市场营销部职责

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市场营销部职责范文第1篇

市场营销组织

企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者的职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。

一、市场营销部门的演变

企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的。大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。

1、单纯的销售部门。

20世纪30年代以前，西方企业以生立观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图9.1A）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

2、兼有附属职能的销售部门。

20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作（见图9.1B）。

3、独立的市场营销部门。

随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图9.1C）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4、现代市场营销部门。

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（见（见图9.1D）。

需要注意的是，市场营销人员的销售人员是两种截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们搞混，并不是所有销售人员都能成为市场营销人员。事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违，如果，在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么他很难对整个计划进行有效控制。下面是市场营销人员和销售人员的比较。

市场营销人员

销售人员

依赖于市场营销研究确定

依赖街头经验了解不同个性的买

主目标市场并进行市场细分

时间用于计划工作上

时间用于面对面的促销上

从长远考虑

从短期考虑

目的在于获得市场

占有率并赚取利润

目的在于促进销售

市场营销人员常常认为销售人员有如下优点：随和、易与人交往，工作努力。缺点是短期行为多，缺乏整体分析的能力。而销售人员则认为市场营销人员受过良好教育，大多是数据导向型（依据数据作出结论），缺点是缺乏销售经验，缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多公司忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级市场营销经理，但很多销售经理对于每天面对市场营销研究计划等工作感到枯燥、宁愿去会见客户，这种公司显然不明白二者差别以致犯如此愚昧的错误。对这两类群体而言最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明，市场营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟，如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话，那常常会给公司带来意想不到的收益。

5、现代市场营销企业。

一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。

二、市场营销部门的组织形式

为了实现企业目标，市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织的类型以下5种类型：

1、职能型组织。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。从图9.2可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

2、产品型组织。

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责各具体和产品（见图9.3）。

产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。帧于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。

3、市场型组织。

当企业面临如下情况时，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图9.4所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。

4、地理型组织。

如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图9.5）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

5、矩阵型组织。

矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图9.6）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

进入90年代以来，市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化，许多企业将自己的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上，也有不少企业将其业务拓展到其它不熟悉的领域以求新的发展。其中有的成功了，但失败的却属多数，即它们的所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因，大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。

三、市场营销部门和其它部门的关系

为确保企业整体目标的实现，企业内部各职能部门应密切配合。但实际上，各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任，其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的，有些是由于部门之间的偏见造成的，而有些则由于部门利益与企业利益相冲突所造成的。

在典型的组织结构中，所有职能部门应该说都对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下，所有部门都应以“满足消费者”这一原则为中心，致力于消费者需求的满足，而市场营销部门则更应在日常活动中向其它职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务：一是协调企业内部市场营销活动，二是在顾客利益方面，协调市场营销与企业其它职能部门的关系。然而，很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言，市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。

假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中，并没有具体的权力去影响乘客的满意程度：他不能雇用或培训机组人员（人事部）；他不能决定食品的质量和种类（餐饮部）；他不能确保飞机的安全标准（维修部）；他不能解决价格表问题（业务部）；他不能确定票价（财务部）。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销，并只能通过与其它部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。

其它部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部强调顾客满意这一点一样，其它部门也同样强调他们工作重要性，显然，其间冲突是不可避免的，表9.1总结了市场营销部门与其它部门之间的主要分歧。

1、研究开发部。

企业希望开发新产品，但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而告失败。从许多方面，这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念。研究开发部门由科学技术人员构成，他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲，擅长解决技术问题，而不关心眼前的销售利润，喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本情况下工作。而市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成，他们精于对市场领域的了解，喜欢那些对顾客有促销作用的新产品，有一种注重成本的紧迫感。市场营销人员把研究开发人员看用是不切实际的，知识分子味十足的，甚至不懂业务的科学狂人；相反，研究开发人员把市场营销人员看作是倾向于行骗，唯利是图的卑鄙小人，他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果，企业不是技术导向型的，就是市场导向型的，或二者并重的。在技术导向型的企业中，研发人员常研究基本原理问题，寻求重大突破，力求产品尽善尽美，虽然他们确实会发现一种重要的新产品，但其研究与开发费用很高，新产品成功率较低。在市场导向型的企业里，研发人员为专业市场的需要而设计新产品，绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用，新产品的成功率较高，但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中，市场营销部与研究开发部已形成有效的组织关系，它们共同负责进行卓有成效的市场创新，研发人员不仅负责发明，也负责有希望成功的创新，销售人员不只是注意新的销售特色，也协调研究人员寻找能满足要求的新途径。

研究表明：创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作，可采用下列几种简便易行的方式：（1）联合主办研讨会，以便加强对方工作目标、作风和问题的理解和尊重。（2）每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员，他们将在整个项目执行过程中合作，同时，研究开发部与市场营销部应共同确定市场营销计划与目标。（3）研究开发部门的合作，要一直持续到销售阶段，包括编写技术手册，合办贸易览，售后调查，甚至参与一些销售工作。（4）产生的矛盾应由高层管理部门解决，在同一个企业中，研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。

2、工程部门。

工程部门负责运用切实可行的方法，来设计新产品和新的生产程序。工程师们更关心产品的技术质量，成本费用的节约，以及制造工艺的简化。如果市场营销人员希望产品多样化，而不是标准配件以突出产品特色，工程师们便会与之发生冲突。他们认为市场营销人员只要求外型美观，而不注重产品内在性能，是一群极易改变工作重心且夸夸其谈之辈，不值得加以信任。但在市场营销人员具有工程基础知识并能有效以与工程师沟通的企业里，一般不会出现上述问题。

3、采购部门。

采购主管人员负责以最低的成本买进质量数量都合适的原材料与零配件。通常，他们的购买量大且种类较少，但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品，这就需要采购数量小而品种多的原材料及配件，而不需要数量大而种类少的配件，他们认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高，尤其是当市场营销部门的预测发生错误时更为突出，这迫使他们不得不以较高的价格条件购进原材料，有时还会造成库存过多而积压的现象。

4、制造部门。

制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转，以实现用适当的成本，在适当的时间内，生产适当数量的产品的目的。他们成天忙于处理机器故障、原料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们认为，市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下，一味地埋怨工厂生产能力不足，生产拖延，质量控制不严，售后服务不佳等等，而且，还经常作出不正确的销售预测，推荐难于制造的产品，答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难，而只注意顾客提出的问题。

企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业里，人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行降低成本，这种企业倾向于生产简单的产品，希望生产线窄一些，而生产批量大一些。需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有，顾客在遇延期交货时不得不耐心等待。

另一些企业是市场导向型的。这种企业想尽一切办法来满足顾客需要。例如在一家大型的化妆品企业里，只要市场营销人员一声令下要求生产什么东西，生产人员就立即行动，而不考虑加班费用，短期生产效应等。结果，造成生产成本高昂而且成本不固定，产品质量也欠稳定等问题。

企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点，设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划，以及采用分析办法，以确定最有利的行动方案等。

企业的盈利能力很大程度上取产决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具较好地了解制造部门的能力，如了解诸如弹性工厂、自动化和机器化、准点生产、质量圈等生产领域新概念的市场营销含义。如果企业想通过降低生产成本来取胜，那就需要一种新的生产策略；如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜，就需要3种不同的生产策略。所以，生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前，当购买者去工厂了解生产管理质量状况时，生产人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。

5、财务部门。

财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力，但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时，却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员怀疑，市场营销人员所作的预测是自己随意编制的，并没有真正考虑经费与销售销售的关系，以便能把预算投向获利更多的领域。他们认为，市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时，市场营销主管人员则认为，财务人员控制资金太紧，拒绝把资金投入长期的潜在市场开发中去，他们把所有的市场营销经费看作是一种浪费，而不是投资。财务人员过于保守，不愿冒风险，从而使许多好的机遇失之交臂，解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练。同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论，支持对全局有影响的市场营销工作。

6、会计部门。

会计人员认为市场营销人员不能准时制作销售报表；尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易，因为这些交易需要特殊的会计手续；反之，市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为，他们主管的品牌比预期的更能盈利；但问题在于分摊给产品的间接费用太多，而使得品牌利润率降低，他们还希望会计部门能编制按渠道、区域、订货规模等各不相同的利润和销售额报表。

7、信用部门。

信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品作用等级，拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷；他们认为，市场营销人员把商品出售给任何人，即使是那些连付款都有问题的人。相反，市场营销人员则常常感到信用标准订得太高，他们认为：要求“无坏账”实际人意味着企业失去一大笔买卖和利润；并且觉得他们好容易找到了客户之后，听到的却是因这些顾客的信用不佳而不能与之成交的消息。

四、建设市场导向型企业文化

只有为数不多的亚洲企业（如香港的佐丹奴、印度的利华、日本的索尼、菲律宾的生力、新加坡航空企业、韩国的三星、台湾的宏基和泰国的东方大酒店等）可称得上是市场导向的消费者导向型企业。在这些企业里，人们已达成如下共识：市场营销不仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能；即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其它部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。消费者导向型的企业各部门应具有如下意识：

1、研究开发部门：（1）请消费者开会并倾听意见；（2）在每一个新项目的

研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯的意见；（3）视竞争者产品为“基准点”，寻找更好的产品；（4）在项目进行中倾听吸收消费者的反馈意见；（5）在市场反馈的基础上，不断完善的改进产品。

2、采购部门；（1）主动地寻找最好的供货商而不仅仅只是“守株待购”；（2）

与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期合作关系；（3）在价格优惠和高质量之间他们首选高质量。

3、生产部门：（1）邀请消费者对工厂进行参观游览；（2）注意消费者如何

使用企业产品；（3）为满足已承诺的订单，宁愿超时工作；（4）不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法；（5）不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。

4、市场营销部门：（1）研究每一细分市场的消费者需求。努力提供更为友

善的服务，致力于获得长期潜在市场利润；（2）经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，以更好以满足消费者需要；（3）积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。

5、销售部门；（1）对消费者有专业的知识，努力给消费者提供“最好的答

案”；（2）只许下自己确实能做到的承诺；（3）主动将消费者需要和意见反馈给负责产品改进的部门；（4）尽量为每一消费者服务很长时间。

6、后勤部门：（1）建立提供服务的高标准，并长期不懈地坚持这一标准；

（2）运作着一个富有知识且友善的消费者服务部门，负责回答消费者问题，处理报怨，并用一种令人满意的态度及时解决问题。

7、会计部门：（1）定期提品市场、地理区域的盈利能力报告；（2）随

时备有不同发票，以满足消费者需要，并礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。

8、财务部门：（1）理解并支持市场营销费用支出，以支持市场营销部门的

长期市场营销计划；（2）根据消费者的财务状况制订不同的财务标准；（3）在消费者信用程度上很快作出决定。

9、公关部门：（1）宣传有利于企业的信息，控制损害企业形象的消息的传

播；（2）充当企业内部的消费者和公众，并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。

10、其他与消费者接触的个人：极富能力，谦虚，精神愉快，值得信赖

并很负责任。

不幸的是在现实中，大多数企业是销售导向、产品导向和技术导向，这些企业迟早会受到市场的冲击，他们会失去主要市场，出现增长绶慢和利润下降，遇到极难对付的竞争对手。

这些企业现在都不断采取步骤希望成为市场导向型，但大多失败了。这是为什么呢？在一些企业中，他们的总裁并未真正明白市场营销和促销的内在区别，只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势，并未明白如果他们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值，则其所进行的切促销活动等于零。一些董事认为，举办几次关于“为消费者工作”的演讲，召开一些研讨会，开展一些市场营销培训，就会得到他们所需要的结果，从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下，倘若企业文化活动没有明显的进展的话，这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其它的问题，如开展提高企业生产率的活动之类的事。

建设企业的市场营销文化需做好如下工作：

1、明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里，董事的领导和承

诺是关键要素，董事必须确认企业的高级经理们都将他们的工作以消费者为中心并越来越重视市场营销观念，董事应不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性，身体力行对消费者进行承诺并实现承诺，同时奖励那些也同样做的雇员们。

2、建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员，组建项目

小组，以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业，项目负责小组应包括董事、销售副总裁、开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其它部门的关键人员。

3、获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化过程中，市场营销项目

小组从咨询专家获得帮助，咨询企业在帮助企业转变为市场导向型方面相当多的经验。

4、改变企业的奖励制度。如果期望企业部门的行为改变的话，那就应该改

变企业的奖励制度。显然，如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励，那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润，那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资，以提高消费者的满意度和忠诚度。

5、雇佣市场营销专家。企业应考虑雇佣市场营销专家，尤其是在一流的市

场营销企业里工作的专家。花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题，从通用食品公司聘请了一位高级市场营销经理。现在，亚洲银行都聘请花旗银行管理人员来帮助创建银行的市场营销文化。

6、加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员，

需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。

7、建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作，

一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度，计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其它各种因素。这些经理将为某些具体产品和细分市场制定市场营销战略，预没销售利润并对这些活动负责。

8、建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场

营销活动报告，通过对这些报告的评审，企业可评出最佳市场营销人员，并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例”而在企业内广泛传播。

市场营销部职责范文第2篇

营销管理过程主要包含市场营销组织、执行与控制三个重要步骤。只有通过组织系统才能实施营销计划， 执行部门将企业资源投入到营销活动中去，而控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。

一、营销部门的演变

经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲营销部门能的发展过程可划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。

1、简单销售部门

小公司习惯上由一名主管销售的经理领导，该经理既负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司需要进行市场调研或做广告，这些工作也由主管销售的经理聘请外部力量帮助。

2、销售部门兼有营销职能

随着公司的扩大，公司需要增加某些职能，例如、进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动等。因此，主管销售的经理就需要雇佣营销调研经理和广告经理来执行这些职能。

3、独立的营销部门

公司的不断发展，使得它有理由投资市场营销的其他职能：营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务。尽管如此、销售经理还是继续把过多的时间和精力放在销售队伍上，这就向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4、现代营销部门/有效营销公司

虽然销售经理与营销经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理哪些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。

5、以过程和结果为基础的公司

许多公司现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临来自自身的挑战。

二、组织营销部门

现代营销部门有多种组织方法。营销部门的组织形式有：职能型、地区型、产品型或顾客市场型

1、职能型组织

最常见的营销组织形式由各种营销职能专家组成，他们分别对营销经理负责，营销经理负责协调他们的活动。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。

2、地区型组织

一个在全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排它的销售队伍。一个机构有1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地区型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

3、产品型或顾客市场型

产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。

当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场主管经理几名市场经理（又称市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能由其他职能性组织提供。

三、营销与其他部门的关系

原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点。这些矛盾，有些是针对什么是企业最大利益的问题上持不同的意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。

在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需要。按照市场营销观念，所有部门都需要“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的经理有两大任务：（1）在对于顾客需求为导向获得更深刻的基础上，协调整个公司的全部营销活动；（2）与主管财务、生产等的经理门协调部门之间的活动及关系。

然而，对于营销部门究竟是否应该比其他部门更多地拥有影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致意见。一般来说，营销经理必须依靠说服，而不是靠权力进行工作。或许，对于公司的营销部门来说，最佳的方案是定期地在公司内部和其他职能部门开展直接的对话会议，这样能让各部门更好的了解对方，从而加强合作。即使职能部门之间出现相互包容或埋怨，这类会议也能够澄清观点和增加部门间的理解，为建设性的合作打下基础。

每个部门都应该了解其他部门的运作程序，例如：研究与开发部门、工程技术和采购部门、制造和营运部门、财务部门、会计和信贷部门。

四、建立全公司营销导向

许多公司开始认识到，它们并非是真正市场和顾客的驱动，它们是产品和销售驱动，有些公司，如通用汽车、壳牌和巴克斯特，正努力重组它们自己成为真正的市场驱动公司。采纳这种经营理念的公司的盈利能力是显著的，但任务并不简单，它不仅仅像首席执行官发表演说激励每个员工“考虑顾客”那么简单。这个变化将要求体现自工作和部门定义、责任、刺激和关系中。

市场营销部职责范文第3篇

1.1数据库技术

由以上可以看出，数据库技术是市场营销支撑系统的关键类型，不仅为企业的市场营销决策等提供相关可靠数据，还能为市场营销提供支持和分析，从而使企业的市场营销管理水平得到提高，对企业的发展有着极其重要的作用。

1.2OLAP技术

信息共享和交流的软件种类很多，OLAP就是其中的一种，专门用来整合和分析共享、交流的信息与数据，可以从多方面、多视角、多维度来进行分析，以便及时了解市场经济条件下市场营销环境的变化情况，充分做好准备工作。事实上，它的基础是数据库技术，但它本质上可以说是动态的信息处理技术，具有强大的综合性、动态性、概括性。在企业的市场营销的支撑系统中，OLAP技术能够提供与数据库系统不一样的数据，可以反映其市场营销数据的动态变化，并从多个维度进行动态数据分析，此外还将分析之后的结果用不同的视图进行展示，多种多样，也与人的思维模式相符。因而，在企业的市场营销管理中，这项技术应该有很大的发现空间，必须得到充分运用。

1.3数据挖掘技术

除了以上两种，数据挖掘技术也是企业市场营销的重要手段之一。从大量的数据库信息中找到潜在的、具有指导意义的重要信息的过程就是数据挖掘，这项技术具有较强的综合能力，对大量的复杂信息可以做出归纳性的总结。不仅如此，对于潜在的、容易被忽视的信息来说，这个技术就有利于其分析和整理，更方便企业的管理者对市场营销策略的改进和完善，从而采取正确的市场营销决策，促进企业的发展。

2市场营销支撑系统系统功能

具体说来，市场营销支撑系统的构建主要分为界面层、功能层和支持层三大部分。界面层可以说是一个桥梁，它能够实现信息的收集和输出，能够和用户之间进行交互。界面层的设计应当做到直观、简洁，用户若想要获得相应信息或者提出要求，操作起来就会更为快捷方便。功能层是由多个不同的分系统组成的，这些不同的分系统能够实现市场营销各个不同的基本功能，可以实现不同的业务。而各个不同业务又形成业务层，它们之间存在着并列包含等关系。概括起来，分系统主要由客户支持与服务管理分系统、客户市场管理分系统、客户销售管理分系统三大部分组成。支持层也包括很多方面的内容，主要有网络通讯协议、操作系统以及数据库管理系统等等，支持层在该系统的平稳运行中发挥了基础性的作用，因此它具有非常重要的地位。在整个市场营销支撑系统中，营业受理这一子系统也具有领头作用，它是和用户直接对话，能够采集用户的相关业务信息，通过该系统能够将企业的生产效率和服务质量直观地呈现出来，其中包括了查询用户信息、同客户进行沟通、对企业相关数据的汇总管理以及了解并管理企业的营业情况等等。在市场营销营支撑系统中，营运面能够统一管理企业整体的营业服务，以保证企业的各项服务更为优质和高效。而所谓的集中管理，它指的是管理职权、组织隶属关系以及管理标准的集中统一。企业的营销部门要根据企业的具体情况，始终坚持统一管理的基本原则，根据实际需要，为客户提供更多更方便的业务受理和处理等相关服务，在市场营销支撑系统的支持下，从而形成网状的营销及服务格局。

3市场营销支撑系统模块功能

市场营销支撑系统包含了不同的子系统，具有各种不同的功能，主要有客户管理模块、销售管理模块、营销管理模块、员工管理模块、渠道管理模块、流程管理模块、工程管理模块、资源管理模块以及系统管理模块九大功能模块构成。

3.1客户管理模块

这一模块也包含了如下不同的内容：1.客户资料管理：它是统一管理一些零散的客户资料，使其更为集中。2.客户分类管理：系统可识别不同的客户，发现其共性和差异，并以此为依据对其进行客户分类。3.客户合同管理：由于存在多种不同类型的业务和客户，因此有必要在此基础上创建不同的合同模版。4.联系人管理：很多客户都有多个不同的联系人，因此需要实行动态管理。5.咨询信息管理：企业要为客户提供技术咨询、业务咨询等平台，市场营销支撑系统的构建离不开资讯平台的搭建。6.投诉信息管理：对于各类客户投诉及处理情况信息市场营销支撑系统应当进行管理。7.信用度管理：在该系统中制定相应的算法，计算客户信用度，以提供不同的业务管理。8.计费、帐务管以理：在该系统中能够对企业某一阶段的帐单和详单数据进行查询与管理。9.GIS划片管理：以不同销售人员职责为依据，通过GIS展示功能，对销售人员职责范围进行“划片”。10.客户培训管理：为更好满足客户需要，该系统为客户和企业员工提供免费的技术培训以及业务知识培训等信息。

3.2销售管理模块

该模块主要对决策者起到辅助作用，帮助其实现销售业务管理决策工作，它是销售自动化的基础。

3.3营销管理模块

该模块以不同的客户群为基础，提出有针对性的新的服务模式，以防止企业客户收到各种无关甚至有害的宣传品、邮件、电话等，从而更好地树立企业形象。

3.4员工管理模块

该模块主要将企业销售部门员工划分为四个等级：营销员、营销公司主管、市场部、总经理级别。3.5渠道管理模块企业在制定市场营销解决方案时，要对各个不同的互动渠道进行有效管理，从而提高各个渠道的应用效率。

3.6流程管理模块

该模块提供了企业营销部门每一天正常的工作业务流程。

3.7工程管理模块该模块

主要由主要由财务管理、审批单管理、方案模型管理等构成，对市场营销支撑服务的项目的相关信息进行管理。

3.8资源管理模块

对于企业的营销管理而言，企业每一个项目时期、种类及性质都会影响到企业的营销管理，所以这一模块提供丰富的资源以供查询统计。

3.9系统管理模块

该模块是从整体上对各个模块进行协调，包括了安全管理功能、生成与输出功能、自动报表定义功能、用户角色定义与功能授权功能、数据备份策略的选择与实现功能等等。

4结束语

市场营销部职责范文第4篇

1．对现代营销理念的理解错误。营销理念是一种思维、态度和经营哲学，指导着企业的一切经营活动，树立正确的营销理念并将其很好的贯彻落实，是企业成功的关键。但大部分中小企业认为现代营销就是推销和广告，目的是为了消除企业存货。而事实却恰恰相反，营销的存在是让销售成为不必要，营销不是一种短期的销售行为，而是在充分的市场调研基础上进行的一种长期投资行为。良好的营销在企业生产产品之前就已经开始，并在销售完成之后仍然长期存在。

2．缺乏长期的营销战略规划、盲目追求近期利益。营销战略是企业对未来全局的发展规划，是连结现实与长远的纽带。战略规划是动态营销的依据，用以帮助企业在动态竞争中把握企业发展方向的营销工具。部分中小企业缺乏明确的营销战略规划，难以处理好现实与长远的关系，目光短视，过分追求近期利益，逐渐背离了企业的发展方向。

3．营销活动仅局限于营销部门，难以获得其他部门的合作与支持。营销工作贯穿于企业的一切经营活动中，营销目标的实现需要各部门的合作与支持。但许多中小企业中，各职能部门独自为阵、缺乏合作，阻碍了企业经营目标的顺利完成。

4．营销激励机制与责任追查机制不健全。中小企业营销往往只注重结果性和短期性指标，忽略过程性和长期性指标。很多中小企业过于信奉“黑猫、白猫，抓到老鼠的就是好猫”的原则，造成营销人员为了追求一时的营销结果，而忽视营销过程和长期营销价值，比如客户满意度、品牌形象、口碑效应等。其次，营销作为企业的首要职能，贯穿于所有职能部门活动中，而不仅仅是营销部门，但企业往往将营销业绩不好归咎于营销部门，而忽略了其他部门的营销职责，如研发、生产、财务等部门的合作程度，缺少相应责任追查机制。

中小企业深入贯彻与落实现代营销理念的途径

1．树立正确的营销理念，通过培训使企业员工深刻理解现代营销理念的内涵，并将其运用于企业全部经营活动中。营销无处不在，每一个员工都是企业营销活动的一份子，都承担着相应的营销责任，只有心怀顾客，从消费者的需求出发，才能生产出顾客需要的、高质量的产品，才能为顾客提供优质的服务。因此，中小企业必须树立“以消费者为中心”的理念，通过各种培训、讲座、或定期进行工作总结（自查与互查相结合的方式，查找问题并及时解决）的方法，使员工深刻理解现代营销理念的内涵，并将其落实到每一个工作细节中。

2．进行长期的营销战略规划。企业要在激烈的市场竞争中稳步发展、保持竞争优势就必须高瞻远瞩，具备战略的眼光。成功的营销战略关键在于：聚焦、定位和差异化。企业必须仔细地界定其目标市场；建立独特的产品定位并将其通过有效地沟通传达给消费者；制定差异化市场供给品，使竞争对手很难完全模仿。

3．通过全面质量管理与价值链整合，增加顾客认知价值，提高顾客满意度。卓越的顾客认知价值是提高顾客满意度，达到顾客忠诚的首要条件。顾客认知价值是指企业让渡给顾客，且能让顾客感受到的实际价值，一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。企业必须通过全面质量管理和价值链整合来增加顾客购买总价值，降低购买总成本，从而提高顾客认知价值，形成系统的“顾客满意”良性机制。全面质量管理是指企业对其所有经营过程、产品和服务进行一种广泛的、有组织的管理，要求企业全员全程参与，以便不断的改进质量工作。价值链整合包括企业价值链及供销价值链整合两个部分。企业价值链整合是指使企业内部各个价值创造环节、各职能部门充分合作，使其成为一个有机整体的过程；将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和顾客组成的价值链，对其的整合称之为供销价值链整合。

4．建立健全市场导向的信息机制。当今市场，谁了解顾客、拥有顾客、留住顾客，谁就是最大的赢家。建立健全市场导向信息机制对于企业来说至关重要、迫在眉睫。企业可通过综合运用网络沟通平台、电子邮件、电话、等各种方式建立“双向交流”的信息机制，每一位顾客可以及时作出反馈，并迅速得到企业的回复。收集到的信息可为企业更好地了解客户、设计产品、市场细分、促销等营销活动提供支持。

5．创新组织，确立营销部门的中心地位，落实企业各部门及人员的营销职责，建立健全激励机制与责任追查机制。中小企业大多为“命令—控制式”的组织形式，严重阻碍了市场信息在企业内部的传播和应用。贯彻现代营销理念就必须建立市场导向型组织，确立营销部门的中心地位。市场导向型组织强调：企业应根据市场要求有效配置资源，在满足相关利益方（顾客、供应商、经销商、企业员工等）需求的基础上实现利润；要突破“以专业职能分工”为基础的部门组织，使企业的每一个部门都高度面向市场，并积极与其他部门合作。市场导向型组织中要明确各部门及人员的营销职责，制定、健全相应的规章制度，使激励机制与企业营销战略相一致，相悖的行为将进行责任追查，给予处罚。

6．面对市场环境的急剧变迁，企业需要不断进行营销创新。面对全球化、超竞争和互联网的挑战，企业营销应与时俱进，不断创新。彼得•德鲁克说过“企业有两个且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益，其他活动都是成本”。创新的核心是创造力，企业可通过招聘富有创造力的员工、使用各种帮助发掘创造力的工具和方法解决问题（如头脑风暴、协力创新法等）或咨询提供创造力解决方案的“点子公司”等方式来提升企业的创造力。大多数企业并不缺乏好主意，只是缺少一个机制来加以收集和利用。基于这一点，企业应建立“建议管理系统”，让企业的每一个员工和合作伙伴可以自由地提出各种建议，被采用的应给予奖励。例如，丰田公司要求员工每年平均向公司提出35条建议。

我国中小企业市场营销策略变革的具体分析

由于当前中小企业的发展过程中面临了巨大的挑战，尤其是关系着中小企业成败的关键性因素，即营销能力的强弱是当前中小企业发展过程中要尤其重视的问题。我国中小企业由于受到很多因素的影响，其发展经历了最初的蜜月期以后，当前已经进入了迫切需要创新的阶段了。当然，从客观的角度来讲，我国现有法律和政策等还不够完善，金融体制不够完善，这些都给中小企业发展造成了一定的障碍。但是，我们应该清醒的认识到，中小企业的发展不是一个简单的问题，而是一个错综复杂的系统性问题，我们要从企业自身来分析问题，并找到解决问题的办法。在此，我们主要是要抓住中小企业的生存问题，融资问题和营销能力问题等三个方面的问题，采取相关措施来不断提升中小企业的市场竞争力。笔者认为，当前中小企业迫切需要采取的方式就是实现市场营销策略的变革，才能从根本上解决其他几个方面的问题。具体来说，我们就是要以客户关系管理作为基础，运用电子商务平台来实现市场营销策略的变革。我们可以从以下几个方面来实现：

1．我国中小企业应该选择合适的市场营销模式，为企业战略决策者提供适合的决策工具，可以采用操作型。分析型和协作型市场营销模式。其中，操作性营销模式就是要与最终销售相关的业务流程实现自动化，从而使得企业的所有业务流程都会与接触点发生直接或间接地联系。协作型营销模式就是要为客户提供多种具有呼叫功能的交互渠道，这些渠道可以是独立完整的，也可以是相互协同的。分析型营销模式就是要利用现代计算机技术，对从前台获得的有关客户信息进行深度数据分析；

2．我国中小企业应该尽快摒弃原有的管理理念和管理机制，建立以客户为中心的管理体系，实施企业的客户关系管理，并充分利用现代化的手段和工具，比如说信息技术和网络技术为企业的市场营销服务。因此，企业就要树立起客户管理的理念，对于基于客户关系管理的市场营销模式有一个较为理性的认识，并对随时可能出现的问题进行预测和评估，在具体实施过程中应该要尽快避免盲目性，根据每个企业自身的实际情况制定并实施适合自己的市场营销战略计划，依据循序渐进的原则达到市场营销策略的变革；

3．我国中小企业在进行市场营销策略变革的过程中，得到高层管理者的赞同和支持是至关重要的一个环节。因此，我们要让企业的高层领导者能够建立一个“以客户为中心”的管理理念，并使得企业内部逐步形成一种共同的价值观，无论是在技术层面还是管理层面上都能够落到实处。企业还要对内部各个信息系统，尤其是客户信息进行有效整合，对目标客户进行差异化管理，提高客户的满足感，并从企业自身的情况出发，充分利用有限资源，评估投资规模和风险，一旦出现问题，要及时迅速地解决问题。当然，中小企业在变革市场营销策略的过程中，还要适当选择软件供应商与实施伙伴，尽可能地满足企业的需要，调查现有市场上软件的质量，考虑该软件与企业自身拥有的信息系统的吻合程度，调查供应商的信誉等，最终选择出适合自己实际情况的市场营销战略软件。

结语

市场营销部职责范文第5篇

为了维护市场正常经营秩序，促进市场稳步繁荣，打击非法经营行为，保护市场经营户及消费者的合法利益，根据法律、法规的规定，结合娄烦县农贸市场的实际情况，同市场经营户签订本责任书，要求市场经营户必须遵守以下规定：

1、经营者必须证照齐全，坚持诚实、信用原则、依法经营。

2、凡进货时必须验明生产企业的检验合格证、照，商品本身或包装上必须有中文标明的商品名称、厂名和厂址、标准代号，必须符合保障消费者人身财产安全及有关标准的要求。

3、严禁掺杂使假，偷工减料、短尺少秤、欺行霸市、哄抬物价、强买强卖的行为。

4、严禁伪造产地，伪造或冒用他人的商标、厂名、厂址。严禁伪造和冒用认证标志等质量标志。

5、经营者必须按有关规定建立进销货台账、进货检查验收制度、质量承诺制度、协议准入制度、食品质量自检制度、食品退市制度。

6、经营者不准销售不符合国家标准的食品;不准销售掺杂使假、以假充真、以次充好、以不合格食品冒充合格食品;不准销售国家明令淘汰、失效、变质的食品;不准销售无产品名称、厂名、厂址和未标明食品主要成分含量的食品;不准销售未标明生产日期和有效期限的食品;不准对销售的食品进行虚假广告和误导宣传的活动。

7、经营者对所售食品质量实行质量三包。

8、经营者必须积极支持配合管理部门和执法部门的日常监管和行政执法工作。

市场负责人：

经营者：

市场化分配管理责任书【2】

为了进一步贯彻落实安全第一，预防为主的方针，全面落实公司安全生产责任制，强化安全管理，有效遏制重、特大事故的发生，维护公司正常的生产、工作和生活秩序，确保员工生命和公司财产的安全，特与签订20XX年年度安全生产责任书，本责任书适用于国内市场部和国际工程部。

一、总则

第一条为贯彻落实安全第一，预防为主的安全生产方针，本着谁主管，谁负责的原则，建立安全生产管理责任制，保障职工安全与健康，有效预防生产安全事故发生，制定本责任书。

第二条本责任书适用于市场营销部。本责任书原则上一年一签定，因第一责任人或组织结构发生变更原则上需重新签定。

第三条市场营销部必须认真贯彻落实国家、公司及本部门安全生产方针政策及各项安全管理规章制度，全面履行安全生产职责、落实安全生产责任制。部门负责人为该部门安全生产第一责任人，其余所有人员为关连责任人。

二、安全生产目标责任及职责

第四条市场营销部必须达到下列安全生产目标：

1、全年重大安全事故为零;

2、全年较大安全事故为零;

3、全年一般安全事故为零;

4、安全损失率0.01

5、部门制度的完善和执行率100%;

6、等责以上交通事故为零。

第五条市场营销部必须履行下列安全职责：

1、严格遵守国际公约，国家及地方各级政府、主管部门制定的安全生产法律、法规并自觉接受监督。

2、建立健全本单位安全生产管理制度、事故应急措施和救援预案并严格实施。

3、要建立健全各项安全管理台帐、档案、记录(包括会议记录)。

4、利用各种形式，经常组织开展安全学习教育活动，定期召开安全生产例会，对新员工进行上岗前安全教育培训时间不少于4小时，并有记录。

5、积极参加公司组织的各类安全检查、培训工作，不断提高安全技能;

6、加强对相关方施加安全方面的影响，将公司安全方面的制度、规定向客户传达;在与客户沟通过程中，注意就公司的安全、环保、职业健康规范和政策向客户介绍和解释。

7、发生生产安全事故必须按四不放过原则，及时调查事故原因，采取安全措施，填写事故报表，提出处理意见，上报公司企业管理部。

8、本年度内，确保不发生重特大安全事故和有重大影响的安全事故。

三、奖惩办法

第六条年度安全考核

1、年内公司将对以上目标进行考核，达到目标要求的，进行表彰奖励，达不到目标要求的，公司视情节给予处罚。

2、自觉履行法定义务，完成年度目标，可评为安全生产工作先进个人。

3、对未达标的个人，实行一票否决，公司给予取消其评比先进的资格。

4、对于玩忽职守，工作不负责任造成一定后果的人员，公司将根据情节轻重严肃处理，直至追究刑事责任。

责任单位：市场营销部

我部承诺履行上述义务和责任。

第一责任人签字：

关联责任人签字：

部门负责人签字：

备注：1、本责任书一式三份：一份部门第一责任人保留、一份部门保留、一份企业管理部保留。

市场化分配管理责任书【3】

为确保公司战略和目标得到充分的执行，此目标责任书由公司与管理中心市场部签订，并对项目管理中心市场部所有员工有效。此目标责任书的完成情况，将作为绩效考核的标准，与绩效工资的发放挂钩，总绩效考核分值为100分。

一、有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[]处;

二、逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[]%;

三、未及时按实际工作变化情况改进制度延迟的延迟次数不超过[]次，延迟天数不超过[]天;

四、完成合同金额不低于目标任务的[]%;

五、对市场需求分析和预测准确度不低于[]%;

六、收集各种宏观信息的时效性，收集有用信息不少于[]条，撰写分析报告不少于[]份;

七、确保收集市场信息准确性和时效性，收集有用信息不少于[]条，撰写分析报告不少于[]份;

八、项目甄选时，所提合理化建议不少于[]条;

九、准确进行项目的机会研究，通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[]%;

十、根据市场需求，制定公司商务模式，所拟商务模式的市场接受度不低于[]%;

十一、客户投诉未及时处理的次数不超过[]次，处理不当的情况不超过[]次;

十二、项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[]条;

十三、对规划方案建议书所提合理化建议不少于[]条;

十四、及时办理项目相关报批手续，手续办理的一次通过率不低于[]%，手续办理不超过[]天;

十五、报批手续费用支出比预期不超出[]%;

十六、因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不超过[]次;

十七、在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[]条;

十八、会议、活动组织安排不当的不超过[]次，别人提出的不满意见不超过[]条;

十九、保证结算的合理性，对合同结算所提合理化建议不少于[]条;

二十、及时催收回款，回款未及时收回的金额不高于总回款额的[]%;

二十一、因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过[]次，公司发生公众危机的次数不超过[]次，或为[否决性指标];

二十二、在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[]%;

二十三、确保制作项目简报的及时性准确性，没有按时制作简报的次数不超过[]次，错误不超过[]处;