工程公司项目管理方案
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工程公司项目管理方案范文第1篇
一、国际项目管理模式的发展和趋势
近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology）技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站，1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。
虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了大致相同的三种形式。
第一，业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。
第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。
第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。为了说明这种新模式，借此机会把我们在南海乙烯工程中PMC作一个简单介绍。
近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，即在项目可行性研究完成以后，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包，而是按照这样的程序来管理项目。
首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做ProjectManagementContractor，译成中文就叫做“项目管理承包商”简称为PMC。
其次把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；
确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EP＋C），这就是所谓的定义阶段和定义工作，
第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。
PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
在我们公司目前承担的南海乙烯项目上，采用PMC管理的办法。PMC的主要工作是：
PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；
完成基础工程设计包，负责组织EP／EPC的招标工作；
完成正负20％及正负10％投资估算；
负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；
为业主融资提供支持；
在执行阶段，不管采用EP＋C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。
经业主同意，PMC的下属公司可以参加投标，参与公用工程、基础设施和工艺单元的设计／采购／建设工作，但是，参加投标的公司不能只是PMC下属公司一家，而且，一旦参加了投标，该分公司便不能参与评标或授标工作。
这是我们执行PMC一些不成熟的体会。
目前，这三种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在的，只是在使用的强度上有较大的不同。
国内基本建设上更多的偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目；EPC项目管理方式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用。
而在国外，从上个世纪九十年代中期开始，项目建设更多地采用了项目承包商的方式（PMC方式）。就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的转化。
值得说明的是，除了我们提到的项目管理方式上的发展变化以外，项目管理还有一一些其它发展特点。例如：项目管理的集成化特征；项目基准管理特点，包括范围（SCOPE）、进度（SCHEDULE）、费用（BUDGET）、项目实施计划（PEP）、责任分工（DOR），也就是把项目管理概括为五项管理。
二、PMC项目管理方式的条件和优势
PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
所谓FEL，就是Front-endLoading即项目前期工作。
我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。
PMC通常用于国际性的大型项目中：
第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；
第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；
第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；
第四，“业主”不以原有资产进行担保；
第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
工程公司项目管理方案范文第2篇
从工程公司体制转型来说,其发展经过了大致三个阶段,每个阶段都离不开信息化手段的支撑。第一阶段,脱胎于国家部委等附属的设计院、建筑队或工程指挥部,主要提供专业技术服务。这个阶段特点是需要专业软件的支撑。第二阶段,通过改制,立足于国内市场和特定行业,独立核算的工程公司。这个阶段特点是自下而上地要求满足解决各部门的电算化,包括替代手工记账的系统需求,形成了数量众多、分散的、相互割裂的信息孤岛。第三阶段,规范化地参与国际竞争的现代化企业,国际化强调企业的整体竞争力。这个阶段的特点是需要自上而下的整体规划集成的、人财物一体化的可持续发展的系统平台,能够固化企业的目标流程、通过系统监控企业运营状况。从工程公司的运营模式来说,从只从事设计工作的设计院转变成具备咨询、设计、采购、施工管理、开车指导等多种功能的,为建设项目全过程服务的工程公司,信息化建设的需求发生了变化:第一,对于从设计院改制后建立的工程公司,有众多的设计工具软件与工程数据库、文档系统交互频繁,集成需求强烈。第二,住房和城乡建设部了施工总承包特级资质标准,直接对企业的信息化建设提出了要求:其一,要求企业必须使用综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件,实现档案管理和设计文档管理;其二,需要在EPC业务板块建立以项目管理为核心的企业应用管理系统,即以“项目”为核心的运营模式,要求在满足常规企业管控的基础上,能够按项目进行业务处理。总体来看,在工程公司的发展过程中,信息化是不可或缺的管理手段之一,而信息化建设的要求也在随着工程公司的发展变化、运营模式的转变不断演变。
新形势下工程公司对信息化建设有着更为迫切的要求
当前,工程公司向着国际化、全过程化控制的方向发展,对管理模式变革的要求达到前所未有的高度,作为其支撑力量,信息化已成为工程公司适应市场竞争需要、推动管理转型、创造新的服务增长点的关键方式。信息化建设的主要需求点集中在项目管理、后台运营管理和工程设计集成。首先,国内传统工程企业面临的竞争压力越来越大。国内外主要的工程企业都在加速信息化建设,利用信息化手段提高效率、降低成本、增强竞争力。同时,市场需求的多样化使工程公司在服务范围上,已从单纯为工程建设服务向为工程项目运营、维护等全生命周期服务延伸。这就需要采用信息化系统,实现设备运行实时监控,采集远程设备的相关运行参数,积累相关数据,建立模型,做到适时诊断,适时调整,提供远程技术服务。同时,信息技术的快速发展也为信息化建设提供了的机遇。其次,工程行业本身是一个技术、资本、人力密集型行业,项目管理流程复杂,而快速变化的市场对于准时交工、成本管理、质量管理等提出了越来越高的求。这就必须使项目管理、财务管理、采购和供应管理、设备管理、数据管理、知识管理、人力资源管理等各方面跃上新的高度,从而提高企业管理效率、规范管理流程、降低企业营运风险。这在客观上需要借助先进的信息化手段来实现。再次,十七大以来,国家提出“大力推进信息化与工业化融合”的崭新命题,大力推动“两化”升级,对信息化带动工业化提出要求。工程公司应抓住机遇,通过建立统一、集成的信息化平台,实现集中的项目管理流程,减少管理层次,提高管理效率。同时,要利用信息化手段促进资源整合,对工业产业实施技术改造与提升,降低成本,实现结构优化,降低自然资源消耗,增强国际竞争力。最后,《2003~2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》提出,要重点建设“一个平台(网络平台)、三大系统(工程设计集成系统、综合项目管理系统、经营管理信息系统)”。所以要抓住工程公司特点在信息化建设中要突出以下重点:一是开展网络平台建设。为项目提供全方位的信息服务,使参与项目的各方都能迅速方便地交换和共享信息,使项目在各方之间有效执行,使位于不同地域的从事项目的团队协同执行项目更为有效。二是开展三大系统建设。着力打造经营管理信息系统,即办公自动化系统,有效支撑内控管理;着力打造综合项目管理系统,即ERP系统,有效支撑核心业务运营;着力建设工程设计集成化系统,建立协同设计环境,提高设计信息的共享与复用性,提高效率、优化质量、控制成本,实现工厂生命周期内的信息共享。目前,国内工程公司信息化建设几乎全部采取分散建设模式,其基本特征表现为“信息孤岛”、数据整合、系统异构并存,少数采用国际先进信息化套件的工程公司,也只是打通单一管理线或在部分下属单位中实施。这些建设方式是不可能满足资源整合、信息共享、管控衔接的管理需要的。从软件供应商方面来讲,无论国际还是国内软件和系统服务厂商,都缺乏满足国内工程技术企业管理的成熟解决方案和实施经验。国内工程公司几乎没有整体信息化建设的成功案例。
中冶赛迪整体实施信息化建设的做法和初步成效
工程公司项目管理方案范文第3篇
关键词：工程 项目 管理 误区
尽管项目型和矩阵型的企业组织架构在我国的大型工程公司中已经得到广泛应用，但由于协调上的高度灵活性和技术上的稳定延续性等优点，目前国内很多中小型工程公司，仍然沿用了传统的职能型企业架构来管理工程项目的实施。所谓职能型企业架构，指的是企业按职能来组织部门分工，把承担相同职能的管理业务及其相关人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务，如工程公司按专业设置为市场开发部、设备采购部、技术部、工程部等，而工程部又按专业分为土建组、管道组、电气组等。
然而，由于资源、授权有限以及在民族文化、管理理念甚至管理者性格等方面的差异，很多工程公司的项目经理在管理过程中只粗浅地关心项目的质量、成本、进度，忽视了对项目的全面、精细化管理，从而使项目管理不断地走进误区，这不仅给国家、建设方、承建方带来了人力、物力和财力上的浪费，也在一定程度上制约了建设项目健康、有序的发展。
成功的项目都是类似的，而不成功的项目却各有各的不成功之处。作为多年在职能型架构的工程公司中从事项目管理工作的基层项目经理，针对项目管理中常见的九个误区， 特提出一些见解供有识之士参考。
1.项目启动
1.1项目经理何时介入项目
误区：项目合同签署前，都是公司市场部的事情；商务上有市场经理负责，技术上有投标方案组负责；项目经理在项目合同签署后再介入即可。
剖析：管理控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，是一种预防性控制。按照管理控制线的理论，项目经理越早介入项目进行控制，项目失败的风险就越小，项目变更的代价也越低。作为工程公司，销售的不仅是项目产品和服务，更应该是项目前景，需要让顾客关心的不仅是我们的产品和服务，而且还有我们的产品和服务如何能实实在在地协助他们改善和提高他们的工作状态。在这个意义上，一个合格的项目经理，可以基于自己丰富的同类工程经验，结合技术人员的前瞻性和市场人员的灵活性，协助市场人员提前介入与项目业主的沟通，更全面地摸清业主对项目的意图和期望，清晰地描述项目实施的过程和未来的前景，解除业主的顾虑，让业主放心。这样既有利于早日与业主达成合同上的一致，又有利于项目经理对项目的实施早做准备。
1.2合同保密
误区：合同，无论是与甲方的合同，还是与分包方的合同，都严格保密。
剖析：合同，涉及到部分商业秘密，对合同条款保密，似乎无可厚非。现实中，很多工程公司对项目合同讳莫如深，在工程实施过程中，项目部的主要成员甚至项目经理，有时候都很难见到全部的、完整的合同，仅靠一份简单的任务书甚至只是口头交待就来接受或去安排工作，这与国外某些工程公司中项目部内部人员人手一套项目合同的状况形成了非常强烈的对比。
项目合同是工程顺利实施最根本的依据之一，也是衡量项目范围、进度、成本等指标最重要的依据，要想项目成功，必须确保项目部每个成员根据合同全面、正确、完整地理解其在项目中应该承担的任务，以及在本项目上与其他成员之间的合理配合时间。事实上，职能型工程公司中很多项目部的成员是在实施过程中先后介入的，他们对项目背景、工作范围、工作目标、工作状态等信息的理解，会因为工作安排时信息传输过程中的时间、空间、技术等因素造成信息的遗漏或误差，导致他们很难很快进入角色，或者在进入项目初期走很多不必要走的弯路。
让项目部每个成员尽量提前了解项目合同的全部内容，还可以使每个成员从不同的侧面对工程合同的执行过程进行交流、探讨、监督和反思，减少、避免项目经理在工作安排中的疏漏，这对于保证项目管理过程的无缝衔接，实现精细化管理意义重大。
2.项目策划
2.1项目二次设计
误区：工程实施时应付性地向公司或业主提交二次设计资料。
剖析：二次设计是传统工程项目管理中比较成功的一道工序，很多工程公司在项目投标时还会承诺提供相比于设计院的图纸更详细的二次设计资料，包括施工详图、施工方案、施工进度计划等。然而，二次设计无需设计资质，要求不似设计院出图那么严格，很多项目经理在进行项目策划时不能引起足够重视，常常应付性地准备、提交二次设计资料，很多时候甚至还会出现所参考的同类项目名称、工艺过程等张冠李戴型的低级错误。
二次设计，应该是工程项目部接受到项目任务后、正式进场施工前的主要工作，其实质是项目正式开工前的纸面模拟过程。通过这个过程，可以进一步完善原设计图纸，向业主提供优化工艺流程的建议并通过这些优化获得更多的应有的利益；可以细化、优化施工过程管理计划和施工方案，确定最佳的施工路线；通过假设情景分析等手段，识别项目实施过程中可能存在的各项风险因素并提出应对措施。实践证明，对于工程公司来说，项目实施成本节约的最大来源，不是来自于项目施工过程，也不是来自于项目收尾过程，而是来自于项目的二次设计过程。二次设计的深度越深，实际施工时就越顺利，返工、次品废品、怠工等现象就越少。
2.2项目干系人管理
误区：项目的实施，管理好项目团队成员，处理好与设计院、监理、业主、兄弟施工单位的关系就行了。
剖析：这种观念有着相当大的局限性。项目团队成员之外，设计院、监理、业主、兄弟施工单位，确实是项目部在工程施工中打交道最密切的几类主要的项目干系人，但却不是全部的、必须重视的项目干系人。所谓项目干系人，是指与项目有相关利益的所有的人（或组织），不仅是指参与项目的各方，还包括其利益会因项目的实施而受到影响的所有的人（或组织）。项目干系人可能会对项目的启动、实施和结果施加或多或少的影响，因此，项目经理必须充分识别项目干系人，根据他们的文化背景、种族信仰、生活习惯等特征，分别确定他们的真实、最终的需求和期望，并尽最大努力管理与这些需求和期望相关的影响，才能使项目顺利实施并获得最终成功。一般认为，与项目有相关利益的所有的人（或组织），还应包括投资方、政府机构（如工程监督机构、环保验收机构）、新闻媒体、供货方（分包方）、本企业内的各职能部门及同事、本企业的上级主管部门、本企业的竞争对手和合作伙伴、社会公众、来项目现场参观的业主的同行等等。笔者负责的一个垃圾焚烧发电项目，就曾经因为项目所在地周边社会公众的阻挠而停工达7个月之久，项目进程因此受到严重影响。
一个成熟的项目经理，应该站在全局的高度将项目放到更大的环境中去思考对项目干系人的管理，才能平衡好所有各方面的利益关系，做到双赢、多赢。
2.3对工程风险的认识
误区：工程施工中注意防范施工安全事故，风险管控就到位了。
剖析：工程风险的合理管理与控制，与施工安全管理其实是两个不同的概念。工程实施中的风险远不止施工安全事故这一种。很多项目经理持有这种错误观念的原因，是由于对工程风险认识严重不足，在工程管理中只依靠经验积累来判断、处置。工程风险源于项目进展的不确定性，包括：不可预见的风险和可以预见的风险，实际应用中分别以管理储备（公司层面）和应急储备（项目层面）来应对。风险还可以分为经营上的风险（如业主方面的、经营合同方面的）、管理上的风险（如施工过程中的安全管理）、经济上的风险（如利率、劳动力价格）和技术上的风险（如设计上的、新技术应用上的）等。在项目启动阶段，项目经理就应该通过识别风险，对风险进行定性分析和定量分析，设立项目风险登记册，评估各项风险对项目的影响，制定风险应对计划，在项目实施阶段还要时刻监控风险的发展过程，有效采取并适时调整应对措施，将消极风险的影响降到最低，将努力开拓、创造条件提高积极风险带来的机会。
3.过程管理
3.1项目范围的蔓延与镀金
误区：工程实施过程中不惜一切代价，打造精品工程。
剖析：不惜一切代价，打造精品工程，这是一种对项目合同范围的镀金。所谓镀金，就是项目团队主动在项目范围之外增加额外的工作。除了出于公司战略的考虑，不计成本打造样板工程，否则，对于正常的项目管理来讲，这种做法意味着工程成本的额外增加，是不可取的。众所周知，同一个项目，按不同的质量标准做，其成本是大不一样的。所以，一旦项目合同签订完毕，质量标准、合同范围便已确定，除非另外办理范围变更手续，否则，就应该严格按合同施工。
另一种对项目合同的不恰当变更是项目范围的蔓延，即在业主的要求下（以各种方式），不经过正常的范围变更控制批准程序而直接就扩大了项目范围的工作内容，而事后也不补办或不能补办相关的变更手续。
把好合同范围变更关，对于控制好项目成本、按时完成项目至关重要。因此，在项目实施过程中，应杜绝项目范围的蔓延与镀金现象，确保按照既定的项目基准完成项目。
3.2长期性人力资源与临时性人力资源
误区：项目部往往尽量多地向公司或其他职能部门伸手要人、要资源。
剖析：职能型工程公司中工程项目数量相对较少。公司的规模及项目的离散性，决定了项目的各项资源，包括人力资源，常处于匮乏状态。项目经理缺乏开拓精神，被传统的资源观所束缚，只盯着公司内部的长期性资源，总是不停地向公司或其他职能部门要人，常使得项目部演变为人力及其它资源相对固定的“分公司”，或者使得各职能部门的人员将很多时间浪费在来往各项目救急的旅途中，造成公司人力资源的低效与浪费。因此，公司应该鼓励项目经理在实际工作中，特别是在应对抢工期等特殊情况急需人员或技术支持时积极开辟多种渠道获取临时性人力资源，不求为我所有，只求为我所用，如从项目所在地的高等院校、科研院所、甚至项目业主那里临时聘请相关人员等；部分技术问题，不一定非要面对面地在项目现场解决，围绕项目目标建立、补充虚拟的项目团队，跨地区甚至跨国境利用互联网进行远程技术合作也可以。
这种现象常发生在公司对项目部缺乏严格绩效考核情况下。严格考核，可以在一定程度上避免这类现象。
4.项目收尾
4.1项目资料与组织过程资产
误区：在工程竣工时按业主、监理要求的格式做一套（N份）资料签字盖章提交就行，平时无所谓，大不了补做。
剖析：这是职能型工程公司里普遍存在的问题，很多项目经理常以人手不足、工期紧张来不及等借口忽视工程资料的重要性。事实上，项目资料是一个不断积累过程，是项目顺利实施和最终完成不可或缺的一个关键组成部分，原因如下：①按国家规范要求，工程实施的各个过程，都有相应的过程资料需要及时提交给业主/监理，这些资料，其实并非都是流于形式，而是都有实质性内容的，可以完整记录工程施工的进程以及工程施工过程中发生的各种事件。②完善的工程资料可以给项目部提供充分的法律保护，一旦发生纠纷，更容易提供有力的证据材料。例如，开工报告可以确认合同项目开工日期，固定了施工工期的起始日；完整的开箱验收资料，可以充分保护工程公司的权益，防止竣工交接时因为设备随机资料及备品备件等问题而纠缠不清；工作周报可以从另一个侧面证明工期因为天气等不可抗力原因而延误；分部、分项工程验收单则可以记录工程的实质性进展；工程决算时设计变更通知单、工程联系单（工程签证单）是核实工程量变更的最重要的依据，直接影响到工程合同的最终结算总金额。③及时、有效做好过程资料，不仅可大大减轻竣工资料提交时的工作压力，而且也是向业主展现企业规范形象的重要内容。④项目过程资料（含项目竣工资料、项目审计评审资料）是组织过程资产的重要组成部分，必须在项目结束时一起完整移交到公司归档。
所谓组织过程资产，美国项目管理协会（PMI）在项目管理知识体系指南中提出，包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产可分为两大类，流程与程序，如标准化的准则、模板、规定等；共享知识库，如项目进度网络图、经验与教训、问题与缺陷管理数据库、风险登记册等。可见，项目部在实施项目之初，可以从公司的组织过程资产中充分借鉴同类项目的信息以帮助本项目的顺利实施，同时，项目部也有责任在项目实施全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充，即，将本项目使用过的范围、成本、进度、质量等的基准，出现过的问题及解决方案，财务数据，风险管理，项目评价，产品确认以及验收标准，工程实施经验总结等，以适当的文件形式归档到公司，以便为未来的同类项目提供可靠的参考依据。
4.2项目结束：什么是项目的成功？
误区：项目顺利结束并移交出去，工程款按时按量拿回来，项目就成功了。
剖析：由于工程项目的一次性特性，许多项目经理持有上述认识。但是，成功的项目，其标准还不仅于此，真正成功的项目应包括三个方面：①项目本身的成功，即项目按时、按质、按量做完了，各项经济指标符合项目目标，各项技术指标、功能满足合同要求。对于项目本身的成功，有一个特例，即项目在实施过程中因企业内外部各种原因但非项目部本身的原因而被终止，在项目经理的管理下，以在项目启动时的管理基准为考核指标，项目部或公司在本项目上的经济、技术上不但没有受到实质性的损失甚至还有较大的收获，也就是说，不考虑本项目上工程公司与业主签订的合同情况，仅考虑项目启动时项目部与工程公司之间约定的经济技术考核指标，该项目在被终止时的成本产出比在比较合理的区间内，这样的项目，仍然可以认为是成功了。②项目管理的成功，包括：项目各干系人有较高的满意度，项目成员业务水平与能力得到增强和提高，建设方、承建方、分包方之间有着合作性的工作关系并形成多赢局面，项目部对组织过程资产有重要贡献等。③与公司的长期发展战略和目标保持一致，如，由于本项目的顺利实施，以及项目实施过程中技术的创新，使公司的综合竞争能力得到提高，对公司在项目所在地区的业务拓展或者对项目所在领域里的业务拓展有着重大推动作用和影响等。
或许，世界上永远也不会有真正成功的项目，而只有比较成功的项目。真正成功的项目所包括的上述三个方面作为衡量基准，永远是项目管理者们追求的最高境界。项目管理追求完美的路，永无止境。
参考文献：
[1]王勇 张斌 译，项目管理知识体系指南[M]，电子工业出版社，（美）项目管理协会，2009年8月。
工程公司项目管理方案范文第4篇
关键词：技术管理、人员管理
中图分类号：C35文献标识码： A
一、 工程技术人员要求
在管道工程建设上， 项目法施工已推行多年， 工程企业也已总结了许多相关的施工和管理经验。但是，不同的管道工程项目对工程技术管理的要求也不同，这对项目工程技术人员提出了更高的要求：一是要精通长距离输油管道施工技术， 能够及时、 有效地解决现场的施工难题； 二是要在编制难点段施工方案时周密考虑技术措施，要在保证现场施工人员和设备安全的情况下以最低的投入完成现场最难的施工任务；三是既要懂得技术专业知
识， 还要掌握工程签证技巧， 保证完成的工程量得到业主和监理的认可。对机组的现场技术人员来说， 不仅要求其能解决现场随时出现的技术问题， 还要求其细致、 周密地做好机组转场、 技术措施、 签证等各项基础工作， 一方面要保证现场施工的顺利进行， 另一方面要有效地降低施工成本， 保证项目效益的最大化。
二、 技术管理存在的问题
长距离管道工程项目施工具有点多、 线长、 人员分散的特点， 技术人员是整个项目施工管理体系中的核心。然而， 由于主客观各方面的原因， 目前管道工程项目在技术管理上存在4个方面的问题。首先， 许多项目工程师尽管具备了较高的专业技术素质， 但其中多数人的英语水平不高， 只能依靠非专业人员来协助翻译， 从而对进口设备特别是大型进口设备的说明书、 操作手册、 参数等无法准确、 深入了解， 因而容易出现误解或差错。其次， 管道工程项目的机组技术人员多数是刚毕业的新员工， 其对各类工程现场施工的经历不多， 施工经验少。有时他们面对现场一些并不算很复杂的技术问题也是犹
豫不决、 不敢及时采取相应的技术措施， 往往造成不必要的工期延误。面对一些难点问题， 他们一般都依赖项目工程师提出方案解决问题， 而不能自己独立完成工程施工组
织设计及方案的编制。第三， 管道工程项目的机组技术人员直接受各个公司所属厂 （处） 的领导， 由于各厂 （处） 技术人员少， 往往一个工程还没有结束技术人员就被调往另一个项目， 以至出现技术管理脱节。有的工程有时因技术资料交接不清、 不全而影响到后续的技术管理工作， 甚至影响到整个机组的技术资料编制和签证工作。第四， 许多管道工程项目的现场机组技术人还兼任质量员， 工作任务量较大， 在工作过程中往往疲于应对各类的质量现场检查， 相反却对技术工作的投入精力较少， 无法保证机组技术管理的正常进行。
三、 加强技术管理， 提高人员素质和管理水平
项目管理必须以工程技术管理为基础， 通过现场的技术管理来推进工程的施工进展。现场工程技术管理的好坏直接关系到整个项目能否按期、 高质量、 低成本、 高效益的完成。负责技术管理的项目和机组技术人员是工程能否顺利实施的重要保证因素之一。针对目前管道工程项目管理中存在的问题， 为提升企业专业乃至整体管理水平，应做好以下几方面的工作。
1. 加强专业技术人员的培训， 提高专业素质
针对基层技术人员专业技术薄弱、 缺乏独立处理现场情况能力和管理水平较低的问题， 目前管道工程公司技术部每年都要利用工程结束后的整休期对各单位的技术人员进行管理技术、 现场施工技术、 新工艺、 新技术的培训，但由于时间较短 （往往只有两三天） ， 实际收效并不明显。笔者认为可在公司内部实行动态贴近式的方式 （即选派基层技术人员分期分批到技术部工作） 进行培训， 每年抽调各厂 （处） 1 ～ 2名技术人员到技术部工作， 既可以跟随技术部工程师到各个项目协助开展项目技术管理工作， 也可以留在部内进行工程投标和公司内部技术管理工作。通过一个完整工程的学习锻炼， 一方面可以丰富基层技术人员的管理知识和投标能力， 另一方面又提高其应对现场难题、 开展项目技术管理的能力， 从而大大提高厂 （处） 技术人员的综合素质。针对许多项目工程师英语水平不高的现状，为了管道工程公司向施工管理型企业发展提供技术保障，公司有必要每年派1 ～ 2名工程师到专业院校专门进行半年甚至 1年的脱产英语培训， 也可挑选有英语基础的技术人员到技术部和大型项目从事投标和项目技术管理工作， 提高其技术专业英语素质。同时， 公司应制定相关制度， 大力鼓励技术人员自学英语， 提高自身综合素质。通过走出去、 请进来的交流， 可以从根本上改变各个管道工程公司存在的懂英语的人不懂工程、 懂工程的人不懂英语的问题。
2. 加强机组技术人员人事管理， 保证技术管理的连续性和有效性
工程公司参加施工的机组技术人员应相对固定， 不宜在项目间或机组间频繁进行调动， 否则将对工作的连贯性、准确性造成影响。未经项目技术经理同意， 机组技术人员不得离开现场或调动工作。如确因工作需要调动， 技术人员必须在完成其负责施工期内的所有工作， 按照交接程序办理完工作、 资料等方面的交接， 经项目工程部同意后方可离开项目或调动工作。如果在交接工作中发现机组丢失项目所发的有关技术资料、 文件， 由项目技术和文控部门负责补齐， 但如果由于此方面的工作失误而对工程造成不利影响， 将视情节对机组进行经济处罚， 以避免出现技术资料、 文件传递上的遗漏或丢失而对工程造成影响。
3. 加强项目过程控制， 提高项目经营效益
在项目的实施工程中， 对施工过程的严格技术控制实质上是对工程工期、 质量乃至最终效益的控制。除了在开工初期项目工程师和机组技术人员应详细勘察线路情况、编制相应的技术方案和措施之外，在具体的工程阶段中，项目工程师和机组技术人员应提前勘查机组即将施工的现场情况， 对需要进行变更申请的项目提前与设计、 监理和业主代表联系解决， 对难点段制定相应的技术措施， 提前做好施工准备， 避免因此而影响施工工期、 造成窝工和停工。对于工程中出现的一些特殊情况 （如地质情况与图纸不符等） ，机组技术人员应在当天以书面形式向项目工程部反映， 并提出机组的解决意向， 然后由项目技术人员负责确定最终的解决方案并及时通知机组实施。在施工中， 因为不按图施工而造成返工或技术措施增加或浪费， 也是施工成本增加的原因之一。因此， 应严格规定机组长、 机组技术员按照图纸、 变更单、 施工组织设计和施工方案进行现场施工。未经项目工程部书面许可， 不得在施工过程中随意改变设计、 施工方案。对于随意施工且不向项目部反映情况而造成工期延误、 成本增加的， 机组长、 机组技术员为责任人， 一经查出将对其进行严厉的经济处罚。在项目管理过程中，技术基础资料不全是造成机组签证工作不利的主要因素。因此，项目部应明确签证工作的责任人，明确签证资料的收集范围。责任人负责全项目各类签证工作的组织、 审核和修改， 机组技术人员承担着签证工作的各项基础工作。为了搞好签证工作，机组技术人员应认真负责地记录施工日志，详细记载每天的施工环境情况 （包括施工地点、 时间、 天气、 温度等） 、 工程进展情况 （包括本日工程量完成情况、 采取的主要施工技术措施、 使用的外雇工人数及其完成的工作量） 以及第二天工作的初步安排。特别是当发生停工、待工或转场的情况时应详细记载造成停 （窝） 工及转场的原因、 停滞或转场的设备和人员数量及发生的工作量、施工周期等关键数据， 并尽可能与现场监理现场签证， 以便为将来的签证工作做好基础工作。项目负责签证的责任人应定期检查， 加强对签证工作的指导和审核， 根据业主和监理的要求采取不同的工程签证技巧，这样才能从根本上保证签证工作的顺利进行。加强管道工程公司技术人员培训， 提高人员综合素质，是提高技术管理水平的基础。 加强项目施工过程的技术管理， 在保证施工质量、 工期的前提下， 降低施工成本， 提高项目管理经营效益， 才能保证管道工程公司的整体效益最大化。
参考文献
工程公司项目管理方案范文第5篇
关键词：核电建设；管理模式；探讨
0引言
我国第一个实行核电建设的地点是秦山，之后出现了大亚湾核电站和“九五”期间建设的四个核电项目，这四个核电建设项目的管理模式都有着自己独特的特色。现阶段，纵观我国的核电工程企业，尽管具有较好的基础，但是目前还不具备良好的独立能力开展核电建设项目。将设计院作为基础建设的中国核电工程公司虽然具备了核电设计与设计管理经验，但是还缺乏一定的能力对核电设备与施工进行管理。所以，当前应尽快建立一套新的核电建设管理模式，这已经成为了一种必然。
1．核电建设管理模式分类
核电项目建设管理模式主要指的是核电项目管理的体制与方式都是以合同作为组织形式，明确的分配业主、工程承包商、咨询监理单位在工程项目中的权利、责任、利益。国内外在工程建设管理过程中经常会采取以下几种模式进行。
1．1工程总承包模式
也可称其为交钥匙模式，通常来说，业主只需要将自己的要求与工程竣工时间交代一下，就可以将整体工程承包给总承包商。然后，工程总承包商从项目建议书开始到工程竣工全过程进行承包。业主将决策权转交给工程总承包商之后，其就具有权利将部分子项目转包给其他承包商，同时还要对个工程分包商进行全面的管理和监督，这样才能建造出功能齐全、具备使用条件，与业主要求相符的工程。在这项模式中，业主的权利与责任主要是投资建设项目需要的资金，提出项目功能与竣工要求，并且对项目实施过程进行全方位的监督。对于工程总承包商而言，所承担的责任与风险较大，所以，就要求其在施工管理方面必须具备丰富的经验，同时还应具备此种类型工程项目设计与建设方面的能力。
1．2建设工程管理模式
也可称其为阶段发包模式，由业主方委托的工程项目负责人和咨询单位组建一个协作小组，主要对工程项目规划、设计以及施工过程进行全面的管理，不过，他们没有权利进行工程发包。当工程主体设计方案明确以及部分工程设计成功之后，业主就会开展招标工作，主要是为了能够将工程建设周期进一步缩短，从而实现有条件的边设计、边施工的目标。在这项模式中，业主的主要权利与责任是投资、选择工程项目管理负责人以及咨询单位，通过招标聘请工程承包商，并且与其直接进行承包合同的签订。CM工程项目负责人主要对项目进行管理与协调。
1．3建造---运营---移交模式
其是一种将政府基础设施建设项目依靠资本的一种融资、建造的项目管理模式。指的是政府开放基础设施建设以及运营市场，，授权工程项目公司进行筹资工作和组织工程建设，建造完成之后，准许其可以在规定的期限里运营，并回收一定的投资及利润。在规定的运营期限结束后，应将工程交由政府。这一模式在基础设施的投资领域中比较常见。
2．以工程公司为主体的核电工程建设管理模式的选择
2．1存在的问题分析
现阶段，我国的核电产业组织结构比较松散、不够集中，并且从核电站工程设计阶段一直到核电设备的制造过程分工不够明确。从核电技术层次角度而言，我国核电技术无论是研究开发，还是组织管理都属于电站总体设计院及发电企业一体化模式。尽管核工业第二研究设计院以及中国核动力研究设计院都具备了丰富的承包经验，但是，他们在分工方面不够明确，致使研究工作无法形成连续性，研究与投入经常发生重复现象，难以实现专业化的技术优势。从设备供应角度而言，我们现阶段已经有三大核电设备制造集团，即哈尔滨动力集团、上海电气集团以及东方电气集团。这些企业一直以来主要生产常用的电力设备，近30年来，这三大企业参与了核电站设备技术引进吸收及设备制造过程。如哈尔滨动力集团总共参与了30至60千瓦的核电站常规岛的设备分包工作；上海电气集团主要生产国产化的秦山一期30千瓦核电站核岛部分；东方电气集团主要负责岭澳核电站八万千瓦设备的分包工作，主要生产核燃料组件。现阶段，这三大企业正努力在本地区企业的基础上实现核电站设备的生产场所。而这样一来，就会使得各个企业间存在着重复建设及竞争，导致专业化分工难以形成一个有序的竞争模式。从核电企业角度而言，现阶段，我国各个核电企业都想“雄霸一方”，一个区域的诸多核电站由不同的工程单位建设及不同的经营方式，都在追求功能大、依靠自己生产，满足自己需求的管理模式。这样就呈现出了两个不利因素，首先，企业内部行政支持机构庞大，调度不灵，占用了大量的资源，导致核心业务的投入出现严重的不足。其次，同一区域的各核电企业间由于相互独立，因此无法达到整体资源优化与运作优化两项目标，难以实现经验共享、协调发展、专业化的管理模式。
2．2具体建议
首先，交钥匙工程总承包方式应作为我国核电建设管理模式和工程公司持续良好发展的现实选择与最终目标；工程总承包的主要任务是进行设计、材料设备采购、施工、综合组织调试过程，从而确保设计、材料设备采购、施工以及调试这四项过程有机的结合起来，有效的防止不必要的投资增加以及工程工期延长的问题发生。
其次，核电建设管理模式应将业主作为主导部分，将工程公司作为主体部分，将合同作为纽带，进行设计、材料采购等方面的分工合作。之所以这么做，主要是为了保证业主在核电建设责任主体中占有的重要位置和确保工程公司在工程建设中占有的主体地位，其中，合同是确保业主和工程公司及工程公司与分包公司间明确权力与责任的基本保障。
另外，在选择核电建设管理模式过程中要重视设计在工程建设中具有的重要位置。因为核电属于一项技术含量高的项目，其设计与采购、施工等工作之间有着紧密的联系。任何一项工程中，设计属于龙头，其不仅关系到工程质量与投资，同时也关系到施工的进展速度，其对于研究开发核电新技术具有重要的作用。
再有，当前时期，核电建设管理模式应将专业化分工作为重要手段，以此全面提高各项管理服务能力，从而促进核电工程公司朝着全职能方向发展。现阶段，我国核电工程公司尽管已经具备了完善的基础，但是独立开展核电建设的能力还不具备，并且我国核电建设人才相对比较缺乏；因此，我们应充分的利用已经形成的核电建设力量及条件实施核电建设工作，在工作中不断的巩固经验、充分的掌握各种技术手段，培养相关专业人才，这是我国核电工程公司未来持续发展的必然。
3．结论
综上所述可知，本文主要从核电建设管理模式分类、以工程公司为主体的核电工程建设管理模式的选择两方面探讨了我国核电建设管理模式，由于笔者能力有限，本文论述还不够全面，望相关人士提出宝贵的意见。
参考文献
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[4] 核电秦山联营有限公司.秦山核电二期工程设计方面的一些特点和设计与技术管理.在建核电工程建设项目管理交流会文集.中国核工业集团公司，2000 年9 月.
