工程项目管理定义

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工程项目管理定义范文第1篇

关键词：建设工程 建设监理 发展状况 工程质量

Abstract: Construction supervision has been created, for our country's engineering construction and economic development has made positive contributions to. Construction supervision of the emergence of ensuring China's large-scale, high-speed development of the quality of construction projects, has been widely recognized by society.

Key words: construction engineering, construction supervision, develop situation,engineering quality

中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：

一、建设监理行业的发展状况和成就

20世纪80年代初，国内第一个采用FIDIC合同条件的项目——鲁布革水电站引水工程中，采用了工程师来监理工程的进度、质量和造价。“鲁布革冲击”促使我国开始学习世界银行贷款项目工程采购招标文件和FIDIC合同条件等国际惯例。借鉴世行贷款项目的先进管理经验，我国于1988年创建了“建设监理制”。90年代中期，各部委颁布了一系列工程建设合同范本，它们几乎都参照了FIDIC合同条件，其中对业主方工程项目管理的理念以及监理工程师的地位和职责范围的规定，与FIDIC合同条件中的（咨询）工程师基本上是一致的。这个行业为我国的建设事业作出了重大的贡献，概括来说主要有以下八个方面的成就：（1）创建了“建设监理制”，确立了建设监理在工程建设中的重要地位；（2）进一步完善了我国工程建设管理体制，即“四制”管理；（3）建设监理工作保证了建设工程的质量，取得了明显的社会效益；（4）建设监理的有关法规初步建立；（5）建立了一支有一定规模和水平的监理队伍；（6）形成了一套比较完善的施工阶段的监理模式，监理业务比较规范；（7）正在积极探索与国际接轨的做法；（8）推动了我国对国外的合同条件，特别是FIDIC合同条件的学习和应用。建设监理的出现保证了我国大规模、高速发展的建设工程的质量，得到了社会的广泛认同。

二、建设监理行业的发展中的问题

建设部创建建设监理的初衷是能够为业主方提供全面的项目管理服务，这是符合国际惯例的。然而，尽管监理行业为建筑业创造了巨大的价值，近些年来监理的发展却不尽如人意，监理工作管理覆盖面窄、技术含量低等弊端开始显露出来。目前的监理工作主要集中在施工阶段，并以质量管理和进度管理为主，监理工作的成效已远离当初设立监理制度的初衷。建设监理企业的定位应该是智力型、技术含量高，且能为业主提供全面项目管理的管理型企业；然而现状却是大多数建设监理企业成了业主方施工阶段的监理，只有极少数建设监理企业能够为业主方提供全面的项目管理服务。同时，我们可以看到建设监理行业的发展受政府导向的影响最大。

三、工程项目管理的定义和业务领域

1、工程项目管理的定义

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。英国皇家特许建造师学会（CIOB）将工程项目管理定义为：对一个项目从开始到结束，进行全过程的规划、协调和控制，其目的是为了满足业主的要求，在功能合格和资金有限的条件下完成一个项目，具体地说，即完成其进度目标、投资目标和质量目标。总之项目管理是业主方的管理。

2、工程项目管理公司的业务领域

2.1建设部相关文件中列举了工程项目管理的业务范围是协助业主方：（1）进行项目前期规划、经济分析、专项评估与投资确定；（2）办理土地征用、规划许可等手续；（3）提出工程设计要求，组织评审和优化设计方案等；（4）组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（5）与工程总承包企业、施工企业、设备供应商等签订合同并监督实施；（6）进行造价管理；（7）生产试运行和保修期管理，组织项目后评估；（8）项目管理合同约定的其他工作。

2.2国际上工程项目管理英国皇家特许建造师学会（CIOB）工程项目管理的业务领域。

CIOB的工程项目管理模式中，业主与项目经理签订工程项目管理合同，项目经理（ProjectManager）代表业主方的利益，为业主方提供项目管理服务。在以下7个阶段中，业主方的有关工程项目管理的内容如下：（1）概念阶段（Inception stage）。（2）可行性研究阶段（Feasibility stage）。（3）策划阶段（Strategy stage）。（4）施工前准备阶段（Pre-construction stage）。（5）施工和安装阶段（Constructionstage）。（6）工程调试/试车阶段（Engineering servicescommissioning stage）。（7）竣工和移交阶段（Completion,handover andoccupation stage）。

四、建设监理公司向工程项目管理公司转化的几点建议

一个建设监理企业应制订并定期修正本企业的战略发展规划，以确定今后的发展方向和奋斗目标。为此，必须先对本企业的现状进行诊断和分析，再制订战略发展规划和拟定具体措施。

1、进行企业诊断建设监理公司应根据实际情况，采用S WOT方法进行企业诊断，即对企业内部资源和外部环境进行比较，分析本企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（OpportunITy）和威胁（Threats）。

2、制定企业战略发展规划。

3、加强企业核心竞争力对于建设监理企业来说，获取所需资源、掌握重要技术、创造低成本、开拓新市场，各种能力都不可或缺。所谓建立核心竞争力，不是要在其中进行取舍，也不是要找出最好的，而是要找出或培育出最为顾客所赏识、最有特色、最有发展潜力、最适合本企业的那种能力，使企业能够有效的、可持续的发展。在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性应该是竞争对手难以模仿或需要付出巨大成本的。要建立和发展企业的核心竞争力，首先要对市场的发展和顾客需求做出判断，认清企业所处的外部环境；其次要分析竞争对手和自身的优势劣势，搞清企业的核心资源所在，做到知己知彼；在此基础上，实事求是地进行企业的定位，确定市场发展方向、产品结构和核心竞争力；围绕企业定位和核心竞争力的建立，选择并实施适宜的战略。

4、人才建设项目管理公司业务范围远比建设监理公司宽广，公司应制定中长期的人力资源规划，培养人才、引进人才、稳定人才。

5、建立工程项目管理信息库企业应该落实专人收集研究各方面的资料建立资料信息库，包括：国外和我国工程项目管理模式及合同范本，项目管理软件资料，相关的理论文章及经验总结等。

6、重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理的内涵和业务范畴，因而建设监理公司有必要加大向业主方的宣传力度。主动向业主方介绍工程项目管理的内容、过程和采用项目管理方式的优越性，促使业主采用工程项目管理方式；帮助业主选定工程项目管理的合同范本；协助业主拟定工程项目管理的内容；在工程项目管理实施过程中加强与业主的合作，使业主方在实践中体会到采用项目管理方式的好处。

工程项目管理定义范文第2篇

赵菁

【摘　要】　笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。

【关键词】　目标管理;工程项目目标管理;目标体系

0引言

目标管理(Managementbyobjective,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。

随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。

1工程项目目标管理现状

工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:

16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。

2工程项目目标管理的内涵

杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”

工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。

依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。

3工程项目目标管理的实施过程

一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。

3.1　目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。

依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。

3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为

控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。

工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。

4　工程项目目标管理的特点

4.1　工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理

工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。

4.2　目标体系的建立是一个渐进的过程

在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识 是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。

4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程

项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。

4.4　工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执

目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。

4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的

任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。

5工程项目目标管理的局限性

工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:

(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。

(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。

(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。

6结语

工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用MBO来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。

参考文献：

[1]　杨文士,张雁主编管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,1994,104.

工程项目管理定义范文第3篇

关键词：建筑工程；管理模式；工程项目管理

Abstract: this paper analyzes the traditional engineering management mode of the existing problems, and put forward the modern project management patterns of innovation and various management technology, fundamentally discusses current construction market should be how to promote the improvement of the quality of industry, so as to realize the further development of the national economy.

Keywords: building engineering; Management mode; Engineering project management

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

引言

工程项目管理是对固定产投资管理的微观基础、其性质属性进行的投资管理。工程项目建设是通过投资完成具有使用功能的的建筑品的过程，是促进国民经济发展、带动市场经济进步的重要手段。为了实现共产建设项目的顺利完成，提高建设质量，我们必须加强和完善共产项目管理，实现创新管理模式、技术的开发，真正为国家经济建设做出贡献。

1、传统工程管理模式存在的问题

项目管理是施工企业经营活动的主要环节，是提高经济效益、施工效率的根本，也是开拓市场的基础。我国建筑行业在经历了几十年的发展后，形成了集中主要的项目管理模式：

（1）总分包模式，将工程项目整体分包给一个承包单位，承包单位再将各种专业性较强的工程分包给其它的承包商，项目总承包管理模式应用得较多；

（2）平行承包模式，业主将设计、材料、设备、采购等任务发包给设计、施工、材料设备供应等单位，分别签订合同；

（3）联合体承包模式，几家施工企业组成联合承包体，并以联合体的名义与业主签订合同，在世界经济一体化的今天，建筑行业竞争激烈，业主的要求也更加苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期要求更短，质量要求更高，这些传统的管理模式显然已无法适应市场经济的发展了，其中的弊端也逐渐暴露出来，尽管我国近些年在建筑施工项目管理方面取得了一些成绩，但与西方发达国家相比还有差距。目前，主要的问题是：（1）招投标意义认识不清；（2）项目管理运作模式混乱；（3）资金短缺成为制约项目发展的瓶颈；（4）成本管理粗放，难以实现利润最大化；（5）安全生产流于形式，安全事故频发；（6）项目团队缺乏凝聚力和战斗力；（7）信息化程度不高；（8）相关的法律、法规不够完善。

2、建筑工程管理模式的创新

2.1 BOT模式

项目管理的BOT模式，这是一种要求在施工全过程实施全方位管理的模式。在BOT模式的管理下，项目的融资、施工主要依靠死人资本，实际上是一种民营化的国有基础建设项目。我们在BOT模式的管理实践中，工程项目要对外开放，不断吸收、筹集国外资金，公开招标，并授予其项目的特别许可，这些企业负责实施项目生产、经营过程中的建设任务、融资活动。当项目公司的特许期限已满时，建筑项目归还于当地政府。我国现已有几个较大的内陆城市实行了这一管理莫斯，并将其实施到了项目的生产、经营中，而在房屋工程项目的建设中，这种模式还需要进一步的研究和探索。

如果在房屋工程项目建设中开展BOT模式，其优势在于：在项目的投资建设与运营管理中，可积极吸纳国外的先进管理技术；能扩大建设的规模与建设效率；能在短时间内有效的解决项目资金短缺的问题。目前，我国房屋建筑市场正在积极推行BOT管理模式，我国政府的信用等级较高，当建筑工程项目的国家政府或地方政府愿意为项目的潜在风险提供担保时，贷款银行会根据其政府的信用等级、社会形势的稳定性进行投资判断。我国经济水平增长快，年均增长率居于世界首位，在国际上的信用评级也是较高的。然而，由于我国正处于市场经济初级阶段，社会上一些有关工程项目管理的配套的法制、标准、规范还不够完善，BOT模式的应用受社会环境、建设市场、经济体制的影响，在发展中还有局限性。目前，在BOT模式的探索阶段，这种模式应在建设项目管理中得到推广与发展。

2.2 CM模式

CM模式是一种风险建设管理模式，这种模式通过快速路径法进行施工，在工程项目建设初期就会聘请专业的、行业信誉良好、技术条件充足的CM企业参与到项目的建设与CM管理中，这样不仅能提高各界对项目施工的监督力度，同时还能在项目的设计阶段为设计师提供各种关于生产、操作的实质性建议，保证项目设计的科学性与可行性。

基于CM项目管理模式的建筑施工，CM企业直接参加到工程项目的生产与运营管理中，相当于负责项目的管理任务，而CM经理与项目各承包商之间有着直接的合同关系，同时负责监督施工、控制成本，保证鞠躬成本不高于最大限额成本，倘若竣工结算成本超过了最高成本限额，CM企业则需做出相应赔偿，而如果竣工结算成本低于成本，工程施工所剩资金则归项目的业主所有。由此可见，对于项目的成本管理，CM企业是承担了相应的财务风险的，同时也能获得一些额外的收入，这种就是风险效益。建筑工程项目的施工建设，应用CM管理模式的优点在于能够大幅提前项目的施工、竣工时间，项目业主的业务活动、工作任务较少并无需承担过多风险。

3、工程项目管理技术的创新

3.1观念创新

工程建设项目的管理者需要从项目管理技术方面进行创新，合理提高经费的投入，加大人才建设与施工管理，切实加强创新意识，以创新的思维重新思考项目管理计划，就是要以市场经济为基本点，深刻认识到项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。作为施工企业，应将项目施工管理的创新当成是企业未来发展的动力，将其放在管理的高度来重新认识，真正做好创新管理工作的实施。项目施工管理的创新方案，并不是一种固定的模式，而是要与时俱进不断完善。创新方案要跟木建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，根据市场经济的规律与原则去设计。值得注意的是，要增强投标、合同的风险意识，增加施工过程的资金管理力度（避免劳动纠纷）。

3.2组织机构创新

建筑行业经历了几十年的风风雨雨，为国家经济建设做出了巨大贡献，也对市场经济的建设与发展做出了努力。但由于各种历史因素的影响，我国建筑行业中，还有很多把项目管理定义为合同签订后，合同中明确的范围才作为管理对象进行管理，项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表了施工企业。但它本身却不是企业，在法则责任的承担上很模糊。项目部在工程施工中通常只会考虑到局部利益，很难将项目的管理与企业的未来发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患。项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。因此，我们又必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

3.3技术创新

企业通过全新的知识和新技术、新工艺、新装备进行生产，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、竞争能力，并占据市场，实现产品价值。技术创新采用从后往前做的模式，根据市场先确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理工作必须在新技术、高效率的支持下才能充分发挥作用，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益，而只有掌握了核心技术，才能占领市场先机，提高竞争力。同时技术创新还为体制创新和机制创新等提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

3、结语

在新的社会环境下，要选择正确的工程项目管理模式才能真正促进建筑业的发展，在对工程项目管理模式进行选择时，不仅要考虑到各种模式的特殊性，还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑，如工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等。不同的工程建设特点不同，应该根据项目具体情况选择最适宜的工程管理模式。

参考文献

工程项目管理定义范文第4篇

【关键词】工程监理；项目管理；一体化模式

1建设工程监理理论和实践现状

在工程项目建设管理实践中，建设工程监理和项目管理服务（或业主方自行承担的项目管理）双方工作交集较多，有些无法作出甚至非要做出怎样的责任划分没有实际意义。因为这些人为的定义和划分，在建筑业规模高速发展的当下，工程监理行业却在面临行业发展的尴尬。形成业主方一家独大的业界环境，监理行业正面临如何发挥专业优势，通过科学管理实现社会价值最大贡献的困扰。现有的项目建设管理理论给建设工程监理和项目管理服务两者在服务性质、服务范围和服务的侧重点等方面人为定义为存在根本的区别，并因此混淆了相关业务分工，限制了行业发展的想象空间。一方面业主方的项目管理或提供项目管理服务方的从业人员没有设定执业门槛，项目管理经验和能力靠主观评价，有些人可能需要或允许在项目管理过程中边学边干，因此更有可能出现项目管理失误、造成重大问题，事故和损失的后果往往不可逆，这种形势不利于充分发挥工程监理的优势，业界资源无形中存在重大浪费。经过长期的项目管理和监理实践，我们一直在研究，为什么在不同的项目，总有可能面对相似的失误，而问题的根源基本没有超出项目管理方的蛮干瞎干。这样的局面，一方面造成了社会财富的严重损失，另一方面也让监理行业处于十分尴尬的境地。这其实也有体制设置问题的因素。如果对项目管理者都设立从业资格门槛，并设定法律责任，那么不论是监理方或是项目管理方，或者是探索走上一体化模式的项目管理团队，只要遵守工程建设程序，科学管理科学施工，相比当下不同领域、不同项目反复出现的失误损失相比，监理对社会经济效益的贡献可以很好。所以承担工程监理企业服务的门槛不应局限于必须实行监理的建设项目。而应对项目管理从业人员主动设立资格、权力和责任，不论属于个人和企业投资或国家投资项目，只要是业界项目管理参与者都应逐步实现规范。

2建设工程监理与项目管理一体化发展的可行性和必要性

根据实践感受，关于为什么不能从项目策划开始就分阶段引入专业服务？显然当前对工程监理和项目管理服务的定义模糊是一部分原因，现阶段这种带有局限性且一定程度上模糊的区别性定义，在项目管理实践中已没有积极意义，应当及时推进理论发展用于生产实践。长期以来，尽管建设工程监理与项目管理服务都是为业主提供服务，但由于人为地在服务性质、范围和侧重点三方面为其定义出区别，建设工程监理定位为相关法律法规强制实施的制度，所以一部分工程监理企业和人员自身也存在严重依赖强制监理获得监理业务，缺乏主动提升监理水平的积极性，甚至各种形式的挂靠成风，个别地方监理活动弱化到连总监在岗履职都需要地方政府建设行政主管部门监督检查的地步，这样的工程监理行为已边缘化到只剩下旁站监理和施工阶段过程质量验收的基本工作，偏离了监理行业作为专业管理服务的政策设计，给行业发展和进步造成了负面影响。因此，作为基建大国，我们的监理行业已具备足够的发展空间，实时推进工程监理与项目管理一体化，加大资源整合，要留得住人才，提升项目管理服务能力是非常必要的。

3建设工程监理与项目管理一体化实践与思考

工程监理单位除承担法律法规所赋予的社会责任，包括安全生产管理方面的职责和义务等，同时也需要承担业主委托或期望的工程项目管理服务，所做的工作其实包含了项目管理服务。我们对工程监理与项目管理一体化模式进行了实践探索，高起点成立了工程监理企业，集中了大量具有勘察、设计、造价、法务背景的职能部门团队，对应具体项目由相关专业工程技术和管理知识的复合型人才组成，是以工程项目管理服务为专长的企业。工程监理专业人员通常都是复合型人才，他们懂技术、会管理、善协调。其专业知识能力、法律法规应用能力及职业道德水平都是经过相关学习考试取得执业资格，并受到相关法律法规的约束，并有强大的企业文化背景和制度约束。工程监理与项目管理组织负责人从具有集工程技术、工程经验、项目管理、法规标准于一体的综合素质优秀的员工中聘用，通常拥有工程项目集成化管理能力和开拓进取的热情，几个实践的项目中都能得到建设方和地方建设行政主管部门的认可和信任。相比单方面委托的实施阶段建设工程监理项目，具有业务交叉少、能减员增效、工作热情高、提升进步意愿主动的优势，特别是在项目全寿命周期各阶段能适时灵活配置必要的专业人员，高效完成各阶段的项目策划与管理工作。为了减少项目管理资源浪费及提升项目管理效果，由建设工程监理向一体化的项目管理服务发展，除向建设项目业主提供法定的工程监理服务以外，应通过提升监理企业的综合项目管理业务水平，发展项目全寿命周期分阶段管理服务，并从制度层面研究提供行业规范和保障。这样，业主方可以很方便地获得各阶段的咨询管理服务，就能在项目策划、决策和勘察设计阶段开始直到项目保修期为项目建设整体或具体专业领域提供连续性的项目全寿命周期管理服务，提升项目价值，实现行业发展和存在的价值。建设工程监理与项目管理一体化管理实践，在大型房地产开发企业个别建设项目试行以来，首先保证了符合国家推行建设工程监理制度的要求，避免了建设工程监理与项目管理职责的交叉重叠，解决了工程监理理论长期局限于实施阶段监理的积弊。

工程项目管理定义范文第5篇

【关键词】项目管理；组织模式；标准体系；流程优化；激励机制

1.项目管理的内容及其要点

通过近60年的实践和总结，现代项目管理将项目管理体系分为九个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中时间、成本和质量管理是项目管理的三个核心领域。项目在启动或运行阶段，客户会用不同方式对产品生产或服务进行约束，如：时间多长、费用多少及质量标准是什么，也就是说完成产品生产或服务的时间和费用是有限的，质量必须满足行业标准和客户要求。客户的这些要求是相辅相成、相互制约的关系，主要表现在以下几方面：(1)如约定的时间太短(少于社会或行业平均所需时间)，产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将增加，导致生产成本增加，产品的质量会受到较大影响；如约定的时间太长(超过社会或行业平本增加，利润率降低，产品质量同样也会受到影响。(2)如约定的费用过低(低于社会或行业平均所需费用)，在产品生产或服务过程中投入的人力、物力等相关资源必将减少，很可能会导致产品生产或服务的时间延长或质量下降。(3)如约定的质量要求过高(高于社会或行业平均所要求的质量标准)，其投入的人力、财力、物力、时间等相关资源将会随之增加，如企业资源或能力不足，很可能会导致产品生产或服务失败。

2.当前项目管理体系存在的主要问题

2.1 项目整体管理意识不强

在项目管理定义的组织谱系中，主要包括项目型、职能型以及介于两者之间的各种矩阵型结构。在典型的职能型组织中，按学科专业分工，组成正式部门，科研设计项目在上级进行分解后，分交各部门独立完成。在典型的项目型组织中，团队成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的职权。许多科研院所组织类型实际上介于两者之间，偏于职能型。这种组织类型的缺陷主要为管理部门和技术设计部门对项目运作过程中的时间、成本和质量认识不到位，没有一个系统的解决方案或办法来实现客户的需求，出现了部门各自为政、相互推诿的问题，生产管理部门只抓进度，技术管理部门只关注技术，财务管理只关注照章办事，设计部门只关注内部，忽视客户和市场需求。最终导致项目进度缓慢、运作成本较高、质量标准参差不齐等问题出现。

2.2 非专业化管理问题突出

项目组织人员层次和结构不合理，部分管理人员转行而来，很难有一个自始至终贯穿项目全过程的项目管理组织，过分强调员工的主观能动性。项目上马建班子，项目完工散摊子的观念依旧，项目的执行贯彻缺乏连贯性，出现项目的前期开发人员和实施人员直至项目的收尾是好几批人，出现几层皮的现象。

2.3 项目风险意识不足

每当项目出现诸如技术、管理、安全、政策风险等问题时，管理人员被动应付。没有系统考虑项目风险，包括风险识别、分类、措施应对等事宜，总是充当项目救火员的角色，而不是防火员。

3.项目管理体系改进实施步骤

3.1 完善项目管理方法

1)引进项目管理方法、术语，管理方式因人而异；2)总结、复制项目成功经验，统一做法，开展专门培训；3)制定企业标准，有效协同和控制，拥有初级项目管理办公室；4)对实施进行评价，对标学习，拥有高级项目管理办公室；5)根据最佳实践不断优化，持续改进。

3.2 积极创建支撑项目管理的环境

1)达成引进项目管理的共识。引进项目管理需要数年时间，对已有工作程序、考核结算方式、工作习惯等都有一定影响，需要领导层形成共识、稳步推进。2)根据项目性质采取不同的组织形式，使项目经理能够获取匹配的资源控制权限。3)健全项目选择和决策程序。项目经理对实施项目目标负全面责任，但是项目总体目标确定、优先级、资源调配等工作在项目经理权限之外，需要单位在项目选择、资源调配、决策等方面给予支撑。4)加强项目发起人管理。在项目前期策划或出现重大事项时，项目发起人是有力的领导者、监护人，对项目取得成功十分关键。5)建立项目经理选拔、培养、考评机制，给予适当发展空间和待遇。6)开发项目信息管理系统，支撑项目协同工作、工时统计、经验积累等。

3.3 采用适合项目特点的组织形式

项目管理组织形式可以根据需要灵活配置，一般包括项目发起人、项目经理及下设的项目组，还包括常设的支持性的项目管理办公室。

4.标准化项目管理的发展方向

4.1 加强项目管理规划指导

项目管理规划的建立，意味着要将项目管理观念渗透到项目所有的业务领域。包括策划、立项、设计、质量管理、战略规划、人力资源管理等，从而避免项目管理无序及受到职能部门相对狭义的利益范围的束缚。在项目管理规划制定时，应充分研究并讨论。从项目确定、管理规划、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目制定全方位统筹管理纲要。

4.2 贯彻以流程管理为中心的项目管理模式

流程化管理已成为科研院所高效发展的强大动力。按照哈默的最新流程管理思想，考虑项目组成人员的专业水平、管理能力和资源限制等因素，尽可能统一项目管理思路。重点规范以基础研究、预先研究、立项论证、方案设计、型号研制、试验试航、维修保障、系统设计、单项科研攻关、产品研制等工作为核心的业务流程，以点带面，规划相应的组织角色、绩效考核等。从而建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系流程图。

4.3 加强项目全过程管理。

传统的项目管理侧重于“如何做”，项目管理者是执行者，产品研制出来再寻找用户，而现代项目管理更加重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析。项目管理就是要对各种相互有抵触的需要加以权衡。用户的需求有两种，即确定的需求和期待的需求，需求管理首先要在项目立项阶段准确地描述用户已明确的需求，另一方面，在研制过程中加强与用户的沟通、联系，及时掌握需求的变化，外界环境的变化、用户主管人员的变化、技术的改变、新技术的产生、经费的变化等等都可能引起需求的变化。

4.4 加强风险管理，把好设计评审关

产品技术方案先天决定了研制的技术风险、计划风险、费用风险，产品的复杂性、总体向分系统指标分解难易程度的均衡性、采用关键技术的多少、产品继承性等，决定了产品所应采用的材料、工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大型试验的次数，如果技术方案不确定因素比较多，则计划和费用风险必然比较大，因此，把好设计评审关，是降低研制风险的关键。

4.5 建立良好的人才激励机制

尊重科研人才成长的三个阶段，即起步阶段、崭露头角阶段、初步成型阶段。积极扶持青年科研人员申报各级研究基金项目，支持青年科研人员参与重大课题、在项目的实施中培养人才、锻炼人才、选拔人才。建立良好的人才激励机制，采取多种形式的激励手段，建立以日常工作绩效与项目工作绩效为依据的分配制度，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，调动科研人员工作的主动性和创造性。做到人尽其才，才尽其用，充分激发科研人员的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。

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