工程项目总承包管理模式

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工程项目总承包管理模式范文第1篇

摘要：EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式在目前的电力工程项目中应用越来越广泛，其对比传统项目管理模式具有突出的优势，如可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险、在早期即可得到收益等，因此受到了越来越多业主的青睐。文章将从EPC模式下业主享有的优势和劣势分别进行论述，在实现合同目的和平衡业主与总承包商的利益方面对业主的掌控提出建议。

关键词：EPC总承包模式；业主利益；总承包商利益；电力工程项目

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）26-0153-02

EPC（Engineering Procurement Construction），即设计、采购、施工合同，是包括了设计、采购、施工、安装与调试以及竣工移交的总承包模式。从EPC模式的本质来讲，其诞生是顺应业主的需求，是一种需求模式。在传统的模式中，设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）之间的协调是最突出的矛盾，尤其对于投资额巨大、技术密集的电力工程项目，协调与配合的矛盾愈加突出。于是业主渐渐将EPC三者合在一起，即选择EPC总承包/交钥匙模式将单一的责任转给总承包商，可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险、在早期即可得到收益。但是，与国外成熟的EPC项目管理模式相比，在我国许多实际的EPC模式工程中，业主所扮演的角色和定位还没有系统的理论支撑，合同的履行和业主利益的实现甚至受到较大的影响，制约了EPC总承包模式的健康发展。文章将从EPC模式下业主享有的优势和劣势分别进行论述，对实现合同目的和平衡业主与总承包商的利益对业主的掌控提出建议。

1　电力工程项目EPC总承包模式下业主享有的优势

1.1　简化业主对工程项目的管理与协调工作

EPC总承包项目管理模式下，业主的合同关系简化，组织协调量减少。从前传统的设计-招标-建造（DBB）模式下需要业主介入的大量协调工作在EPC模式下转移到了项目总承包商内部及其与分包商之间。在业主的管理负担大大减轻的同时，更有利于充分利用总承包商的专业能力，最大限度地降低项目风险。

1.2　总承包合同价格固定

一般的EPC项目，业主在合同要求里没有提出完全封闭的一个边界条件，尽管提出了功能要求、技术标准、大概的施工范围，但是项目施工的施工图纸、工程量参数等没有明确的固定。而合同价格往往是“绝对”固定的，除业主要求的变更外，其他情况的价格风险均由总承包商承担。

1.3　业主有权随时终止合同

业主在EPC总承包合同中，拥有随时终止合同的权利，而总承包商没有权利仅凭自己的意愿终止合同。由于总承包商的原因致使合同终止，总承包商需要向业主支付因此而发生的所有损失以及完成工程所需的任何额外费用，而业主在没有任何理由的情况下通知总承包商终止合同仅需向总承包商做出相应的补偿，而无需承担任何违约责任。

2　电力工程项目EPC总承包模式下业主的劣势

2.1　业主过多介入管理增加自身风险

业主在EPC总承包项目中，只与总承包商签订合同，其他项目参与方如设计单位、施工单位、设备供应商等都由总承包商协同管理。业主的协调管理工作量大大减少，但实际工程项目中，有些业主仍然过多介入项目的管理，其不仅增加了本身的管理成本，也不能充分发挥总承包商的专业优势。更重要的，其将本应由总承包商承担的责任逆转回到业主身上，不利于明晰总承包商的责任。

2.2　固定总价合同影响工程质量

EPC总承包合同往往采用固定总价合同，总承包商在报价时应充分考虑到各种因素导致的成本增加风险，如人力成本增加、材料价格上涨、不可抗拒因素等。但是有许多风险因素是总承包商无法预见的，而其抗风险能力很弱，在合同总价低至无法平衡其成本时，总承包商很可能采取降低工程质量、采购质量低劣的设备等手段以减少成本支出，这就很大程度上危及到了业主的利益。

2.3　协调难度加大

业主在EPC总承包项目中，与监理单位单独签订合同，通过监理单位对工程项目实行监管。但是实际中，监理对总承包人员很难管控。由于EPC总承包在工程项目的实际运行中含有项目管理（PM）成分，是业主主要依赖对象，这样就使得在施工过程中容易挑战监理地位，使得协调难度加大。

3　对EPC总承包管理模式下业主掌控提出建议

3.1　加强工程质量监管

由于业主在EPC总承包项目中介入管理工作很少，故业主需要有针对性地加强工程质量的监督管理，例如加强施工图审查，全面参与采购过程特别在电力主设备、关键设施的采购中以满足质量要求为根本。

3.2　选择经验丰富的总承包企业

业主之所以在EPC总承包项目中过多地介入管理工作，原因之一就是缺乏对总承包商的信任。许多总承包商承担不了合同规定的责任，对于项目的风险承受能力更是不堪一击。在当前电力工业主辅分离的背景下，给予了电力建设企业做大做强的良好环境。业主在选择总承包企业时更当考虑下面一些因素：总承包商具有工程设计、采购、施工、监理、项目管理等综合业务能力；具有较强的融资能力；具有先进的工程技术水平；具有完善的信息管理技术水平；具有广泛的销售网络等。

3.3　细化合同要素

EPC总承包下的电力工程项目，工程不确定性因素众多，故对合同的履约能力有必要进行评估，即在项目实施前业主要细化合同要素，明确总承包商的责任使业主的风险降低。

4　结语

本文从EPC模式下业主享有的优势和劣势两方面分别进行论述，在实现合同目的和平衡业主与总承包商的利益方面对业主的掌控提出建议。希望对实际EPC总承包模式下业主对于电力工程项目的掌控具有指导意义。

参考文献

工程项目总承包管理模式范文第2篇

关键词:EPC总承包模式；项目管理；设计；采购；施工

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式是近年来国际上较为流行的项目管理模式，即设计、采购、施工合同，是包括了设计、采购、施工、安装与调试以及竣工移交的总承包模式。从EPC模式的本质来讲，其诞生是顺应业主的需求，是一种需求模式。在传统的模式中，设计、采购、施工之间的协调是最突出的矛盾，尤其对于投资额巨大、技术密集的电力工程项目，协调与配合的矛盾愈加突出。于是业主渐渐将EPC三者合在一起，即选择EPC总承包/交钥匙模式将单一的责任转给总承包商，可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险、在早期即可得到收益。目前，国内以EPC总承包模式建设的电力工程项目尚处于试点阶段，适应国内实际情况的总承包管理模式需要深入探索和研究。为此，文章就电力工程EPC总承包模式下的项目管理进行探讨。

1 EPC项目管理模式

EPC模式项目建设参与方为：设计院(Engineering，E)、设备材料采购单位(Procurement，P)、施工单位(Construction，C)、试运行单位(Test，T)和设备材料供货商(Vender，V)。在EPC总承包模式下，一般由业主、业主代表(咨询工程师、监理、建筑师)、争议裁决委员会、总承包商、设计院、设备材料商、施工单位、试运行等有关方共同参与项目，总承包商是产业链的核心，也是项目管理的核心。

2传统项目管理模式

在传统模式中，业主本身具有项目管理、设备材料采购、试运行职能。该模式下，一般由业主、业主代表(咨询工程师、监理、建筑师)、设计院、设备材料供应商、施工单位等单位共同参与项目建设，业主是产业链的核心，也是项目管理的核心。因此，业主单位需要大量的人力、物力、财力进行项目管理，协调项目相关单位，这样导致业主单位的管理压力非常大。此外，项目建成后大量的管理人员无法安置，转换其他岗位需要时间和专业培训，这样导致建设管理部门人员流动频繁，队伍不稳定，管理人员业务水平很难精进，最终业主项目管理水平降低。

3两种模式项目管理对比分析

两种模式下的项目管理要素对比见表1，可以看出EPC模式优势明显。

表1两种模式下项目管理要素对比

针对EPC模式的主要优势分析如下：

(1)组织机构规模精简。EPC模式下，总承包商承担了项目管理的绝大多数工作，业主单位可以避免项目部组织结构臃肿、职责繁多，能最大限度地优化人力资源配置，可以减少岗位人员设置。

(2)招标模式符合实际。由于EPC项目对总承包商的项目管理水平要求很高，符合要求的潜在承包商数量少。为了避免公开招标所带来的口径大、招标周期长、废标、流标等现象，保证合格的潜在承包商能成功中标，EPC项目经常采用邀请招标或议标的招标方式。

(3)充分发挥设计主导作用。设计处于工程建设产业链的龙头地位，总承包商与设计单位属于同一利益主体，决定了设计单位优化设计的积极性高。

(4)各环节高效配合。设计、采购、施工等环节中，设计院、采购部门、供应商、施工单位紧密配合，实现了设计优化；通过设计与采购环节融合，减少了采购时间；施工环节中各方注重现场实体工程的施工及配合，杜绝了推诿、拖延等常见现象，提高了工程质量、安全性，缩短了整体工期，降低了工程造价。

4项目实施阶段项目管理

目前，输变电工程EPC项目的实施阶段项目管理着重于中标签署合同后的各环节及各管理要素。其中，主要环节包括：设计、设备材料采购、施工、送电试运行、工程保修等。项目管理控制的主要管理要素包括：安全、质量、进度、费用、现场、合同、资料、风险等方面。因此，项目管理的核心就是在各环节中按照相关规范、标准及计划目标控制好各项管理要素。

4.1设计管理

目前，国内输变电工程设计大多数按照两阶段进行，即：初步设计和施工图设计。鉴于总承包设计管理还没有成熟和较为统一的流程，现以初步设计为例，提出流程如图1所示。

图1初步设计参考主流程

图1界定了包含业主在内的各单位在初步设计阶段的工作界面及工作程序，不涉及各单位的内部环节。初步设计决定了设计方案的选择和工程概算的金额，方案和概算一经审定，主设备的技术参数就不能随意更改，审定的概算金额也决定了工程造价的上限，总承包商在该阶段承担了很大风险。因此，总承包商在设计及评审阶段要充分与业主单位沟通工程设计要求，各方协商达成共识，并形成经各方签字确认的会议纪要、备忘录等书面材料，作为设计院的重要设计依据。以上措施一方面可以避免业主无理增加要求或提高标准；另一方面也限制承包商无故推诿或降低设计标准，从根源上减少后续设计变更、避免工程造价超概算。施工图设计及预算编制可以参考以上流程，严格按照审定的初步设计为依据，避免或减少扯皮现象发生。但施工图设计阶段，总承包需要融入施工单位、设备材料供应单位的建议及意见，发挥三方协同互补的优势。重点从以下几个方面着手：

(1)设备供货商不仅要提供设备本体的技术参数、设备图样等技术资料，同时，更要参与系统设计、辅助设备的选型、不同厂家设备的接口设计。对工程占地面积少、空间要求严格的特殊项目，关键是整合一次、二次设备，优化设计，减少不合理的冗余空间。所有设备图样及相关技术参数，严格履行供应商、设计院双方签字确认和总承包方审批的流程，避免或减少发生责任不清、内部互相推诿，确保设备技术标准满足合同要求及造价不超出概算。

(2)施工单位要对施工图深入分析，结合施工经验及现场实际情况对图样、资料进行可施工性论证。重点参与总平面布置、变电站内道路布局，确保大型设备及施工用吊车等能够顺利进场，保证施工作业面距离及吊车停靠位置。

4.2采购管理

采购管理涉及招标、签合同、重要设备监造、催交、出厂验收、设备运输、到场检验、施工及运行中的现场技术服务等环节。大型设备的采购管理影响整个工程的工期及造价，关系到工程设计及施工阶段的质量。

采购环节的主要控制指标有质量、进度、造价。以下就采购阶段采购形式、签合同、设备运输、现场技术服务等重要影响因素做重点阐述。

(1)采购形式的选择及质量控制要点。设备材料的采购要以国家招投标法为依据，选择合法合规的采购形式，兼顾工程对设备材料的需求计划。设备材料质量是工程安全稳定运行的基础和关键。

(2)签署合同。签署合同要重点明确合同供应范围、质量标准、合同金额及支付方式、进度保证、违约责任及解决方式、风险分担界面。在履行合同阶段，以上几方面是约束供需双方的重要法律文件和履约依据，一方面，可以有效避免供应商随意降低供货标准、供货延迟、技术服务推诿、扯皮；另一方面，约束总承包商或业主单位及时并足额支付预付款、进度款等工程款。

(3)大型设备的运输管理。目前，国内的特高压输变电工程所配套的变压器、电抗器等大型特重设备运输难度大，设备出厂运抵施工现场沿途的公路或桥梁经常需要加固、加强，个别路径甚至需要新建道路及桥梁，需要协调公路或桥梁单位、政府部门、当地居民等，协调难度大、时间难于准确预测。

(4)现场技术服务。变电站工程中设备种类多、设备间接口复杂、施工现场需要供应商高质量配合工程实体的安装调试及运行维护。经调查分析，不同厂家的现场技术服务水平差距很大，直接影响施工阶段的质量、进度、安全三个方面。因此，需要通过资格审查、细化合同条款、甚至是降低供应商等级等手段约束供应商提高现场技术服务水平。

4.3施工管理

总承包项目施工管理不局限于对施工单位的管理，泛指施工阶段对总承包项目部所属职能部门及各单位的管理。需要重点关注以下几个方面：

(1)工程款支付。由于大多数施工单位垫资施工的能力有限，延后支付工程款会增加施工单位的现金流压力，导致对施工单位的管控能力降低、施工积极性降低、施工单位材料采购能力降低，施工单位被动减少施工投入，将会直接影响到施工进度、质量、安全指标的实现。

(2)进度计划安排及实施。施工是检验设计及设备材料质量的重要阶段，施工阶段需要设计、设备材料供应商充分配合施工单位，以施工里程碑计划为依据，合理安排设计、设备材料供货进度及交叉配合节点。设备材料供应进度一方面要满足施工需求；另一方面要考虑减少施工单位的现场仓储保管压力，合理安排设备材料进场时间。

(3)协调管理。该阶段总承包商管控的核心以施工现场工程管理为基准，重点加强设计单位、设备材料供应商与施工单位的配合，设计出图进度要能够满足施工进度计划，施工单位提出的设计变更申请要及时得到响应及处理。

(4)技术支持。对于大型重点工程，除施工单位自身的施工技术保障外，设计单位要派长驻工地代表、设备材料供应商要派技术服务联络人员或技术服务人员，全方位保障施工有技术支持。

5结语

综上所述，EPC总承包模式可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险，但该项目管理模式在电力工程中的应用并不长，国内总承包项目缺少市场培育，政府监管政策及相关法律体系不完善，所提出的流程及方法在实践中需要根据以上因素的变化而进行相应地调整。

参考文献

工程项目总承包管理模式范文第3篇

【关键词】工业与民用建筑；管理；总承包模式

随着我国建筑市场的不断发展与完善，招投标模式已经发展成为我国建筑市场工程承发包的主要形式。随着工业与民用建筑项目管理模式的进一步推进，在一些大型的工民建设项目中，现在,一些大型工民建项目已经逐步采用项目管理总承包模式来对建筑项目进行开发管理。所谓建筑项目管理总承包模式是指，建筑工程的开发业主，采用招标的形式，择优选择一家管理总承包商，再由管理总承包商协助组织负责对工民建筑的分部工程与专业工程进行二次招标，有分包商承担分部工程和专业工程的管理与建设，管理总承包商对各分包商进行统一协调管理。可以形象的说管理总承包商是分包商与工程业主之间的桥梁。

1 总承包商项目经理部的设置和工作原则的设定

1.1 项目经理部具体执行部门的设置

总承包商应对项目的规模进行总体把握，从建筑项目的规模出发，建立与之相适应的项目经理部。项目经理部的领导层主要由项目总经理、副总经理、和项目总工程师构成，在项目经理部领导层之下又设立了总工办、质管部、合同管理部、工程管理部、安全监督部、资源部、计划财务部和办公室等八个具体执行部门。

总工办主要负责对施工图设计管理,对各项施工方案予以编审，同时对施工技术与计算机进行管理与控制。质管部主要承担建筑工程项目的验收监测、质量验收、计量管理和运行阶段服务等工作任务。合同管理部主要工作内容为协助招标工作开展，与合同有关的预结算信息的管理。工程管理不承担着协调组织施工，调度设备动力和地盘管理的任务。安全监理部门主要负责建筑工程施工流动人员的管理，对安全生产、消防和标化现场的管理工作。资源部主要针对人力资源、机械设备资源进行开发与管理，以及对资源的采购和仓储进行科学管理的部门。办公室主要负责日常的行政事务工作，编制质量保证计划，对文书与档案进行管理，加强与外界的沟通交流。计划财务部是进行进度计划及材料设备计划, 成本分析及财务管理的部门。这八个部门分工负责相互合作，共同完成了对建筑项目的承包管理。

1.2 项目管理总承包总目标和原则的设定

1.2.1 总目标之设定

满足业主对项目使用功能中外企业经营管理的要求, 并确保完成业主对工程质量与安全、工期及投资的目标, 使项目建成为当地形象工程。

1.2.2 总原则之确立

要实现上述总目标, 总承包商实施项目管理应遵循如下原则:

第一，一切工作均已实现总目标为出发点,满足业主在招标文件中提出的和在工程实施过程中可能提出的要求。

第二，以专业的水准，认真负责的工作态度,为业主提供全过程、全方位的管理服务。特别是抓好运行管理中的跟踪服务和提出合理化建议措施等。

2 施工阶段与试运行竣工验收阶段的管理

在实施项目管理总承包的过程中,大体可以分为施工前期准备阶段、施工阶段、试运行与竣工验收阶段共二个阶段管理。在不同阶段的管理过程中, 项目经理部的管理目标和管理方式各有不同。具体管理情况如下：

2.1 施工阶段

根据合同条款对各施工单位的具体职责进行监督与检验，督促各施工单位认真履行合同条款。对施工过程中发生的不可预测的情况及时做出调整，提供解决办法供业主参考批准。

2.1.1 地盘管理

施工阶段的地盘管理主要管理内容是指组织编制施工总平面图、对现场布局进行动态调整，确保各分包商工作能够正常开展。负责现场看护与管及里工作以及秩序维护工作,尽量避免物料流失，现场的认为破坏和预防火灾。加强与政府部门的沟通，了解有关施工政策要求，协助分包商协助办理施工现场临时占地占路等相关手续。与分包商共同协作处理好工场地供电、供水保障工作，保障道路以及外部联系的通道与道口在施工期间畅通无阻,满足施工运输工作的需要。本着全面、协调、可持续的发展理念，正确处理协调好施工场地与周围居民、企事业单位和地方管理机构关系,对施工过程中产生的噪音污染控制在合理范围之内，促进工地建设与环境保护协调发展。

2.1.2 工程进度管理

做好工程进度管理工作主要要求项目管理总承包商制定科学合理的进度计划，准确掌握总进度和分阶段进度。各分包商无论是在在招投标中的进度计划还是在合同确认期间的进度计划,都必须纳人总承包商制定的工程总进度计划和分阶段计划控制之中，以便总承包商对工程进度进行总体把握，合理规避施工风险。总承包商对工程进度制定项目总进度网络和分项工程网络计划,确定控制节点,提出控制计划目标，为分包商准确掌握施工进度提供参考依据。施工进度采取动态控制的方式，针对施工过程中的突发状况及时分析，平衡和调整好工程进度。必要时, 根据实际情况对分析阶段计划和月度计划进行适当的调整,以保证节点控制目标的实现。

2.1.3 工程质量与安全管理

对施工单位所编制的施工组织设计进行审查，对工程技术措施从可行性与经济性方面加以分析，对设计方案不合理之处提出整改意见。加强对原材料采购使用的质量控制与监管，认真审查施工单位提供的装饰材料样本，并在获得业主监理部门确认同意后，对材料样品采取相应保护措施,加以封样，以此督促和检查施工单位是否严格按样品采购相应材料。督促和检查分包商严格按照现行施工验收规范和设计图纸要求进行施工。检查设计变更和工程联系单的执行情况,负责处理施工过程中发生的技术问题,并报设计院或业主确认后实施。负责处理工程质量事故,查明质量事故原因和责任, 提出相应处理方案报业主备案,并负责事故处理方案的落实。

2.1.4 工程造价管理

负责各分包商提交的工程预决算及有关费用签证的初审工作,并报业主核定。审查分包商月度工作量报业主审核后作为每月工程款的付款依据。随时接受业主的查询并定期与业主代表和有关管理人员对成本控制情况进行评估, 提出改进意见。根据概算投资对项目分部分项工程成本控制执行情况进行详细的分析,并定期书面报业主。

2.2 试运行与竣工验收阶段

第一，设备之调试如属于生产性项目, 应在分工区或车闻调试成功的基础上,组织有关各方进行总体调试。如属于民用设施,如宾馆、公共建筑物等,应组织进行水电、供暖、通风、排污、制冷等设施调试。调试合格后办理相应手续。

第二，工程验收与质量等级评定基础工程、主体结构工程、装修工程等十大分部工程的质量等级应在施工过程中及时经组织相关单位验收会签。工程全部完工后, 在项目经理部内部总体验收合格的基础上。由项目总工程师组织相关单位进行竣工验收, 并根据质量等级评定标准进行质量等级核定。

第三，组织会签竣工验收合格证书, 并将工程移交业主使用。

3 结束语

项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述,大型工民建项目管理总承包模式对我国建筑行业的发展具有积极的进步意义。

参考文献：

工程项目总承包管理模式范文第4篇

关键词： 管理模式； 风险；

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

工程总承包项目工程总承包作为国际上一种通行的工程建设项目组织实施方式， 在国外已经实行了近百年的时间， 并取得了骄人的成绩。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革， 其实质是按照经济人假设原理， 通过将工程各阶段管理主体的重新划分， 建立起了良好的约束激励机制， 将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商， 赋予总承包企业更多的管理权限， 变外部监督为内部激励， 使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现， 强化了参与方收益与项目目标之间的关系， 责任主体单一， 减少了寻租行为和非专业化管理， 达到对工程各个目标的有效控制。

1 EPC 项目管理模式的组织形式

EPC 总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务， 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括：

1） 设计（ Engineer） 。除包括设计计算书和图纸外， 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作， 如项目可行性研究， 配套公用工程设计， 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。

（ 2） 采购（ Procure） 。可能包括获得项目或施工期的融资， 购买土地， 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。

（ 3） 施工（Construct） 。由总承包商负责全面的项目施工管理， 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。

提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险， 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。总承包项目管理模式的典型组织形式见图1。

2 EPC 总承包模式的优缺点

2.1 优点

（ 1） 由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责， 项目责任单一， 简化了合同组织关系， 有利于业主管理。

（ 2） EPC 项目属于总价包干（ 不可调价） , 因此业主的投资成本再造可得到保证。

（ 3） 可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。

（ 4） 能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来， 有利于项目综合效益的提升。

（ 5） 业主方承担的风险较小。

2.2 缺点

（1） 能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。

（ 2） 承包商承担的风险较大， 因此工程项目的收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水平。

（ 3） 工程的造价可能较高。

3 总承包项目管理模式的风险

风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性， 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计，发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而， 在工程承包过程中分析风险因素， 正确估算风险大小， 认真研究风险控制措施， 以避免风险和减轻风险， 甚至转化风险为收益， 关系到企业的生存和发展。

3.1 总承包业主的风险工程项目建设涉及到各个领域与多个专业， 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制， 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成， 项目的业主只承担协调和监控工作， 风险程度相对总承包商而言要低很多。其中作为业主方，存在的风险因素有： ①资金不到位； ②没有做好开工前准备； ③专业咨询公司项目前期可研不深， 立项不正确； ④业主方不能自由控制设计； ⑤招标文件拟定不好； ⑥管理水平不高； ⑦承包商水平低下， 不能保证质量和工期； ⑧立法变更； ⑨不可抗力； ⑩投标价格可能提高， 等。

3.2 总承包商的风险与控制总承包商通过与业主签订总承包合同， 分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理， 管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理， 同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响， 不可避免地会形成风险源多样化。EPC 总承包一般是总价包干项目， 通常情况下不允许调价， 风险主要由承包商承担。在EPC 合同条件中规定， 承包商不但对自己的设计负责， 也要对“业主的要求”中的某些错误负责， 同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险， 因而一般工程的报价较高， 但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实， 在招标投标过程中， 投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件， 这些文件成为合同的组成部分， 其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。

按照项目阶段划分， 工程总承包商的风险包括以下几方面：

（ 1） 项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切， 对项目背景了解不够； 业主情况及资金来源不落实； 商不可靠； 对竞争对手状况不了解； 投标时没有认真分析风险； 投标时报价过低；投标决定的决策失误等。

（ 2） 项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足； 招标项目的内容范围不清； 项目要求的技术参数及技术要求能否满足； 设计基础资料短缺； 对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够； 现场考查失误； 对实施阶段预测有误； 联营合作伙伴或分包商选择失误； 投标报价过低等。

（ 3） 合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低； 业主资金不到位， 支付能力差； 业主代表或监理工程师刁难； 分包商的工期拖延、质量不合格、索赔； 供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔； 通货膨胀； 带资承包风险； 地质、水文、气象等外界风险； 规范变动、设计变更等技术风险； 设计水平低下， 设计变更频繁影响施工； 合同总价不变； 工程范围不明、各方责任义务不清； 不可预见情况难获补偿； 工程索赔困难； 货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。

3.3 工程总承包商的风险控制对风险进行控制的行为不外乎两点： 首先是预先做好计划， 规避风险； 其次是接受风险， 化险为利。前者在于去除风险以避免损失； 后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理， 有利于对风险的控制。

工程项目总承包管理模式范文第5篇

关键词：工民建；项目管理；总承包模式

Abstract：Along with our country economic reform continued to deepen, the domestic construction market, project contract form also produced very big change, positive bidding mode, at the same time, many large project management is developing into general contracting mode. Large project management contracting mode in western countries development is relatively mature, but in China started relatively late, at present only in Beijing, Shanghai and other domestic cities some civil engineering construction projects in the widely applied. This paper discusses how the large project management general contracting mode, with period for our country civil engineering general contract of project management pattern in the practice is widely used to provide theoretical reference.

Key words：Civil engineering; Project management; General contracting mode

中图分类号：F713.5文献标识码：A 文章编号：

随着我国经济改革不断深入，国内建筑市场的工程承发包形式也发生很大的变化，正向招投标模式转变，同时许多大型工民建项目管理正发展成为总承包模式。何谓总承包模式？它是指业主以招标形式选择管理总承包商，然后授权管理总承包商协助业主组织和负责对工程项目的土建、安装与装潢等工程进行二次招标，将工程任务发包给分包商进行承建；对各分包商给予统一协调管理由管理总承包商负责。大型工民建项目管理总承包模式在西方国家发展比较成熟，但是在我国却起步比较晚，目前仅在北京、上海等国内大都市的一些工民建筑项目中得到较多的应用。本文对探讨了大型工民建项目管理总承包模式，以期为我国工民建项目管理总承包模式在实践中得到广泛的应用提供理论参考。

一、总承包商项目经理部的设置和工作原则的设定

1．项目经理部的设置

项目经理部应该首先由总承包商设立。一般由项目总经理、副总经理及项目总工程师等人员组成领导层，然后领导层下设总工办、质管部、合同管理部、工程管理部、安全监督部、资源部、办公室、计划财务部等具体的执行部门。各执行部门对编审施工方案、计量管理、合同预结算、设备动力之调度、安全监管、人力资源管理、对外联络与接待、成本分析及财务管理等内容进行负责执行。

2．项目管理总承包总目标和原则的设定

(1)总目标的设定

项目管理总承包总目标是保质保安全尽量满足业主对建设项目的使用功能，努力让项目建设成为业主所在地的形象工程。

(2)总原则的确立

总承包商实施项目管理应按照下面的原则进行管理，才能确保上述总目标的实现：满足业主在招标文件中提出的和在工程实施过程中可能提出的要求，对项目实施全方位的静态计划和动态控制，为业主提供全过程、全方位的管理服务。

二、项目实施过程的三个阶段管理

施工前期准备阶段、施工阶段、试运行与竣工验收阶段是项目管理总承包在项目实施过程中三个管理阶段。

1.施工准备阶段

(1)项目经理部的内部准备工作

一是对工程的地质、水文与气象条件、现场条件及周围环境、材料场地范围、进人现场方法以及可能需要的设施进行调查和考察，并给予充分的研究和分析，然后向业主提供适当的防范措施。二是在接收工程现场后，立即派遣看守、警卫人员进驻工程现场。三是编制覆盖部分前期工作，包括土建、安装、装潢的设计、施工，总体配套等建设内容的工程进度控制计划。四是在接收工程施工图(或者是分阶段的施工图)后，提供装饰材料和设备清单，作为业主审定设备及材料的基础。

(2)项目经理部的外部协调工作

项目经理部的外部协调工作主要是以下几方面：一是协助做好规划红线测量，书面提供给设计单位和施工单位工程水准与坐标点，并进行现场交验。二是协助业主完成“七通一平”工作，使现场符合施工条件。三是以维护业主的投资开发效益为目标，与规划、环保、交通、消防、卫生防疫等有关部门进行咨询，力求在最短的时间内高效地解决施工前期工作中最为复杂的事情。四是负责设计与施工的协调，及时协调解决设计与施工之问存在的技术问题。五是积极参与工程设计的全过程协调，使设计工作在保证规划要求的前提下，最大限度的提高建设规划效益目标参数。

(3)分包商的选择

根据总进度计划，提出相关分包合同的招标计划安排，供业主批准。组织或参与对工程的土建、安装、内外装饰和其他专业工程的承建商进行资质审查和工程；组织或参与招标文件的起草讨论及有关答疑和答辩工作。受业主委托组织或协助招标机构按照公开、公平、公正的竞标原则，择优确定分包商并与业主共同签订分包合同。

2．施工阶段

(1)地盘管理

一是组织编制施工总平面图，保证各分包单位的正常施工。二是负责现场看管及警卫工作，防止物料流失，火灾或人为破坏。三是协助办理施工现场临时占地占路等手续。四是协调施工场地与周围居民、企事业单位和地方管理机构关系，在噪音控制和施工环保等方面遵守地方政府规定。五是负责督促分包商做好施工现场周围地下市政管线和邻近建筑物的保护、监察工作，随时掌握在建筑物和邻近建筑物的沉降观察记录，遇有情况及时提出处理方案。