国经济发展的目标，迎接经济全球化带来的挑战与考验，建筑业任重道远，在实践中形成可操作的、与国际发展趋势相适应的建筑工程项目管理运行模式，探索出一条有效的企业发展路径，是国内建筑业企业和从事项目管理工作的人士的重要任务。工程总承包业务方兴未艾，我们必须把握机遇、解放思想、与时俱进，勇于参与国际竞争，切实增强我国建筑业的经济技术实力和国际影响竞争力，为我国建筑业发展贡献力量。

参考文献

工程总承包的项目管理目标范文第2篇

关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构

1建筑工程项目总承包管理的概念

1.1工程项目总承包的含义

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2工程项目总承包管理的特点

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

2工程项目总承包的重要性

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。

2.6利于促进管理的现代化

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3建筑施工项目总承包管理的现状

3.1相关法规不健全

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

3.3工程项目总承包管理组织结构不合理

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。3.4工程项目管理技术有待提升在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4改进建筑施工总承包管理的措施

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2调整项目总承包管理的组织结构

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5结语

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

作者:袁蓓蓓 单位:中国瑞林工程技术有限公司

参考文献:

工程总承包的项目管理目标范文第3篇

关键词：工程 总承包 问题 改进措施

中图分类号： F721.6 文献标识码： A 文章编号：

正文：

施工设计总承包是建筑市场发展的必然趋势，总承包工程项目的施工管理是一个系统工程, 在施工过程中，不可预见与不确定的因素随时都会发生, 施工总承包单位只有统筹规划、严密组织、科学管理、有效协调, 才能使工程项目总承包取得最好的经济效益和最佳的社会效益。

1.工程总承包业务管理中存在的问题

随着市场经济的快速发展，总承包式项目管理在我国建筑行业不断渗透，但是，项目管理中的问题很多，主要包括以下几个方面：

1.1、建设单位方面。仍然有许多建设单位对工程项目管理的思想认识还不够，对自己的在总承包管理中的定位不明确。例如，在项目立项决策阶段，有时一些业主对某些方案胡乱拍板，造成不必要的财产损失。在项目实施过程中，有些建设单位的主观性很强，常常对设计单位的图纸进行设计变更，有时甚至没经过设计单位的同意，随意对图纸进行变更设计，常常导致不必要的返工，这样既增加了成本，也影响了工期。

1.2、施工单位方面。依然有一些施工单位的项目管理意识水平不高，组织管理仍沿用传统管理方法 ，因而不可避免地出现施工组织设计不合理，机械配置不合理等现象，造成各种劳务费及管理费的增加 此外，一些承包商施工现场管理混乱，管理人员素质参差不齐，为了获取更多更大的利润，没有注重工期与质量安全的统一关系，以为工程完工就行，没想到在加快进度的同时影响了质量，导致存在安全隐患。

1.3、设计单位方面。一个工程项目，同一单项 单位工程，可以有不同的设计方案 因此，就产生了不同的造价有些设计单位人员素质不高，缺乏经验，在设计时往往过于保守，不但造成材料大量浪费，也不能有效地促使施工单位进行技术方面的改良，也阻碍了建筑工程行业内新材料新工艺的应用和推广。

2.工程总承包业务的改进措施

2.1明确合同关系, 搞好合同管理和组织协调

合同主要条款要约定完整，包括：承包范围、承包方式、质量要求、工期要求、计价方式结算方式 进度款与结算审核期限、合同价款的支付与调整、双方权力义务、违约争议处理、设计变更与现场签证的程序、工程的变更及变更价款的确定以及计算方法、资料移交等。 例如工期要求中，如须赶工要约定缩短工期费；再如计价方式中应明确采用定额计价，还是清单计价；明确新增工作执行的单价标准 费率标准等。总承包公司的项目管理人员必须熟悉合同条款, 研究合同内容, 树立合同观点, 正确使用合同。工程项目的参建各方, 包括业主、设计、监理、总承包及各分承包单位都是平等的, 任何一方不能强加合同以外的事要求对方加以执行, 应严格按法律法规、按合同约定、按办理程序办事。总承包公司的协调任务, 主要是协调业主及监理单位与分承包单位的关系, 明确业主及监理单位有关工程的事项或意见应通过总承包单位向各分承包单位传达; 反之, 各分承包单位有关工程项目的事项也应通过总承包单位向有关各方传达; 同时协调分承包单位之间的关系; 协调解决工程项目施工过程中出现的其它问题。

2.2发挥总承包公司的技术和管理优势, 做好质量控制

质量是企业的生存之本, 总承包企业应增强质量意识, 树立“质量是企业的生命, 质量就是市场“的观念, 努力提高现场管理人员的技术素质和管理素质, 根据项目管理规划对质量管理的要求, 实行严格的技术管理, 确保工程满足设计和合同约定的质量标准。在对质量的动态控制管理中, 应做到“事前、事中、事后”三控制。

2.3进行目标管理，切实做好工程项目的进度控制

（1）、在工程项目管理规划中应有明确的进度目标， 以目标指导行动从而制定合理有序的计划工期 科学按排施工。（2）、审核各分包单位编制的项目施工进度计划使其符合总包单位的工期控制目标的要求。将总工期计划分别按年、季、月度进行分解，进而排出旬、周、日的进度计划监督各分包单位合理安排和调配劳力使工程按计划进行。（3）、进行进度检查主要检查工程计划进度与实际进度的差别形象进度实物完成量与工作量完成情况的一致性，找出差别 原因， 制定解决办法。（5）、 应尽可能采用新技术、新工艺、新材料，新机械组织施工，以确保工程优质、快速、低耗、安全地施工。

2.4有的放矢, 做好工程款的管理工作

首先, 总承包单位应要求各分承包单位编制程项目各阶段、各年、季、月度资金使用计划, 并在各分承包单位资金使有计划的基础上, 编制总承包公司的资金使用计划并及时报送业主, 以便于业主进行项目融资。其次, 总承包单位应加强进度计划及统计报表的编制工作, 提高其准确性; 同时应审核各分承包单位编制的统计报表的准确性, 严禁多报、虚报和重复报量。第三, 经营管理和财务管理人员应及时撑握和了解工程款的到位情况、资金的流向, 做到工程款专款专用; 应执行工程款付款审核签认制度, 严格认真审核分承包单位的工程决算书, 并及时报送业主。第四, 管理人员应研究熟悉图纸、招标文件, 找出工程费用最易突破的部份, 从而明确控制的重点。

2.5 建立高效的项目管理机构, 建立健全现场质量和安全保证体系

由于总承包的工程项目往往是工作量大, 技术较复杂, 建筑安装搭接紧密, 土建、安装、水卫、暖通、管线、电信等专业施工环节较多, 建筑材料耗用量大, 施工单位多等因素, 造成施工周期较长并给现场的组织和技术管理带来较多较大的难度, 所以总承包企业应成立高效的现场项目管理机构, 项目经理应由具有相应资质和协调能力强的管理人员担任, 并尽可能选择一些组织能力强、施工经验丰富、技术管理严格, 既懂经济又懂技术的人员组成项目管理班子, 建立健全现场质量和安全保障体系。加强施工现场管理 提高工程技术人员的经济观念，积极协调配合监理工程师抓好质量、工期、安全监督的同时要重视节约投资。工程实践证明没有一个较好的项目管理班子, 有计划、有效率地进行组织和指挥, 是难以达到快速、优质和高效的。

2.6 编制完善的项目管理规划

作为项目施工总承包的总承包公司, 在项目开工之前, 应编制较为完善的项目管理规划, 用以指导施工准备与施工阶段的管理。合理的施工进度计划、施工组织方案和技术措施是施工能否按期完成的保证，一个好的施工方案，既要采用先进的施工方法，又要安排合理的工期，这样可降低施工企业固定成本，从而降低工程造价。但如果采用赶工的方法缩短工期，便需投入更多的人力、机械以及采用新型材料和技术措施等，人工费、材料费、机械费就会增加，因此要科学处理工期与工程造价的辩证统一关系，全面分析，以免顾此失彼。从内容上项目管理规划应比施工组织设计突出以下几点: 一是项目管理进度、质量、安全、成本、现场等目标规划, 二是保证目标实现的措施, 三是管理效果( 技术经济效果) 分析与考核, 四是防范风险管理, 由于项目施工过程充满风险, 项目管理规划应充分考虑防范风险的内容。

2.7安全生产, 文明施工

总承包公司的现场管理人员要牢固树立“安全第一, 预防为主”的安全施工原则, 除要有明确的安全施工奖惩规定外, 并督促各分承包单位要真正建立健全安全管理体系, 真正做到 谁施工, 谁负责。要组织有关人员对各分承包单位的现场安全设施、消防器具、安全工具及安全措施等进行检查, 发现问题及时解决, 彻底消除安全隐患, 以杜绝重大安全事故的发生。

3.结语

在施工总承包工程项目形式下, 成本管理与控制更是一种新的学问, 掌握好这种新学问, 对企业来说非常重要。由于实行工程施工总承包的项目规模都较大,工程技术资料的收集及整理任务也很重, 因此, 总承包公司和分承包单位的技术人员平时应克服 重外业、轻内业的错误思想, 注意对工程资料的收集和积累工作, 及时按有关要求做好工程资料的整理和归档工作, 确保资料的完整性和交竣工的需要。

参考文献

[1]柯红等.工程造价计价与控制.北京:中国计划出版社出版，2006

工程总承包的项目管理目标范文第4篇

关键词：施工；总承包；项目管理

一、概述

（一）工程总承包

在经济全球化飞速发展的当今世界，工程项目日益大型化、复杂化。在全球建筑及基础设施行业，高科技手段的运用，新材料、新技术、新工艺、新设备的运用更是层出不穷。在这种形势下，建设方寻求的并不只是单纯的工程低成本，还有实际风险（资金风险、技术风险、工期风险等）、耗费的精力（建设方班子的规模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的综合考虑下，建设方希望工程项目能够由一方总负责，不愿同太多的工程公司打交道，直接联系并委托总协调人来总体负责，因此就产生了所谓的“总承包商”。

当这个总承包商仅负责全部施工内容的承包和总协调时，称作施工总承包商。当这个总承包商不仅负责全部施工内容，同时负责设计―采购―施工一条龙服务时，即被称作工程总承包商。根据一条龙服务的程度和方式的不同，国际上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程总承包方式。

总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是当前国内市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在房地产开发、大型市政基础设施建设等市场中广泛采用。

总承包与传统施工承包模式的区别在于：承包内容、承包程度、承包商承担的风险和责任、技术含量等方面均不同。最大的区别在于：传统的施工承包只是严格的“照图施工”，并只进行部分采购。

（二）总承包项目管理的主要内容

总承包项目管理的主要内容包括：建立健全项目管理机构，进行项目质量策划，对分包商的管理，目标控制（进度控制、质量控制、成本控制、风险管理、现场管理等），对项目的生产要素进行优化配置和动态管理，这些生产要素包括，人员、设备、材料、施工机械及机具、资金、技术等；另外还包括项目的分包商管理及合同管理等。最突出的特点是，每部分都需要考虑深化设计和优化采购。总承包项目管理的主要目的是在节省资金以及建设方产品要求固定的前提下，在规定的时间内，凭借总承包单位的技术及管理优势完成既经济又具有其他特性的合格项目。

二、总承包模式下的项目管理

（一）合理组建管理机构，建立完整的质量和安全保证体系

总承包管理部门除依法依规合理设置职责岗位外，同时需参考主管部门的规章制度及项目特点确定管理岗位，并结合项目技术复杂程度和规模优选经验丰富、团队协作优秀、技术全面的人员组成项目管理团队；同时，项目必须是一支学习型团队。在学习中实践，鼓励团队成员参加各种培训和交流活动，让每位成员在参与项目的过程中得到锻炼并提高自身的能力，使团队成员心往一处想、劲往一处使。总承包管理部门还应建立完整的现场质量控制和安全保C体系，做到分工明确、职责严格、责任到人。各分包方也要根据总包方的管理模式确定其岗位及人员，且接受总承包方的统一管理。

（二）完善项目管理体系，加强过程控制

总承包单位应结合项目特点、设计深度及专业分包内容等，实施项目动态管理，根据进度进行人员调配。各分包方严格执行总承包方各项项目管理制度。同时，总承包方应将分包方的以下内容统一管理：编制专业施工方案、技术交底、工程索赔、分项工程报检、竣工验收等。

（三）发挥管理优势，做好质量控制

总承包单位建立完整的质管体系并制定详细的质量管理制度及监控制度，对项目质量创优进行实施性的指导；各分包单位必须据此制定相应的质保体系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后质量控制，加强工序质量监控，质量关键点控制。总承包管理部门应结合工程特点，优化质量创优方案，督促各分包方编制质量创优计划，并对现场进行不定期的督查，确保实现目标。

（四）明确目标，做好进度控制

总承包管理部门应明确施工进度目标，制定施工总体进度计划，督促并审核各分包方的进度计划，使其不违背总体目标。总体进度计划必须细化，根据项目特点可以细化到月、周等，然后完善各阶段的计划；同时要求各分包方优化劳动力配置，使工程按计划实施。总承包管理部门负责不定期的检查计划与实际进度的偏差，及工程量完成情况，分析产生偏差因素，与参建各方商讨对策，制定解决方案。总承包管理部门应尽可能采用新工法、新材料、新设备组织施工，组织项目内部人员学习落实并制定详细的方案，督促各分包方完善实施，以确保工程保质保量、安全高效实施。

（五）收放自如，做好造价管理

总承包管理部门应要求各分包方详细编制各节点资金使用计划，并在此基础上，编制各节点经济活动分析，组织管理人员召开经济活动分析会议，项目管理人员应全面熟悉图纸、招投标文件，并充分了解工程款到位、资金流向情况，找出工程费用最易突破的部分并明确控制项目资金和成本的重点，抓住重点，结合总承包合同，编制资金控制方案，同时项目管理人员应严格执行工程款付款审核签认制度，做到专款专用，完善项目的资金使用计划并及时报送建设方。总承包管理部门应加强统计报表的编制审核工作，同时应认真仔细地审核各分包单位编制的统计报表的准确性，杜绝各分包方多报、假报及重报工作量现象的发生。

（六）注重风险，加强合同管理

总承包管理部门应选择合格的分包方及供应商，加强对分包方的资质审查工作，依法公开所选择的分包方及供应商并签订合法有效的分包合同及采购合同，签订合同后及时组织项目管理人员进行合同交底工作并指定专人负责合同管理。总承包管理部门应善于收集施工过程中发生与索赔事件有关的依据和资料，树立全员索赔意识，提高项目施工的管理水平，在签订分包合同时，积极预测可能发生的风险，建立风险预警机制，提醒管理人员加强风险意识，重视如何避免及尽可能的减少风险，把损失控制到最小。

（七）重视安全，加强文明施工

贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”方针，结合项目特点及安全管理目标，建立完整的总承包安全管理体系，督促落实各分包方的安保体系和控制措施。总承包安全部要统一负责项目的安全工作，并成立安全生产领导小组，以总承包方为主，各分包方联合参加；并积极推行“安全到人，责任到人”的制度；组织项目全体员工学习安全生产、文明施工法律法规，明确安全生产责任，协调并管理施工现场的安全生产工作，使安全管理横向到边，纵向到底，全方位地落实安全生产、文明施工的管理工作。

（八）有始有终，加强资料归档

根据竣工资料编制管理相关规定，总承包管理部门应对每个分包方进行切实有效的培训，同时督促各分包商建立与总承包资料管理规定相适应的资料管理制度。总承包管理部门应设立专职资料员进行资料的管理工作，以利于项目资料的规范与统一。

三、结语

通过以上的论述，我们简要且详细的分析和探讨了总承包的概念、项目管理的主要内容、项目管理模式下的项目管理工作。总承包模式下的项目管理是一项复杂的系统工程。总承包方应通过严密组织、精密策划和科学管理来做好项目的管理工作。只有这样，才能使工程保质保量且优质、高效得完成；也能最大限度地提高工程项目经济效益和社会效益，促进我国总承包项目的飞速发展。

参考文献：

[1]孙建军.浅谈工程施工总承包模式下的分包管理策略[J].港工技术，2011（03）.

[2]梁D.实施工程总承包项目管理的路径与措施[J].建筑，2010（21）.

工程总承包的项目管理目标范文第5篇

关键词：EPC项目，分包，合同管理

中图分类号：TU723.1 文献标识号：A 文章编号：2306-1499（2013）04-（页码）-页数

1、引言

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业接受业主的委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。

EPC工程总承包项目的特点：（1）设计和施工深度交叉，工程造价低；（2）工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求；（3）工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量。总之，正确使用EPC管理模式，能够使工程项目建设达到质量优、速度快、造价低的效果。

2、EPC工程总承包模式的风险的产生分析

2、1EPC总承包项目风险产生过程

按照项目系统分类，环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、管理过程系统风险共同因素构成项目系统的风险因素，在一定的转化条件和触发条件下，它们会导致风险事件的发生，最终引起项目的目标系统风险，导致损失，从而产生项目风险。

2、2EPC总承包项目的系统风险

工程项目的风险可以按发生的概率、后果的严重程度、结果属性（项目目标）、项目阶段、风险因素（引发原因）、关联程度、作用对象、项目系统等多种方法进行分类。其中最为主要的就是按照项目系统、风险因素（引发原因）、结果属性（项目目标）和项目阶段四种方法进行分类。（1）按项目系统可分类为：环境系统风险、技术系统风险、行为主体系统风险、目标系统风险、管理过程风险。（2）按照风险因素可分为：自然风险、政治风险、经济风险、社会风险、技术风险、管理风险、组织风险。（3）按照结果属性可分为：质量风险、工期风险、成本风险、安全风险、生态风险。（4）按照项目阶段可分为：决策风险、投标风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行风险。

2、3EPC总承包项目中风险增大的原因

（1）合同条款的变化。EPC总承包合同中风险的分担发生了变化。工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险，有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。在银皮书的规定中，除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外，承包商承担的风险范围明显扩大，得到补偿的机会却大大减少。EPC总承包商主要承担的扩大风险有：1）EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”；2）EPC总承包商承担了“经济风险”。EPC合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定，这就意味着一般情况下，承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”；3）EPC总承包商承担了所有不可预见的风险；4）EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。（2）工作内容的变化。1）工作范围的扩大。EPC模式下，总承包商的工作范围大大增加了，它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话，还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中，常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长。这些无疑增加了总承包商的工作难度，风险也随之增加；2）工作难度的加大。EPC总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加，工作的难度也会明显增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

3、EPC工程总承包模式合同风险预测和防范的优化

3、1增强合同风险预测和防范意识

合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究FIDIC合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。

3、2严格执行合同交底制度

专业合同管理人员组织，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作。

3、3加强变更合同管理

项目过程管理中，合同变更是工程索赔的重要依据。首先，要注重日常索赔资料的积累、整理和汇总，为项目索赔做好基础工作；其次，施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的及时签认，为清概索赔工作奠定基础。

3、4建立合同实施保证体系