工程总承包项目管理

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工程总承包项目管理范文第1篇

关键词：EPC总承包模式；工程；项目管理

EPC总承包模式即在业主委托下，将建设过程中的各个阶段包括设计、施工、竣工交给有一定资质的总承包企业。该模式通过收集业主的想法，制定出比较合理的方案，在优化工期、降低成本、保证质量方面有显著的成绩。本文针对EPC总承包模式在工程项目管理中研究，找出该模式下的不足，然后进行相关的改进，这样会使得建筑企业少走弯路，促进企业的稳步发展。

一、EPC总承包模式分析

EPC总承包作为现在比较流行的承包方式，通过管理控制设计、施工、原材料采购等阶段，进而对施工质量、进度、成本就行控制，使得工程能够有序进行。总承包商通过合理控制工程造价来获得经济效益。在工程建设过程中，会遇到很多问题，总承包商应该具备相应的承包能力。面对风险时，要有一定的风险规避能力以确保工程的持续进行。该模式需要业主与总承包商签订合同，业主一般不会干预总承包企业的行为，但是会通过监管单位监督整个施工过程是否符合要求。因此，总承包在项目实施过程中具有核心地位，企业会以合同为依据按照自己的方式进行各项工作。

二、EPC总承包模式的问题

(一)不健全的管理机制

EPC总承包模式在国内还不处于成熟时期，在组织、设计、施工方面都有漏洞；没有完整的部门设置体系，在实际工作过中计算机程序编写、相关技术、作业指导文件以及应用系统方面没有落实到位。另外承包单位在建设过程中经常出现不合理的组织结构，这种情况会降低企业的工作效率。还有一些承包单位表面使用的是EPC总承包模式，在实际工作中还是以旧的管理模式为核心。在不断完善管理机制的同时，还得加大专业人才培养力度，有利于该模式发展。

(二)未能正确理解

EPC总承包模式很多承包商对EPC总承包模式是存在误区的，并没有真正理解该模式的性质。在工程中，建筑承包商负责设计、施工、采购、管理等方面的事情。这样使得承包单位的压力很大，对下属单位只能采取分割管理的方式，加大了承包单位的工作量，影响该模式的效果。总承包在建设全过程中的成本，不是很多企业认为的施工费用加管理费用。有些业主也对该模式存在误区，有的业主在招投标过程中不按规定的程序进行；有的业主觉得该模式不合理，会增加成本；有的业主对招投标工作有自己的看法，有不同的理解。这些误区都会对EPC总承包模式产生不良影响进而影响它的发展。

(三)相关法律不健全

EPC总承包模式还处于初始发展阶段，在相关的法律法规方面还不够健全，使得管理工作受到影响。在实际的工程中，只规定了勘察、设计、施工、竣工验收等内容，而对于总承包模式没有相应的法律法规。建筑行业相关部门及政府对该模式下的工程项目不知怎样进行指导干预，该模式缺乏相应的规范性。

三、EPC总承包模式应用措施

(一)设计阶段管理优化

设计阶段是工程建设的前提，总承包商得按照这个指导文件进行施工、管理。设计阶段分为两部分，初步设计以及最终设计阶段。投标阶段使用的是初步设计文件，中标后对最终设计文件进行分析。两个阶段的侧重点不一样，初步设计主要是先组织土建、设备、水暖、设备等领域的专家进行设计，要保证设计内容完整。主要包括设计总说明、设计图纸、施工技术、施工组织方案。最终设计阶段主要是控制资金，造价合理，对项目进行准确定位。设计阶段首先得明确目标，制定明确的设计目标使得设计工作能够满足要求。另外施工设计得合理，这样才能满足以后工程的施工要求。其次得重视设计图纸审核，为了使得施工环节顺利进行，要保证审核质量，做好这项工作能够有效管理工程项目。最后得控制设计限额，对于超预算的情况得优化设计方案，以提高工程项目的经济效益。

(二)采购管理控制

采购阶段在工程中是一个重要的阶段，既要保证购买价格合适，又要得保证质量。采购阶段管理的好，能降低成本来提高工程的经济效益。在这个过程中，选择合适的供应商非常重要。最忌讳的就是只选择一家供应商，风险会很高，不利于对材料成本的管理。因此，采购材料时一定要多比较，选择最合理的供应商。筛选供应商可以根据企业的信誉度和成绩来衡量，还可以与合适的供应商进行长期合作，成为战略伙伴，实现共赢。供应商有长期订单，采购方获得价格合理的材料。另外，采购单位要考核供应商的绩效，对供应商行为进行客观评价。绩效考核的目的可以规范供应商在交易过程中的行为，能有效管理供应商。他们会按照合同及时提供相关的材料，不会影响施工进度。总承包企业对采购体系和管理制度需要进一步完善，建立采购数据库，实现有效的采购管理。

(三)施工阶段优化

设计、采购阶段是施工阶段的铺垫，施工过程决定了项目管理的水平、工程的质量水平。施工过程作为一项复杂的工作，每个环节如果安排不合理，就会出现问题。从勘察阶段到最后竣工验收阶段，施工管理一直贯穿始终。施工管理水平的高低直接影响到项目成本及质量，施工管理的模式不能一成不变，得按照工程特点进行决定。在施工阶段主要对进度及质量及进度进行管理。对于质量管理，需要与监理单位合作，对整个施工过程进行监督，对不规范的施工行为进行及时纠正，以免出现更大的质量问题，还得提高施工人员的积极性。对于进度管理，根据设计图纸，编制施工进度计划，使得各项施工作业尽可能在规定的日期内完成。各部门的管理人员责任权利落实到位，确保施工能够顺利进行。

(四)风险管理

任何企业在运营过程中都会遇到风险，EPC模式在风险管理方面有好的效果，业主可以通过该模式将风险转给总承包单位，总承包单位进行化解风险。监管制度和方案要及时落实，一些复杂的施工技术、施工资源可以从以往的类似情况进行借鉴。国家的相关政策也得掌握，这样才能做出正确的决策，制定合理的EPC总承包方案，以提高工程质量。合同管理是总承包单位风险管理的主要内容。企业应该在合同签订后，进行规定合同的范围，落实合同交底相关工作。对合同中含糊不清的问题，要解释清楚，并补充到合同中，以免因为分歧导致风险产生。项目的施工工艺、所涉及到的材料在合同中都要明确规定，重点降低存在的成本风险。

(五)团队管理

团队管理水平的强弱对项目的工作效率、质量有着十分大的影响。对于总承包企业而言，一定要选择有能力、工作经验丰富的项目管理人才。项目经理不仅要专业知识扎实，而且能够根据团队成员的特点，灵活分配作业流程；要对国家相关建筑方面的法律法规有一定的了解；要有灵敏的处理应急问题的能力；可以通过建立奖罚机制来提高工作成员的积极性。

(六)产业链管理

EPC总承包模式需要各个经济主体建立战略合作伙伴关系，这些经济主体包括业主、总承包企业、分包单位、监理公司、供应商以及政府部门。通过合作可以降低外部风险，充分整合利用企业资源。据相关部门调查，企业重视产业链管理使得内部、外部风险降低了一半；客户满意度也有所提高，提高了项目的工作效率。每个经济主体都是有自身的特点的，所以，要用灵活的方式建立合作伙伴关系，制定相应的目标，并且要定期进行座谈，把合作过程中遇到的问题及时进行解决，促进彼此的感情。

四、总承包模式的相互依存关系

设计、采购、施工管理这三者，表面看着相互独立，其实是相辅相成的。三者关系处理的优劣直接关系到工程质量、工程管理的水平。

(一)设计与采购

设计工作与采购工作是相辅相成的。设计工作对各种材料、设备有明确说明，使得采购工作明确，进而确定采购对象的评价标准。采购工作需要提供采购设备的材料，设计组工作人员可以根据提供的资料进行补充，使得设计内容更加具体。二者相互配合，可以有效控制项目成本。

(二)设计与施工

设计工作是十分重要的，如果设计工作做得不到位，直接影响项目的开展。在工程要开始实施之前，都要进行设计会审、交底、审查。设计工作依据总进度计划进行，若总进度计划修改，设计工作也作相应的修改，这样可以有效避免返工，避免影响工程进度。施工在实施过程中，必须合理安排每一项工作，否则会影响后续的工作。设计变更或施工出现问题，都要尽可能的少浪费资源，尽可能的减少工程费用。

(三)采购与施工

采购与施工也是相辅相成的。采购要选择合适的分包商及供应商，他们的选择是项目成功的保证。采购要依据工程进度安排分包商及供应商，协助施工管理工作正常进行。施工工作按照进度安排，各项工作得提前准备好，并安排设备、材料的进场时间。相关管理人员要对合同、相关资料充分了解，对出现的问题可以采取相关的对策。总之，设计、采购、施工三者之间的关系相辅相成，互为补充。三者在EPC总承包模式下起到了非常重要的作用。在项目整个运营过程中，三者要联系起来，使得项目能够顺利完成。项目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保证工程符合规定，保证工程质量。

五、结语

在现在的很多项目中，传统管理模式已经落后了，不能全面满足实际问题。EPC总承包模式就可以满足实际情况，在项目成本、工期、质量等方面取得了很好的成绩，对业主、总承包企业都是比较有利的。但是由于该模式还处于初步发展阶段，在认知上面还有很多漏洞。本文通过对EPC总承包模式的问题进行分析，然后对各个阶段都给出了相应的对策，还对他们之间存在的相互依存关系进行了研究。对EPC模式在应用中出现的问题要不断改善，有方向的进行完善，对各方面进行有效的管理，尽可能获得更多的总承包项目利润。总承包企业要不断提高管理能力以及风险控制水平，来保障项目的质量、成本以及项目实施过程中的安全问题，使得工程的经济效益、社会效益最大化。

参考文献：

[1]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.

[2]张崇涛.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化，2014，03：12-14.

[3]李蕾.建设项目知识管理的理论研究与实证分析[D].武汉：武汉理工大学，2007.

工程总承包项目管理范文第2篇

1引言

目前，施工总承包模式在国内工程建设领域已有一定的应用历史，积累了大量实践经验，基本形成了完善的管理体系，这为施工总承包模式在变电工程中的应用奠定了良好基础。在变电工程项目中引入施工总承包模式可以有效加深各参建单位的协同合作，提高项目建设效率，缩短施工周期。施工总承包模式下，项目实施过程中以设计单位专业化指导来代替业主单位对项目实施的非效率干预，在严格遵循国家相关法规及建设标准的前提下，可以高质量、高效率地完成项目。

2项目概况

国网新疆电力有限公司克州供电公司生产综合用房、倒班房及配套用房建设项目位于阿图什市产业服务区（劳动路），总建筑面积19928.83m2，生产综合用房地下1层，地上11层，总建筑高度49.8m。生产倒班用房1号、2号，建筑面积8876m2，地上9层，单元式住宅形式。每栋布置3个单元，每个单元每层均布置2套生产倒班用房，共108套。总建筑高度26.8m。项目还包含室外管网、供排水、绿化、消防、道路、围墙、监控视频等。项目计划工期为528日历天；计划开工日期为2020年04月25日；计划竣工日期为2022年8月30日。项目质量管理目标为：生产综合用房创“天山奖”；科技目标为：创“新技术应用示范工程”；安全文明目标为：创自治区级“安全文明标准化工地”。

3施工总承包模式下变电工程项目质量管理要点

质量是工程项目的生命，也是项目管理的重点环节。施工总承包模式下变电工程项目质量管理要求坚持质量第一、以人为本、预防为主以及全过程、全员控制的基本原则，重点对施工招投标、施工准备、正式施工以及竣工验收阶段进行管控，以切实保障项目整体质量，达到项目质量目标。

3.1招投标阶段质量管理

本项目采用邀请招标的方式，因此，在招投标环节应重点关注2方面：（1）关于施工方的评价。由项目部负责组织对施工分包方开展资格审查，并建立审查合格的施工分包方名单，以此作为邀请招标的基础。资格审查的重点应放在施工经验、技术水平、管理能力以及施工设备安装能力等方面，要求必须符合项目施工标准。（2）邀请招标。根据项目部编制的审查合格的施工分包方名单初步筛选符合本项目施工要求的分包方，然后上报招标管理机构审核，经机构批准后邀请相关单位参与招标，要求参与招标的单位不少于3家[1]。最终根据技术评审与商务评审的评审结果确定施工分包单位，评审内容包括相关技术文件资料是否完备；技术经济指标是否具备先进性；是否符合项目标书要求。

3.2施工准备阶段质量管理

本项目施工准备阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商分别与业主单位、分包商、监理单位建立起组织接洽与协调关系，共同制订项目质量监控计划并拟定实施。（2）项目总承包商对施工单位编制的质量管理文件资料进行审查、确认，具体包括质量管控程序、质量管控关键节点等[2]。（3）各项目参建单位尽快熟悉项目施工图纸，在施工设计会审的基础上，根据项目实际情况明确质量管控及创优目标，项目总承包商、业主单位及监理单位对施工方编制的施工组织设计方案进行审查。（4）根据项目设计、施工工艺、机械设备配置、智联管控目标等相关要求，组织项目参建人员进行岗前培训。（5）项目总承包商根据项目实际情况制订质量管控计划以及实施方案[3]。（6）项目总承包商、监理单位以及分包商提前介入，针对项目中采用的新材料、新技术及新工艺开展调研、试验，并开展相关人员培训工作。

3.3正式施工阶段质量管理

本项目正式施工阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商对分包商编制的重大施工方案进行审查、确认。（2）项目总承包商审查施工方特殊工种（焊接、高空等）的上岗证书及完成的作业技术项目是否符合要求。（3）项目总承包商参加施工方质量控制点的检查和确认。（4）参加施工质量事故的调查分析。（5）项目总承包商检查施工机具的配置和质量状况。（6）实测实量管理。项目总承包商每月结合现场进度编制现场实测实量月计划，每月根据实测实量月计划实施。目前，针对现场现浇结构、砌体结构进行实测实量，如图1所示。通过实测数据分析质量问题，制定针对性措施，保障现场实体质量。（7）质量专项治理。项目每周召开一次质量周例会，每月召开一次质量月例会，针对现场出现的质量问题，制定针对性措施，杜绝质量通病频繁出现。

3.4竣工验收阶段质量管理

本项目竣工验收阶段主要采取以下质量管理措施：（1）做好成品防护以及资料管理工作。对成品采取针对性的防护措施，防止因人为或非人为因素造成损害；检查项目施工记录、技术文件、质量检验报告等文件资料是否完备。（2）项目各分包商完成自检工作并确认合格后按照合同约定向总承包商提供竣工资料并申请开展竣工验收工作。项目总承包商收到竣工验收申请后联合监理工程师对分包项目进行验收，如发现质量问题应及时要求分包商整改。（3）竣工验收通过后，项目各分包单位应按照合同约定向总承包商移交相关资料、手续。

4施工总承包模式下变电工程项目安全管理要点

4.1总承包方安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目总承包商主要采取以下措施：（1）项目部建立以项目经理为第一责任人的安全生产监督管理体系，项目经理与全体管理人员签订安全生产责任目标书，以做到安全管理全员参与，通过明确有关岗位的安全管理职责、安全工程师的安全监督职责，做到监管分离。（3）项目部安全观察员对施工现场内遵章守纪、作业行为安全的一线作业人员发放表彰卡。表彰卡可用于兑换相应奖品，也是评选“行为安全之星”的依据。每月底项目部组织开展月度教育大会暨行为安全之星表彰大会。（3）为进一步提升员工的安全意识，增强应急处置能力，加强现场安全管理，项目部每月组织开展应急演练；签订应急协议医院；将应急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位进行公示、宣贯。

4.2施工分包商安全管理措施

本项目中，为保障施工安全，项目施工分包商主要采取以下措施：（1）项目总工制订危险源辨识计划，组织专业工程师、机电工程师、安全工程师等管理岗位人员开展危险源辨识活动，针对存在的危险源进行评价并制定控制措施，以形成危险源清单，通过项目经理审批后危险源。项目现场管理人员每人每天一条隐患，整改一项安全问题，消除一类安全风险，将隐患及整改情况通过扫描二维码上传。（2）每日分班组召开安全晨会，并将晨会情况通过二维码上报公司安全生产监督管理部；对新进场的工人进行安全教育交底工作；每周组织各班组长开展周安全教育培训活动；每月月底项目部组织召开月底教育大会暨行为安全之星表彰大会、特种作业人员月度教育大会。

5施工总承包模式下变电工程项目进度管理要点

进度管理是整个项目管理的核心与关键点，直接关系到项目其他环节工作的开展，同时有效管控施工进度也是保障项目经济效益的重要途径之一。因此，必须从组织体系、技术层面以及管理层面等角度采取进度管理措施，确保项目能够如期完工交付。

5.1组织措施

为保证工期，本项目采取以下组织措施：（1）项目实行经理负责制，构建以经理为核心的管理组织体系，项目部所属成员应服从经理管理，相互之间明确权责，加强沟通，且要形成具体的问责制度。（2）积极做好包括资金、人员、物资、机器、技术等的施工前期准备工作，按照计划组织人员进入现场，做好设备的安装组建。另外，要加强物资及设备的管理，避免因其造成进度延误。（3）项目总承包商要加强与设计单位、施工单位以及采购单位的联系，及时解决出现的问题，定期组织各单位召开协调会议，定期进入施工现场巡查，及时发现问题并解决问题。（4）落实文明施工管理，尽可能改善参建人员作业、生活环境，定期举办业余活动，丰富参建人员业余生活，使其保持良好的工作状态；定期组织各种竞赛活动，充分调动参建人员积极性与创造性。

5.2技术措施

为保证工期，本项目采取以下技术措施：（1）项目施工单位根据设计方案编制具有可行性的施工技术方案，并就施工技术方案中各道工序以及设计图纸进行审查，最终在图纸会审过程中提出问题并商议解决措施。（2）施工过程中注重技术总结与探讨，尽可能实现各道施工工序一次性完工、一次性验收合格，做到零返工。（3）针对项目中首次采用的新材料、新技术或特殊工艺，应在综合考量后制订完善的施工方案，落实技术交底制度，同时还应组织施工人员开展培训工作。

5.3管理措施

为保证工期，本项目采取以下管理措施：（1）利用P3软件实现信息化管理，根据项目工期要求编制进度计划，计划实施过程中应严格执行，严禁随意改动，进度管理部门应定期向总承包商汇报项目进度情况。（2）项目针对次疫情影响，已调整完成施工总进度计划、一级、二级节点计划。根据总进度计划，编制月进度计划、周进度计划并及时上报监理单位及业主单位，每月、每周审批后执行。项目每周开展生产例会，及时解决现场问题。（3）实施动态化管理，每月对实际施工进度进行检查，对比检查结果及项目进度计划，若存在较大偏差，应及时分析原因并采取调整措施，确保项目施工过程处于可控状态。6结语综上所述，施工总承包商模式下，项目设计、施工及采购环节衔接紧密，有效避免了传统项目管理模式下存在的问题，因此，项目管理重点应集中在施工质量管理、进度管理及安全管理3方面，严格落实各项管控措施，确保项目保质保量如期交付。

【参考文献】

[1]林一鹏.EPC总承包模式下的工程项目管理问题研究[J].建材发展导向,2020,18(2):1-2.

[2]孙卫锋.EPC电力工程施工总承包项目管理及其措施探讨[J].经济与社会发展研究,2019(14):1-2.

工程总承包项目管理范文第3篇

关键词：油田工程 EPC总承包 项目管理

一、EPC工程总承包的特点

EPC工程总承包是目前国际通行的工程建设管理模式之一，是工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工及试运行一体化服务，并对工程的质量、安全、工期及造价负责，其最大优点是设计、采购和施工一体化，减少中间环节，把人、财、物最佳组合到建设项目上。这种模式业主只与总承包商建立合同关系，减少了业主招投标和合同谈判次数。

EPC模式的特征主要包括：1、EPC总承包商在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时总承包商要具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2、业利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。3、总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4、EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。EPC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。

二、EPC工程总承包存在的问题

（1）对EPC工程总承包认识上有误区。对工程总承包管理的概念存在误解，认为实施工程总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包；认为实行EPC工程总承包项目管理后，油田内部施工企业将处于劣势地位，在自家的市场上尽管工程量饱满，但也只能给别人打工，在低端市场中生存。

（2）油田目前与EPC工程总承包相配套的相应管理法规还很不健全。由于国家与EPC工程总承包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用EPC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。

（3）业主行为对EPC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在EPC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得EPC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。

（4）油田建设企业自身素质与EPC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备EPC工程总承包资质，但缺乏与EPC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的EPC工程总承包资质和能力。

（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展EPC工程总承包，组织机构不适应EPC项目管理的要求。

（6）复合型人才缺乏，不适应EPC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照EPC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。

三、管理模式优化对策

油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在EPC模式下的新的快速反应与合作机制（EPC+Partnering）模式应运而生。

Partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering模式在一定程度上弥补了EPC的不足。由于Partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立EPC+Partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了EPC承包商的单次选择风险。Partnering模式长期合作的特点与EPC项目管理特长相结合，可解决许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。在EPC+Partnering模式下，由于业主能够和EPC总承包商通过Partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和Partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对EPC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了EPC模式中存在的一些问题。

四、结语

未来一个时期是我国油田建设事业发展的重要战略机遇期。全面推进工程EPC总承包建设方式，实现油田建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。EPC管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端，只有不断对EPC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。

参考文献

工程总承包项目管理范文第4篇

关键词： 管理模式； 风险；

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

工程总承包项目工程总承包作为国际上一种通行的工程建设项目组织实施方式， 在国外已经实行了近百年的时间， 并取得了骄人的成绩。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革， 其实质是按照经济人假设原理， 通过将工程各阶段管理主体的重新划分， 建立起了良好的约束激励机制， 将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商， 赋予总承包企业更多的管理权限， 变外部监督为内部激励， 使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现， 强化了参与方收益与项目目标之间的关系， 责任主体单一， 减少了寻租行为和非专业化管理， 达到对工程各个目标的有效控制。

1 EPC 项目管理模式的组织形式

EPC 总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务， 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括：

1） 设计（ Engineer） 。除包括设计计算书和图纸外， 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作， 如项目可行性研究， 配套公用工程设计， 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。

（ 2） 采购（ Procure） 。可能包括获得项目或施工期的融资， 购买土地， 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。

（ 3） 施工（Construct） 。由总承包商负责全面的项目施工管理， 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。

提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险， 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。总承包项目管理模式的典型组织形式见图1。

2 EPC 总承包模式的优缺点

2.1 优点

（ 1） 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责， 项目责任单一， 简化了合同组织关系， 有利于业主管理。

（ 2） EPC 项目属于总价包干（ 不可调价） , 因此业主的投资成本再造可得到保证。

（ 3） 可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。

（ 4） 能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来， 有利于项目综合效益的提升。

（ 5） 业主方承担的风险较小。

2.2 缺点

（1） 能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。

（ 2） 承包商承担的风险较大， 因此工程项目的收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水平。

（ 3） 工程的造价可能较高。

3 总承包项目管理模式的风险

风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性， 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计，发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而， 在工程承包过程中分析风险因素， 正确估算风险大小， 认真研究风险控制措施， 以避免风险和减轻风险， 甚至转化风险为收益， 关系到企业的生存和发展。

3.1 总承包业主的风险工程项目建设涉及到各个领域与多个专业， 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制， 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成， 项目的业主只承担协调和监控工作， 风险程度相对总承包商而言要低很多。其中作为业主方，存在的风险因素有： ①资金不到位； ②没有做好开工前准备； ③专业咨询公司项目前期可研不深， 立项不正确； ④业主方不能自由控制设计； ⑤招标文件拟定不好； ⑥管理水平不高； ⑦承包商水平低下， 不能保证质量和工期； ⑧立法变更； ⑨不可抗力； ⑩投标价格可能提高， 等。

3.2 总承包商的风险与控制总承包商通过与业主签订总承包合同， 分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理， 管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理， 同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响， 不可避免地会形成风险源多样化。EPC 总承包一般是总价包干项目， 通常情况下不允许调价， 风险主要由承包商承担。在EPC 合同条件中规定， 承包商不但对自己的设计负责， 也要对“业主的要求”中的某些错误负责， 同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险， 因而一般工程的报价较高， 但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实， 在招标投标过程中， 投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件， 这些文件成为合同的组成部分， 其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。

按照项目阶段划分， 工程总承包商的风险包括以下几方面：

（ 1） 项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切， 对项目背景了解不够； 业主情况及资金来源不落实； 商不可靠； 对竞争对手状况不了解； 投标时没有认真分析风险； 投标时报价过低；投标决定的决策失误等。

（ 2） 项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足； 招标项目的内容范围不清； 项目要求的技术参数及技术要求能否满足； 设计基础资料短缺； 对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够； 现场考查失误； 对实施阶段预测有误； 联营合作伙伴或分包商选择失误； 投标报价过低等。

（ 3） 合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低； 业主资金不到位， 支付能力差； 业主代表或监理工程师刁难； 分包商的工期拖延、质量不合格、索赔； 供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔； 通货膨胀； 带资承包风险； 地质、水文、气象等外界风险； 规范变动、设计变更等技术风险； 设计水平低下， 设计变更频繁影响施工； 合同总价不变； 工程范围不明、各方责任义务不清； 不可预见情况难获补偿； 工程索赔困难； 货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。

3.3 工程总承包商的风险控制对风险进行控制的行为不外乎两点： 首先是预先做好计划， 规避风险； 其次是接受风险， 化险为利。前者在于去除风险以避免损失； 后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理， 有利于对风险的控制。

工程总承包项目管理范文第5篇

改革开放以来，我国建筑业伴随着国家的经济建设和社会进步快速发展、企业的活力和竞争力大幅提升，作为国民经济支柱产业的作用日益增加，建筑业对国民经济健康发展的支撑作用进一步增强。建筑业要持续发展，摆在我们业内面前的首要课题，这就是关于工程总承包和项目管理的走势问题。这两个话题既是多年来行业和企业不断探索的改革内容。又是当前深化工程建设管理体制改革的新要求。因此说工程总承包与项目管理将是中国先进的大型建筑施工企业实现国际化的必由之路。围绕这个主题本文和大家共同进行探讨。

一、首先要明确几个观点：

第一，工程总承包工程建设的先进生产方式和经营管理模式。1997年，我国颁布《建筑法》明确提倡对建筑工程进行总承包，明确了工程总承包的地位。它既是一种工程建设管理体制近三十年改革实践的必然要求，又是加快与国际惯例接轨的要求，因此应当成为建筑行业内共同追求的改革与发展目标。第二，适应工程总承包这样一种先进生产方式和经营管理模式，无论其运行主体是勘察设计单位、还是施工建造单位，或咨询管理单位都应进行改造、使其运行主体的功能能够适应工程总承包的需要。第三，适应工程总承包先进生产方式和经营管理模式的运行主体改造，要按着“强化自有资源和组装社会资源”并重的原则进行，增加必要的资源以外，应大力提倡组装社会资源方式，以实现“不为我所有，但为我所用”的人才理念。第四，项目经理和项目经理责任制既是近三十年来中国建筑业改革实践的产物、又是面向未来需要继续强化的项目管理制度。因此，不但要继续强化现行的施工企业的项目经理责任制度，而且要移植到项目管理业之中，明确项目管理公司也要实行项目经理责任制。第五，项目经理要有新的提升和发展，主要是适应工程总承包的需要，建立一支工程总承包的项目经理队伍，以实现工程总承包项目的项目经理责任制。第六，‘通过实行职业资格制度，使建造师成为项目经理的必要条件，实现提升和发展。

二、推行工程总承包和工程项目管理的必要性和重要性

（一）工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革。提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十七大关于“走出去”的发展战略，是积极开拓国际承包市场带动我国技术及工程设备材料的出口，促进劳务输出、提高我国建筑业国际竞争力的有效途径。

（二）工程总承包与工程项目管理的基本概念和主要方式。工程总承包是指从事总承包的企业，受业主委托按照合同约定对工程项目勘察、设计、采购、施工、包括验收等实行全过程或若干阶段的承包。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

三、大力宣传培育工程总承包和项目管理企业

培育和发展工程总承包和项目管理企业是促进加快我国工程建设项目管理与国际接轨和项目组织实施方式和重大改革，近三十年来广大企业在推行工程项目方面进行积极、艰苦卓有成效的探索，取得了举世瞩目的成效，但是就我国目前大多数勘察、设计、施工、监理企业还存在着功能单一、业务领域狭窄、组织结构不合理、融资能力较差、存在着不能为业主提供工程建设全过程的承包和服务等问题，随着项目管理行为和投资主体的多元化，我国建筑企业既有国有的、也有民营的，还有着不断增加的许多股份制新成份。这种新情况告诉我们。中国建设工程管理体制还面临着新一轮的挑战，正处在方兴未艾的历史时期。所以大力推进工程总承包和项目管理，就成为当前政府部门、行业部门以及从事项目管理事业的领导者、推动者和广大实践者所肩负的光荣使命。这一使命要求我们既要深入分析方兴未艾的基本态势，又要面向国际化未来走向，清醒地认识到我国建筑业当前存在的主要问题：

1、融资能力不足是制约工程总承包发展的主要因素。外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期的投入，带资承包已成为承包商投标能否入围的先决条件。于是在资金匮乏的情况下，工程总承包企业为分散风险只能依靠有资金能力的团体作分包进入项目、不少总承包企业是在一种被动状态下运营。尤其是国有企业在有意或无意中培育者别人的实力，处于一种恶性循环状态，这种状态也加剧了建筑市场的不规范操作。

2、工程总承包与项目管理方面的法律、法规不健全，市场监管单一。因此，推行工程总承包管理必须转变观念，完善和健全相关法律法规，创造良好的市场环境。

3、设立工程总承包企业和项目管理公司的相关资质，并对一些具有潜在能力的大型设计、施工、投资承包工程，从而为实施工程总承包项目管理创造条件。

4、应该让承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包项目管理创造条件。

5、对于安全生产事故责任追究上，应强调谁施工、谁设计谁负责，谁失责谁承担责任。特别是当前一个失职造成整个企业资质降级的做法有待进一步研究。否则既不利于推行工程总承包项目与管理，更不能有效扼制安全生产的事故。

四、目前项目管理的几大新走向

项目管理发展到今天，不论是作为一种理论，一种方法还是一种技术，项目管理的意义被更多的人所认可。项目管理中的一些思想也已经逐渐演变为普遍适应的企业管理概念。项目管理中的一些思想也已经逐渐演变为普遍适应的企业管理概念。项目管理作为一种现代管理方式，管理的对象正在由一个单体的项目扩展到整个企业。于是企业项目管理作为区别于一般企业管理的理论单独提出来了。那么，笔者根据我国宏观经济发展趋势，结合目前国内建筑市场多元主体的竞争局面，浅略提出了项目管理的五大新走向：

第一个新走向：建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项目管理基本经验的新的走向。

“鲁布革”经验将再一次产生新的冲击，重点是优化施工图设计。追求合理科学的工程用量，靠高品质的管理，实现“低成本、增效益”的目标走向。

第二个新走向：建筑业的项目管理由“三位一体”的管理模式。进入了以项目文明为标志的新走向。

项目文明是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位、监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度和现场管理的优化。项目文明是对创造“文明工地”活动的升华。

第三个新走向：建筑业是项目管理由工程现场为主的初级阶段，进入了以“项目全过程经营”为特色的新走向。既实行企业和项目一个层次管理，统称为异地零公里管理方式。

第四个新走向：建筑业的项目管理由“三个一次性”的单一要求，进入了主体多元化和方式多样化的新走向。

第五个新走向：建筑业的项目管理由不同主体的阶段式，进入了“交钥匙”总承包的新走向。

过去投资体制改革中的“代建制”，变革了过去业主的组织形式。按部门成立基建办的方式已被革除。

形成了项目管理公司对项目全过程交钥匙的总承包管理。社会化，职业化和商业化是新型业主关系的主要特征。