浅析工程项目管理

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浅析工程项目管理范文第1篇

关键词：工程项目管理 监理企业项目管理企业

Abstract: this article through to the supervision of engineering and project management to some problems at present research, about the gap, system, and from the supervision enterprises to project management enterprise problem of the paper analyzes, in hopes of related practitioners have reference.

Keywords: engineering project management supervision enterprise project management enterprise

中图分类号： U415.1文献标识码：A 文章编号：

建立制度在推行伊始的本意为改革原有工程建设管理模式、推行现代化工程项目管理制度。在我国计划经济社会时期，项目法人不愿将投资款项、工程进度以及合同的管理权力交给监理人，既然法律规定了一定要请监理，那么就只剩质量管理一项可以提供了。从此之后便形成了监理对质量管理的工作由政府监督、社会建立的模式。再后来的一些管理条例、章程都对监理的质量负责不断强调。因为当下安全问题频发，受到各级领导的重视，各地发文要求监理对工程安全监管负责。在一连串的职责定位、职能的界定下，监理企业向着项目管理企业的发展困难重重。下面，对工程监理与工程项目管理目前存在的差距以及发展做进一步分析探究。

一、工程监理与工程项目管理目前存在的问题

1.限制条款过多

政府的管理部门在职能体制改革上已经有了很大突破，但却在很多方面规定了许多条文规章，硬生生的将一个完整工程项目管理体系分解成多块。比如资质管理规定便是如此，往往会使得监理企业无所适从，没业绩不能增项，没资质不能越级，那鸡与蛋的关系到底是什么？一项大型工程项目需要涉及到多种资质，如今将一个完整的工程项目分割成：设计监理、招标、造价咨询等等诸如此类的各种要求。虽然多年来我们一直在办理资质，却如今也没能弄全，这种问题不解决，为真正意义上的迈向工程项目管理单位将造成巨大阻碍。

2.加强自身发展建设

现下的工程监理企业良莠参半，形式各异。其中不乏挂靠、出租资质、压价竞争的，更有甚者将监理工程当成面子工程，儿戏对待的。在此形势之下，对社会风气造成了不良影响，使得相当一部分的业主对监理持怀疑态度。在大型工业项目实施前，业主都先组织起自己的管理层来对工程进度与资金进行管控，长此以往，形成了恶性循环，监理公司当中高智能型人才的才能不能得到充分发挥，造成人才流失，最终除少数实力雄厚的监理公司外，其余都将被社会所淘汰。虽然有些监理单位承担了一部分工程项目管理的业务，但是也仅仅止步于施工队伍的：“三控、二管、一协调”，许多都没能进入前期的科研部分，和真正意义上的项目管理有很大差距。监理单位人员素质偏低同样是限制企业发展的重要问题，缺乏可适用于项目管理的专项人才，其中尤以经济、管理、商务、法律等方面的专业知识与技能缺乏。项目经理、双语人才、市场调研人才、方案设计、审查专家等等一系列人才的短缺已经严重阻碍了监理企业的发展，根本上遏制了其成为具有核心竞争力的工程项目管理企业的方向发展。

3.市场竞争激烈

工程项目管理在目前来看发展前景十分不错，国内和建设相关的行业正流行起一股组建项目管理公司的热潮。从设计勘察单位到某些政府相关的中心、研究会，大量各流派的竞争可谓惨烈，监理企业因其自身缺陷以及经验、历史的不足，根本无法与这些行业分庭抗礼，同样造成了工程监理走向工程项目管理的严重问题。

二、工程监理企业迈向工程项目管理企业的问题

在我国推行工程监理制度的十几年里，监理行业的服务能力以及业务能力还有待提高，在建立制度的贯彻与落实上做的还不够，行业特有的优越性尚未展露。在业主与社会尚未对监理作用充分认识前，工程监理的实施及操作难度、障碍仍然较大，许多监理企业的业务目前仍仅在施工质量监理上驻足。在监理行业面临困境的当今，企业的去留成为业界普遍关注的问题。工程监理企业向工程项目管理企业转型被当做了突破口，造成盲目的跟风，实际上，根据企业具体情况实施，适时而行才是关键。面对前文所述的一些实际问题，牢骚满腹已无意义，下面，通过几点对目前工程监理向着工程项目管理企业发展的一些问题进行阐述分析，讨论应对策略。

1.加强企业基础建设

工程监理在我国是一项新兴行业，是我国法定的建设管理体系要作长期执行，其发展前景之广阔，工作任务之艰巨是十分明确的。现下所存的问题并非无事可做，是做的十分不够。将工程监理的工作夯实基础，做到更明确、更扎实、更具成效是每个监理单位应放作首要任务提上日程的当务之急。只有明确目标，眼光长远，才能适时的将企业逐步发展。具统计数据显示，在2005年我国的工程监理企业完成总交易额为286.96亿元，当中监理收益为221.86亿元，在总业务量中占3/4。数据说明监理业务仍然是监理企业的主要经营业务。一个完善、理想的建筑市场应该是每个企业都有各自市场与准确的市场定位、生存空间的体系。工程监理在明确自身定位与企业发展方向的同时，要准确看清自身市场定位，适度发展，坚决杜绝超前发展，一哄而上、自相残杀。

2.做好监理企业发展规划

某些监理企业虽然可能朝向项目管理方向发展，但企业不能一味跟风，要看清局势，对自身实力找准定位，审时度势、找准市场落脚点，在稳中求生存、求发展；对于实力雄厚的监理企业，要争取获得多个甲级专业监理资质，面向综合监理的发展方向努力，将工程监理的业务做精做强，拓宽市场，当好监理行业发展的先行者。对于那些实力平平的监理企业，要立足于自身监理能力、业务能力、人员能力、市场能力等各方面，集中火力专攻监理，建立一批样板服务项目，让工程监理能够健康、稳定的发展；而对于那些实力较差，资质不足的监理企业，当务之急是解决企业生存大计，应坚决杜绝好高骛远，不能直面自身实力的承接大型工程，应量力而为，从小型项目工程监理做起。

3.做好监理企业转型风险评测

在工程监理企业向着项目管理企业方向发展时应做好充分的相关风险的评估，将企业发展道路的风险最小化。当下，一些地区纷纷出现前文所述的设计勘察单位、某些政府相关的中心、研究会等等的大量各流派，均要向着项目管理方向转变，使得监理的发展道路出现危机。在我国入市之后，国外一些有实力的咨询公司也逐步的进入国内工程咨询市场，对我工程咨询业构成了相当大的威胁，这同样是摆在工程监理企业面前的一个实际问题。工程监理企业向着工程项目管理方向发展在当下是个炙手可热的话题，它代表了我国工程监理企业的一种发展趋势与走向，却并非是唯一的方向，二者并不能够混为一谈。工程项目管理其业务的特点便是它的“杂”，工程监理则应凸显出一个“精”字，再逐步发展为“专”、“强”。在工程监理与工程项目管理当中有些业务重叠，所以作为转型的第一部，工程监理企业就应当首先专于这部分的业务，稳扎稳打，将市场空间不断扩大。工程监理企业应该是稳步提高，逐步壮大的发展过程，不应过分追求名目上的粉饰，而不论自身实力强大与否，如此也只是挂羊头卖狗肉，外强中干罢了。

结语：

工程监理走向工程项目管理已经成为社会发展与时代要求的必然，希望通过本文的探讨，能对工程监理企业有所帮助与参考。

参考文献：

[1]韩锟.工程项目管理:发展趋势与应对策略[J ] .建筑经济,2005 (2) :67 - 70.

[2]李满瑞,杨志欣.工程监理与工程项目管理关系的探讨[J].北京建筑工程学院学报,2008,(03) .

[3]王成启,江仿勤.工程监理与项目管理接轨的探讨[J].成都航空职业技术学院学报, 2009,(04) .

浅析工程项目管理范文第2篇

关键词：建筑工程；项目管理；问题；对策

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）18-0076-02

0 引言

随着社会经济的迅速发展，建筑工业的竞争也越来越激烈。所以，提高建筑工程管理与控制对于项目的开发与建设至关重要。建筑工程项目的管理是一个系统工程，包括多方面的内容，也涉及到多个部门和单位。为了实现建筑工程项目的预期目标，建设出符合要求的建筑物，工程管理人员必须切实加强建筑工程的管理。本文在阐述项目管理在工程建设过程中的重要性的基础上分析了我国建筑工程项目管理的现状和存在的问题，并从质量、成本、进度三个方面探讨了加强建筑工程项目管理的措施和建议。

1 目前我国建筑工程项目管理的突出问题

近几年来，随着我国建筑业的高速发展，建筑工程项目数量的增多，建筑工程恶性事故不断出现，工程项目建设过程中出现问题也成为了人们关注的焦点。下面从三个方面分析了建筑工程项目管理的突出问题。

1.1 质量管理方面 工程建设与人民生活的改善息息相关，加强工程质量管理是参与工程建设各方共同的义不容辞的责任。建筑工程质量的优劣，不但关系到工程的适用性，还直接关系到国家繁荣富强，关系到人民生命财产的安全，所以必须树立强烈的“质量第一”的思想。

存在的问题：①建筑施工项目质量体系没有得到真正有效的运行，程序文件也没有得到有效的贯彻执行。具体表现如：施工组织设计和施工方案的编制缺乏针对性；施工作业指导书不能紧贴作业面；没有根据各个工程各自的特点选择合适的方案而是盲目的照搬方案；材料进场检验及试验不到位而使用了不符合要求的材料；工程技术交底过于笼统、形式化；过程检验不规范等等。②建筑施工企业法律意识淡薄。《中华人民共和国建筑法》及其相关法律法规和技术规范标准中既明确了建筑施工企业的责任和义务，也明确了在工程技术和质量管理中的操作程序和规范。但是由于一些施工企业法律意识淡薄，法制观念弱化，在施工中违反操作规程，不按图纸施工，顺序施工不当，甚至偷工减料，严重影响了工程质量，导致质量事故不断发生。③我国现行的建设工程质量管理体制是建立在在旧体制的基础上的，经过了逐步改革和完善，所以或多或少的受到了计划经济体制的影响，并存在着政企不分、政出多门的情况。

1.2 成本管理方面 建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析等，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业效益和竞争力的重要手段之一。

存在的问题：①成本管理意识不强，责任不明确。管理人员的成本管理意识不强，缺乏法律意识，没有合同观念和经济意识，往往干了活却因为必要的手续和证据不完善而收不回工程款。②人员素质不高，责任心不强。管理人员中的复合型人才不多，如，具有施工管理和组织经验的人，没有足够的能力和专业知识水平；刚毕业的大学生虽然具有很高的理论知识水平，但却缺乏实践经验。尤其是项目没有责任制和目标成本分解，责任权利落实不到位，更滋长了工作人员的消极怠工情绪。③材料管理不到位，浪费现象严重。工程造价的60％属于材料费，所以其盈亏将会直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没严格执行领料用料制度，剩余材料不能及时收回，材料失窃现象严重；材料选购不严谨，有的型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际用量有较大差异；监督机制不健全，出现问题找不到责任人，这也成本失控的原因之一。④成本核算仅限于形式，指导意义不大。在施工过程中，预结算员没有结合成本预算和成本核算，没有做阶段成本分析，没有比较实际成本与预算成本、计划成本，没有进行成本分解，因此没有对项目施工进行有益的指导，不能有效控制项目的成本。

1.3 进度管理方面 工程项目的进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差进行原因分析，通过采取补救措施或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交付使用。项目进度控制是项目施工的重点控制内容之一，它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要举措。

存在的问题：①制约因素多，管理不到位。在工程项目的实施过程中，会有很多因素影响工程的进度。例如，自身的管理水平，施工现场环境，设计变更的影响，劳动力需求状况，物资供应问题，资金问题以及其他相关的影响等等。实际施工中工程承包商并没有对这些问题采取积极有效的措施，再加上项目成员缺乏有效的监督、激励以及考核机制，最终导致在进度目标不能按期完成。②没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的。加快进度就要增加成本同时也可能会影响到工程质量的高低。但是在实际的施工过程中，承包商们要么重质量要么抓成本，要么赶进度，并没有去考虑怎样均衡三者之间的关系，不仅是工期延后，还增加了施工成本。

2 加强建筑工程项目管理的对策和建议

2.1 我国建筑施工项目质量管理对策

2.1.1 选好项目经理，配好项目班子。项目经理的人选应从有丰富的实践经验的，德才兼备的，并且善于接受新鲜的事物的年轻的管理者群体中来。质量管理项目领导班子必须具备必要的政治素质，懂技术，善于经营和管理之道。在选号领导班子的同时还要建立和完善工程质量领导责任制，依法管理企业。

2.1.2 建立项目的质量监管体系，确保体系的正常运行企业质量体系的建立和体系文件的编制，贯彻实行ISO9000系列标准，实施体系认证。

2.1.3 不断提高职工队伍的整体素质，坚持“以人为本”。建筑项目管理的关键在于人的执行，质量管理的人员素质的高低直接关系着管理的成效。为增强施工技术力量，企业应对专业技术人员进行大规模的质量培训，并对各级员工进行贯标意识、观念的教育和培训，让员工意识到工作质量的影响和重要性，增强项目质量管理人员的法律意识，严格施工过程中的规范。

2.1.4 建筑施工企业应根据自己的实际情况，建立健全质量规章制度。①制定具有可操作性和可检查性的质量规章制度。②对重要部位的施工，要求有质检员跟班旁站，确保工程质量。③建立三级检验制度，即班组自检、施工队复检、经理部终检。④建立交接班制度，使建筑工程的质量情况随时处于受控状态，及时解决出现的质量问题。

2.1.5 建立和谐合作的施工环境。一个建设项目的完成，涉及到诸多相关企业单位的参与，在各企业单位间建立一个互助、双赢的和谐合作环境对于项目的顺利进行与企业的良性发展有非常重要的意义，同时也是管理工作中的重点。

2.2 加强成本管理的措施

2.2.1 加强对施工项目成本核算意识，建立健全项目成本核算管理体制 项目成本核算是项目成本管理的依据和基础。作为施工成本管理与核算的职能部门，企业经营核算部门应该充分发挥其职能，挖拙其内在的潜力，调动工作人员的积极性，严抓施工成本核算管理。公司应该统一委派各项目成本核算员，进行集中管理，不定期轮岗，实行定期或不定期考核、学习，竞争上岗，建立健康有序的成本管理与核算程序。

2.2.2 加强施工成本监督力度，提高成本核算员自身的素质 成本管理人员应自觉学习和贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作。成本核算员要及时整理与成本相关的工程变更项并办理签证手续，定期上报审核，以便及时准确地控制施工成本，防止不必要的损失。公司应制定相应的约束和激励机制，同时要全面提高核算员的技术业务素质和道德素质的水平，增强工作责任感。

2.2.3 搞好成本预测、预控，认真履行经济合同 项目成本的管理，必须首先抓好预测预控。签约后立即编制施工预算和成本计划，编制施工任务单和需要的机械台班，然后进行对比、校正，再结合市场价，测算出工程总实际成本。在完成项目的成本测算后，公司与项目部签订承包合同，确保双方责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，保证项目施工顺利进行。

2.2.4 加强材料管理 加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占工程造价的60％左右，所以材料成本的控制尤其重要。经过审批后的施工预算是编制材料需求量计划的基本依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。如在施工过程中发现材料超过限额，材料管理人员必须立即查明原因，强化材料计划的严格性。材料的采购量和单价必须要有专门机构监管。

2.3 加强工程进度管理的建议

2.3.1 设定工程项目进度管理的标准 加强工程项目进度管理首先要设立相应的目标工期。①通过预期利润确定目标工期。预期利润目标是确定目标工期的一个重要决定因素。②以费用工期标准确定目标工期。施工企业将费用最低工期作为工程项目进度管理的目标，目的是以最低的建造成本完成工程承包任务。③按照资源工期标准确定目标工期。“资源限定”和“工期最短”是工程项目进度管理的一个复合性控制标准，能够最大限度地避免施工过程中由于资源供给受限而导致的工期延误。

2.3.2 建立高效率项目团队，实施科学管理 当今社会的竞争主要是人才的竞争，施工企业应做到人尽其才，加强成员之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，借鉴国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业，制定严格的考核体系，建立有效地激励机制，营造积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

2.3.3 制定可行的，详细的进度计划 制定进度计划是进度管理中的重点工作之一，计划的质量将直接关系到后续各项工作的顺利开展。很多承包商在开工前为了满足合同工期,草率地编制施工进度计划，导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工之前，承包商必须编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。

3 结束语

总之，面对我国加入WTO后的发展趋势，建筑企业必须进一步深化项目管理的改革，在项目管理的思路下，制定企业发展战略和市场开发战略，逐步与国际管理接轨，为建筑企业抢占国内市场、进入国际市场竞争创造条件，促进企业的持续健康发展。

参考文献：

[1]张红英.建筑施工企业项目成本管理的现状和思考[A].河南省建筑业行业优秀论文集(2010)2010年.

[2]卢立明.工程造价管理中信息的应用研究.天津大学,2009,(S2).

浅析工程项目管理范文第3篇

关键词：市政工程 项目管理 要点分析 质量管理

中图分类号： TU99文献标识码： A

考虑到城市市政工程数量的逐渐增多，如何保证市政工程取得积极效果成为城市建设的重要目标。基于这一考虑，在市政工程的开展过程中，必须采用项目管理概念，完善项目管理手段，提高项目管理措施，充分发挥项目管理的积极作用，使项目管理成为保障市政工程取得积极效果的重要手段。从目前市政工程的实际开展来看，项目管理不但实现了对工程质量和安全性的有效管理，还实现了对工程成本的有效控制，因此，我们应对市政工程的项目管理引起足够的重视，认真分析项目管理要点，做好市政工程的项目管理工作。

1市政工程的特点分析

掌握市政工程具有的显著特点，对工程的管理可以起到重要的作用，以下几点大致概括市政工程目前的特点。

1.1工程环境复杂

在城市内，市政工程的施工场所比较多样，有城市立交，跨越河流的桥梁等高空作业，也有近年来高速发展的地铁等地下空间施工作业；市政施工作业有改造，也有整治等维护；施工部位有主体，也有配套。因此，市政工程所处的环境相当复杂，对工程管理有着较高的要求。

1.2高处施工作业难度大

市政工程中，高架桥梁等项目施工，除高空作业，还存在施工过程中下方车辆、行人仍在通行，造成管理方面的问题难度加大，安全性要求高。

1.3施工作业方法多样化

因为地理、地质条件的不同，相同的作业在不同区域也会用到不同的方法，这对管理提出了更具体的要求。

1.4施工环境差

市政工程中，露天施工的情况比较多见，因此，天气的影响，气候的变化对施工作业都造成很大的困难，在管理方面也比较艰巨。

1.5工程分包问题

市政工程分包现象较多，现场的专业技术人员严重不足，施工作业人员水平有限，这给工程项目管理在实施过程中造成较多的问题。从以上特点可以看出，在市政工程的开展过程中，只有对工程特点有足够的了解，才能够保证项目管理具有一定的针对性，才能使项目管理更加适合工程建设需要。所以，市政工程的现实特点，决定了工程项目管理应具有较强的实用性。

1.6 项目进行过程中不确定因素多。

市政工程项目复杂受外部环境影响大，如天气、原材料价格、周边社会关系等较容易影响项目进程，项目内部各利益相关者，如业主、监理、总承包商、分包商、材料供应商、政府监管机构变数较大，加上项目自身建设中的问题其不确定程度高。①市政建设工程所涉及的专业种类多，涉及到道路、排水、桥梁、照明电器、绿化及供水、供电、电信等工程。资金来源渠道不一，需要跨行业、跨部门协调。②市政工程建设项目所涉及的杆管线交叉矛盾复杂，交通干扰等影响因素多。

2市政工程项目管理要点分析

从目前市政工程的开展情况来看，项目管理主要应包含以下几个方面内容。

2.1市政工程项目管理应坚持质量管理方针

对于市政工程而言，工程的总体质量是重要的控制目标。由于市政工程都是关系民生的工程。工程项目与百姓的生活关系密切，工程质量不但关系到建筑的寿命，还是地方政府能力的一种体现。所以，从工程本身而言，必须将质量管理作为项目管理的重要内容之一，制定具体的质量目标，保证市政工程的整体质量满足实际需要。

2.2 市政工程项目管理应将安全管理作为重要内容

市政工程的安全性体现在两个方面，一方面是工程施工安全，一方面是工程项目的整体安全。所以，为了保证市政工程项目能够在安全性上达标，就要在项目管理中积极开展安全管理，将安全管理作为重要的管理内容，加强安全管理手段，设定具体的安全管理目标，全面满足工程项目对于安全性的实际需要，保证市政工程项目的整体安全。

2.3市政工程项目管理应涵盖成本管理内容

在工程建设中，成本管理是一项关系到工程建设有效性的重要内容。由于市政工程多数都是地方财政拨款，整体资金紧张，为了保证工程能够在质量和安全性上满足要求，就要加强工程的成本管理，将成本管理纳入到工程项目管理中来，使整个工程的成本得到优化和降低，提高工程的实用性，节约财政资金，满足市政工程的实际需要。

2.4市政工程项目管理严格控制施工的环境

在具体施工中，影响工程质量的环境因素有许多，其一就是工程技术环境的影响，例如工程地质、气象、水文等；工程管理环境的影响，比如质量管理制度，质量保证体系等；劳动环境的影响，比如作业场所，工作面以及劳动组合等。在具体施工的过程中要结合各项目的特点以及具体条件，应对影响质量的环境因素，进行合理有效的控制，特别是在施工现场中，要建立文明安全施工与文明生产的范围，确保材料的合理有序的摆放，确保道路畅通，质量安全。

2.5市政工程项目应该实现人力、财力、物力的结合。

质量控制要以人为核心，把人作为管理控制的动力，充分调动人的主动创造性，提升其责任意识，树立良好的质量观念。在此过程中，材料是构成建筑产品的重要环节。在施工的过程中需要积极实现对材料质量的控制管理。对于施工设备进行合理有效的管理，施工机械是实现施工机械化的重要环节，是现代化施工项目中的关键因素。它直接影响施工项目的进度、质量问题，因此在选择机械设备方面要慎重。

3市政工程项目管理的具体措施

为了保证市政工程的项目管理能够取得积极效果，在市政工程项目管理中应采取以下措施。

3.1制定具体的质量管理目标，完善质量管理制度和质量管理手段

为了保证市政工程的项目管理得到有效开展，应在质量管理过程中，明确质量管理目标，用质量管理制度去约束工程管理行为，使分部分项工程都能满足质量要求，达到总体质量目标。同时还应进一步完善质量管理手段，加强质量管控效果，全面提高工程质量管理实效性，满足实际需要，促进工程项目管理取得实效性。

3.2建立安全管理机构，明确安全管理的权利和职责

为了保证市政工程的安全性满足要求，应建立安全管理机构，将安全职责落实到人，应赋予项目经理一定的安全管理权力，并承担安全管理责任，同时应设专职安全员，对整体工程安全性和施工安全作出具体管理和控制，满足工程实际需要，全面提高工程的安全性，保证工程项目管理取得积极的效果。

3.3将成本管理贯穿于整个工程过程中，重视材料成本和人工成本的控制

市政工程项目管理过程中，成本管理主要包括材料成本和人工成本这两项内容，这两项成本是市政工程的主要成本构成。基于这一考虑，在市政工程项目管理中，必须将成本管理贯穿于整个工程中，并对材料成本和人工成本控制引起足够的重视，通过严格材料采购程序，优化工序组成，达到降低材料成本人工成本的目的。

4结语

通过本文的分析可知，在市政工程建设中，应对项目管理引起足够的重视，应积极开展项目管理，并将项目管理作为工程建设的重要手段，采取具体措施，保证项目管理的有效性，提高项目管理的整体质量。因此，市政工程的项目管理应重点做好质量管理、安全管理和成本管理这三方面工作，保证项目管理取得积极效果。

参考文献

[1]杨太花,郭继锋.项目代建在长风西大街打通工程中的尝试[J].山西建筑,2010(36).

[2]王峰,杜昭田.浅议市政工程建设中如何实现对地下管线的保护[J].中国城市经济,2011(09).

[3]苑东亮.工程项目建设材料采购项目化管理研究[D].西安建筑科技大学,2011.

[4]李湘桔.基于知识管理的建筑设计企业项目管理研究[D].天津大学,2009.

浅析工程项目管理范文第4篇

关键词：工程项目管理 成本监察 效益

1 充分认识进行工程项目成本监察的必要性

在加强项目管理，建立以项目部为经营承包主体的管理模式的情况下，项目部成为施工一线的指挥中心，是人、财、物最集中的地方，既是产生效益的源头，也是效益流失的关口，又是滋生腐败的重点部位。前些年，工程项目管理中普遍存在成本管理意识淡薄，成本计划不合理，成本控制不得力的现象，致使许多项目效益流失，工程成本扩大，工程项目严重亏损。

2 建立工程项目成本监察的企业内部法规依据

为推行以“经济责任指标为主体，工程项目管理为对象，责任成本控制为手段”的“1+1+1”的管理模式，应尽快完善责任成本管理体系，及时出台了《工程项目责任成本管理办法》，《工程项目物资管理暂行办法》、《外部劳务管理使用暂行办法》，并建立了“验工计价管理工作制度”和“经济活动分析工作制度”等十多个加强项目成本管理的办法和制度，这些办法和制度的建立，能使工程项目责任成本控制立项监察有了法规依据。

3 突出重点，对项目责任成本关键环节实施监察

为了保证工程项目责任成本执法监察的顺利开展，平时注意了解掌握每个项目的责任成本情况。上场前，看是否按局处制度抓了落实，参与“三项竞标”，合同制定，完善管理措施，对责任成本进行测定，确定利润指标。施工中，检查监督对各项制度的落实情况，进行过程监控，考核考查责任成本运行情况，查找存在的薄弱环节和问题，及时提出整改措施和办法。工程竣工后，认真总结分析责任成本控制情况，宣扬盈利项目的特点，寻找和剖析亏损项目的问题和原因。从而掌握了监察的主动权。在检查中应做到：

3.1 对工程物资采购管理进行监察

材料费在工程成本中占有相当大的比重，是容易出现问题的部位，尤其对工程物资采购和管理的监督，应重点注意把住三道关口：

一是把好采购关。首先检查项目部工程物资的采购，是否根据市场行情和工程施工的需要，做到先计划，后采购，单项品种金额在20万元以上的工程材料，是否利用批量优势，集中招标采购，统一供应。招标时，对投标单位的生产许可证、营业执照、质量证明书等有效证件进行评审，由纪检监察、物资、设备、经管等部门按公开、公平、公正的原则进行评定选择供货商。不具备招标采购条件的材料，看是否坚持了货比多家，比质、比价、比信誉及服务的原则，就近择优采购。其次，检查采购物资的价格是否坚持了责任成本单价和市场指导价的“双价格”限制原则。一般单位都有规定，责任成本单价由经管部门和物资部门统一核定，市场指导价由物资部门根据市场行情每月公布一次。采购时不能突破上限，有特殊情况要突破限价采购时，必须事前经项目主管认可和分管领导审批，报处物资部门和纪检监察部门备案，否则，按违纪论处。再次，检查是否按照物资采购程序要求进行。各项目部对采购合同审查，签订上报审批备案是否规范，是否建立采购合同执行台

账。及时纠正偏差，从而防止了采购人员违规采购的行

为。

二是把好使用关。应定期对工程物资进场入库和发料使用进行监督检查，检查是否填制了收料凭证和发料凭证，各类物资凭证，台账内容填写是否齐全，准确，合规，是否限额发料，及时纠正账物不符的现象。

三是把好进账关。在监察过程中，督促项目部及时将采购和发放的工程物资及时进账，保证项目成本测算和验工计价的准确性。同时对物资采购发票、点验单、发料单等原始凭证进行严格审查，核准后方能进账。有效地防止了与材料无关费用虚冒列入材料费，扩大工程成本行为的发生。

3.2 对外部劳务使用进行监察

随着企业使用外部劳务的不断增加，选用外部劳务的优劣，直接影响工程成本和企业整体效益，有的使用素质低劣的劳务队伍，发生安全质量事故，有的使用亲友和关系劳务队伍，个人从中获取“好处”等不正之风，造成项目的效益流失。为了有效地改变这种状况，应本着“适度规模、从严管理、加强监控”的原则，建立并逐步完善了外部劳务管理制度，全面推行竞标选用外部劳务队伍，并对劳务队伍从进场到退场实行全过程全方位监控，主要加强了二个方面的监督：

一是加强队伍选用监督。为了对企业，对干部个人负责，纪委监察部门应对选用外部劳务作明确规定，强调：项目领导干部不准安排亲属劳务队或亲属在管辖范围内干活。按照这个要求，纪检监察部门每年应对外部劳务队伍的素质、信誉等方面情况进行检查，督促各项目部严格执行上级规定。

二是加强合同管理监督。应在管理措施中明确规定，使用外部劳务施工队视工程类别，可采用劳务分包的形式，但必须签订劳务协作合同，并交纳一定比例的履约保证金。不准刻制公章和使用账号，并在检查过程中，严格审查每份合同的要件是否完备，格式是否规范，条款是否妥当，文字是否严谨，违约责任是否明确，履行情况是否落实等，然后下大力纠正无效合同、违约合同或有损企业利益的合同，补上未签的合同。

3.3 对管理费开支进行监察

从几个亏损项目分析情况表明，管理费开支控制不严是造成工程亏损的又一重要因素。如电话费过高，招待费严重超支，行政用车过多，公车私用，差旅费开支过大等，致使管理费居高不下，加大了成本支出。为了加强项目管理，搞好项目责任成本控制，纪检监察部门应会同财务、审计、经管办等部门联合召开专题会议，分析管理费跑、冒、滴、漏的源头和危害，对各项目部的管理费开支进行测定，力求把管理费压缩到最低限度。从项目部运转情况看，都有没有高出测定的标准，这是获取最佳效益的突破口之一。

为从严压缩管理费，还应做到四点：

第一，精简机构，压缩人员。本着精干、高效的原则，严格控制项目部非生产人员，按需设岗，一岗多责，对非编人员，落聘人员一律分流到施工一线，不养闲散人员。

第二，优化管理、减少层次。新上大型工程项目，不再多设管理层，由项目部直接管到作业层。

第三，控制总盘，以收定支。在项目上场前，经管、财务等部门对所需开支的管理费用进行测算，核定指标，并制定严格的奖罚标准。

第四，环环抠紧，节源堵漏。如招待费统一标准，内外有别，先计划后开支，严禁内部吃请，请吃；推行一支笔审批，每月联审制度；出差人员特殊情况需乘飞机的，必须按程序严格审批后方可报销；住宿费、交通费、电话费实行包干使用，超标准的由个人支付；大额费用开支集体研究等，实行管理费开支的全方位监控。

4 初见成效，项目管理水平和经济效益得到提高

通过对工程项目责任成本的监察，我们初步感到了它的重要作用，不但纠正了一些不当的管理行为，查处了失职干部和违法违纪人员，更重要的是有力地促进了我公司工程项目的管理和经济效益的提高。

首先是项目责任成本管理已在员工中形成了共识。各级领导从工作实践中认识到，搞好项目的责任成本管理是提高效益的基础，管理加强了，效益提高了，企业发展才有可靠的保证。因此，每上一个项目，根据预测成本抓好各个环节，一个创最佳效益，求滚动发展的局面已经形成，并成为各级管理者的自觉行动。

其次是项目责任成本管理水平明显提高。大部分项目部根据自己的特点，认真探索自身管理的模式和路子，出现了一批各具特色的先进工程项目部。如天津新港项目部，在港口紧缩基建投资的大背景下，均是最低价中标，经过测算必亏无疑的信誉项目，通过强化责任成本管理监控，保证合同工期质量，实现了比较理想的利润。

再次是工程项目的创利水平明显增强。工程项目就是要盈利，已成为全体员工努力的目标。几年来，全公司已涌现出一批经济效益较好的项目，均较好地完成了费用提取指标和利润指标，保证了职工效益工资的按时足够发放。

通过近几年的成本监察情况看，效果十分明显，各项目部切实加强了责任成本控制，有效的防止了资源浪费和效益流失，激发了各项目部向管理要效益，向成本要效益的积极性，提高了各项目经理的责任风险意识。以往存在的成本费用难以控制和项目部相互攀比高消费等问题逐步得到解决，精打细算成为每个项目经理和全体职工的自觉行动，同时也有效地从源头遏制了个别领导干部借工程之名谋一己私利的腐败行为，达到了开展此项执法监察的预期目的。

参考文献：

[1]郝春辉.浅谈建筑工程中的成本管理[J].价值工程，2010（26）.

浅析工程项目管理范文第5篇

关键词：工程项目；工程项目管理；管理模式；PMC模式

1工程项目管理的相关概念

所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。

2我国工程项目管理模式存在的问题

①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

3国内外工程项目管理模式

3.1国内外常用工程项目管理模式

传统的项目管理方式(Traditional模式)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。传统模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程；在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。其缺点：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔；由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延；此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。

CM模式(Construction Management)就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。出发点是为了缩短工程建设工期。CM模式常用的有两种：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺点在于：风险较大、设计单位要承受来自业主、承包人甚至分包人的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响。

BOT方式即建造—运营一移交模式，是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式。它是指东道国政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。

3.2工程项目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。它的特征是：①承包商承担大部分风险；②业主或业主代表管理工程实施；③总价合同，更接近于固定总价合同。

项目管理承包 (Project Management Contractor)是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。其优势为：有利于帮助业主节约项目投资；有利于精简业主建设期管理机构；有利于业主取得融资。

Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

Project Controlling模式 于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，PC模式可以分为面和多平面两种类型。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。一般适用于大型和特大型建设工程。

3.3几种模式的对比分析

4适合我国的工程项目管理模式选择

4.1大力推广PMC模式

PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

推广PMC模式过程中应注意的问题：①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③PMC承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。

4.2发展组合模式PMC+Partnering模式

充分利用两种模式各自特点，业主与PMC总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。

在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且，建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中掌握这一模式。转贴于

参考文献：

[1]杨光发，马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术.2008，(9).

[2]张伟，朱宏亮.政府工程管理模式综述及改革方向[J].政策与市场，2005，(7).

[3]辛治海.政府投资项目工程管理模式研究[J].工程管理，2008，(10).