人力资源管理类别

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人力资源管理类别范文第1篇

期望从事行业： 贸易· 进出口 、通信(设备·运营·增值服务)、快速消费品(食品·饮料·日化·烟酒等)、旅游·酒店·餐饮服务、机械制造·机电·重工

期望工作方式： 全职

期望工作地区： 湖北-武汉

到 岗 时 间： 7天

期望公司性质： 不限

期望工资待遇： 面谈

期望职位类别： 人力资源专员·人力资源助理

目前从事行业： 旅游·酒店·餐饮服务、服务业、物业管理·商业中心、媒体·出版·文化传播、交通·运输·物流

目前工作方式： 全职

目前工作地区： 湖北-武汉-武昌区

目 前 职 位： 人力资源经理·人力资源主管、质量保证(QA)·质量管理·质量督导、行政专员·助理、仓库管理、其他职位(项目管理类)

目前工作待遇： 保密

自我评价

二年人力资源管理经验，对此有自己的独特见解和经验，可经常出差

工作经验

所属行业：物流/运输

担任职位：人事助理

工作描述：员工 招聘 与离职 员工行为控制与管理 员工福利与工作保护所属行业：机械/设备/重工

担任职位：人事助理

工作描述：员工 招聘 与离职 员工行为控制与管理 员工福利与工作保护所属行业：保险/投资/银行

担任职位：人事主管

工作描述：员工 招聘 与离职 员工行为控制与管理 员工福利与工作保护

教育经历

山西农业大学 学习时间：2006-9 ~ 2009-5

专业 : 国际经济与贸易 学历：大专

描述： 国际贸易 管理 电子商务 税务 货币银行学 农业经济学 人力资源管理

培训经历

本人做人力资源管理期间 担任过公司的培训部主管 负责员工招聘和入职培训工作 经验丰富

语言能力

英语 : 一般

技能特长

人力资源管理 行政后勤 经济写作 金融 政治 员工培训

兴趣爱好

非常广泛

附加信息

在校学习情况 曾获 院校级二等奖奖学金

历任学校学生会宣传部副部长，学生会副主席。参加每年的校元旦晚会，当过青年志愿者，参加过书画比赛，文学大赛，竞职演说等

2007/04：文学征文比赛 | 院校级我在学校文学社举办的院校级文学比赛中脱颖而出获一等奖

联系方式

邮箱地址：

人力资源管理类别范文第2篇

关键词：勘察设计行业 胜任特征模型 人才管理体系

人才资源是企业发展第一资源，在企业发展过程中起到至关重要的支撑作用。当企业处于转型和发展的关键期时，要紧紧围绕企业的发展战略来谋划人才工作，人才的数量、质量和结构要与企业的发展战略相匹配、相适应，要不断提升人力资源服务企业发展战略的支撑能力，大力推进人才工作的体制机制改革和创新。构建以岗位绩效为主的岗位胜任特征模型，塑造支持企业战略落地的能力素质要求，使之能够成为企业招聘、选拔、晋升、考核、交流以及培训的科学依据，从培养平台、发展平台、竞争平台和激励平台，建立和完善创新人才管理的体制机制，激发各类人才创业、创新、创效的积极性和主观能动性，推动企业核心竞争力的提高。

一、胜任特征模型

胜任特征模型（Competency Model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任特征要素的总和，主要包括三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）（Mansfield， 1996）。胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发应用模式的逻辑起点，在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。

1.胜任特征模型的国外研究概况

国外早在上世纪七十年代就开始了胜任特征相关研究，McClelland在选拔美国政府驻外联络官时，对受试者进行行为事件访谈后，通过编码和数据分析，发现绩优者与绩平者之间有差异特征，并且这种差异可以被识别出来。他指出了驻外联络官需要具备的三种核心胜任特征，这是胜任特征的雏形（McClelland， 1973）。Boyatzis（1982）构建了企业经理的有效绩效模型，他认为，企业如想获得优秀的绩效，其经理应具备的胜任特征为：人力资源管理（使用社会权利、管理群体过程）；目标和行动管理；领导能力；指导下属能力；特殊知识以及其他能力（包括适应性、客观知觉、自我控制等）。Martone（2003）通过研究发现，胜任特征模型是组织建立目标绩效管理的基础，组织可以通过胜任特征模型，告诉员工组织的期望，使他们朝着企业的既定目标前进。胜任素质模型在国外企业中得到了广泛的认可，不仅从构建流程上逐步完善，而且还拓展了胜任素质模型应用的范围。美国国际人际决策公司（Personnel Decisions International， PDI）（1997）开发了管理技能测评系统，将胜任素质应用到实际管理中。

2.胜任特征模型的国内研究概况

相比而言，我国的胜任特征方法在管理开发领域的研究和应用还处于起步阶段。上世纪九十年代，香港率先运用胜任特征方法来提高本地管理者的绩效水平。香港管理开发中心（MDC）请高级经理来评价从文献综述和专家头脑风暴法获得的30个中层管理者胜任特征条目。王重鸣和陈民科（2002）在运用基于胜任力的职位分析并总结国内外有关文献的基础上，编制了管理综合素质评价量表，并运用此量表调查了220名中高层管理者，采用因素分析和结构方程模型检验企业高级管理者胜任特征的结构。王忠诚（2010）在其关于胜任特征模型的研究中指出，坚持以人为本的管理理念，加强国有企业组织文化创新；积极开展员工职业发展规划，创新员工胜任力培训机制；采用科学的目标管理法，实现绩效考核方法创新；充分挖掘国有企业员工的潜能，创新员工任用机制。

可以看出，我国在胜任特征研究上起步较晚，但是就近几年的论文数量和实际应用统计数据来看，胜任特征模型正逐步被越来越多的企业接受和认识，但仍存在一定的不足：（1）缺少严谨的实证研究，尤其是对国有企业管理人员的研究很多还停留在定性研究上；（2）缺乏差异化研究，国内关于胜任特征模型的研究重点往往集中于组织经营管理者身上，对于技术类人员以及一般职能类人员的研究却相对被忽视；（3）缺乏跟踪研究及纵向研究，从时间维度上纵深研究，不但可以消除样本不稳定性带来的差异，还可以建立企业的战略发展同胜任素质模型的关系，有利于更透彻地研究和利用模型。

本次的研究拟以勘察设计行业的某设计研究院员工为群体，首次针对不同类别岗位序列人员的测评要素进行实证研究，以往研究往往集中于中高层管理者范畴，或者是某些特定行业或人群，如销售类人员，公务员群体等，对于国有企业的生产经营管理类、技术类和一般职能管理类岗位人员缺乏研究，本次建模是首次将生产经营管理类人员、技术类人员以及一般职能管理类人员涵盖进来，进行针对性研究，涉及的人员类别之多，部门之广，是以往研究所缺乏的。通过本次研究，明确不同类别人员应该具备的胜任特征结构，清晰地界定不同类型员工应该具备的能力，以及所对应的不同行为等级，并提供客观可量化的行为标准，以及不同要素适宜的测评形式，为公司招聘引进、人员配置、绩效管理、培训等提供相应的理论支撑，研究结果对不同类别人群的选拔、晋升、培训以及职业规划等具有重要参考价值。

二、构建胜任特征模型

1.能力素质分层定义

根据参考文献和企业现有规章制度中对各岗位素质、能力及职责的要求，梳理不同类别岗位的核心能力，归纳出能力素质要求，并对各能力项进行定义和层级划分：

（1）通用能力库。领导能力、团队建设能力、执行能力、计划管理能力、沟通能力、创新能力、系统思考能力、战略管理能力、专业学习能力、协调能力、发现问题与解决能力、市场开拓能力、信息收集能力、技术质量管理能力

（2）通用素质库。全局观念、纪律性、责任心、敬业精神、积极性、进取心、合作精神

2.问卷调查

在对能力素质进行分层定义以后，按以下几个步骤进行问卷设计和开展调查：

（1）设计问卷。根据调研目的设计问卷，验证上述归纳出的14种通用能力和7种通用素质是否全面、准确，并对各种能力和素质进行重要度排序和等级划分。将各项能力和素质由低到高赋予1至9分；同时将分数划分为三个等级并对每一级进行定义，一级为1-3分，二级为4-6分，三级为7-9分，形成调查问卷。

（2）问卷人员抽选和问卷发放。根据所调研岗位类别的不同，对企业在岗员工采用分层抽样发放，拟发放企业领导、生产经营管理类正职和副职、职能管理类正职和副职、生产研发类各个层级，共计约500份问卷。

（3）问卷回收和整理。对回收的问卷进行初步检查，在对空白、乱填、不完整问卷进行处理后，完成对问卷和答案的编码、录入，并进行数据检查，得出各类素质和能力对应等级及权重的相应结论。

3.行为事件访谈

收集不同岗位及层级员工在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，并对所收集信息的对比分析，发现业绩优异者普遍具备而业绩一般者普遍缺乏的关键能力，据此搭建岗位胜任特征模型。

（1）确定访谈对象。对经营管理类岗位、职能管理类岗位、事业部内设部门生产研发类岗位人员，分别抽取近三年绩效考核为前20%的绩优和后20%绩差人员进行360度行为事件访谈的标杆人员，约100人左右进行行为事件访谈。

（2）确定访谈提纲及进行访谈。根据访谈目的，确定访谈提纲。问卷拟包括访谈者主要工作任务职责描述、典型或关键事件的详细描述、访谈总结三大部分，并依据访谈对象的不同，设计差异化访谈提纲。开展访谈，首先，请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等，明确对方的工作职责。其次，采集被访者在其岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）。结合其岗位职责分析出该职位的任职特征，从而建立胜任特征模型。最后请被访者归纳胜任该职位所需的素质、知识、技能等特征，并进一步描述或举例说明，以对前一步骤的事件描述进行检验和确认。

4.构建胜任特征模型

（1）实证分析。通过对不同类别岗位进行行为事件访谈和其他方法（如专家研讨会），收集相关数据并进行编码；再对调查问卷中的项目，采用R类型因素分析，结合问卷设计时确立的胜任特征，抽取出的因子数目与各因子包含的项目与预先设计的项目接近并趋于稳定数目，最终提取出合适的因子；对探索性因素分析提取出来的维度的概念进行界定，并确定为结构方程模型的基础结构，运用验证性因素分析，进一步考察测验的构想效度，同时对构建的通用及各个岗位的胜任特征模型做出进一步验证。

（2）构建模型。胜任力素质模型包含三个部分：任职资格要求、能力要求和素质要求。任职资格为学历、专业、工作、知识和经验等评价条件，用以保证人员在专业和管理能力方面的积累；能力要求指岗位所需的沟通、执行、创新等能力；素质要求指该岗位要求的全局观念、纪律性、责任心、合作精神等。每一个胜任力素质模型逐级设计标准，测量维度根据不同层级职位的要求进行明确或行为化，保证不同级别的岗位所需要求逐步提升并适应不同层级职位要求。

三、胜任特征模型对企业的指导意义

“十三五”是企业重要的转型发展阶段，必须提升人才管理水平与企业不断扩大的生产经营业务要求相适应，构建更加高效的人才管控体系。探索建立不同类别岗位的胜任特征模型，有针对性地制定招聘引进、晋升办法、培养措施、评价标准和激励办法，促进人岗相适、才尽其用，全面优化创新人才管理体系。

1.人员配置

通过对不同类别岗位提出明确的能力素质要求，配置最适合该岗位的人员，不仅可以充分调动员工的工作积极性，还能产生高的工作绩效，所以基于胜任特征模型有利于提高人岗匹配的程度。

2.人员选拔

通过建立各类岗位胜任力素质模型，使人才的选拔、评价及发展更符合企业战略发展要求，也使得人才的选拔和晋升有科学依据，从而更客观、公平和公正，真正能把“靠得住、有本事”的优秀人才选拔到重要岗位，使得人尽其才。

3.人员竞聘

借助胜任特征模型，建立有竞争、有活力，人员能上能下、能进能出，让优秀人才脱颖而出的人才管理机制，建立更加全面的、有竞争性的企业员工岗位晋升机制，完善优秀人才职业晋升通道，以满足高级管理岗位以外员工通过考核聘任实现岗位晋升。

4.人员招聘

根据各类岗位胜任力素质模型的要求，在招聘中充分考虑新招聘的员工能否促进和保证企业战略的实现和经营目标的达成，员工招聘的部分重点已转向如何吸引和找寻具有能够帮助企业达成当前目标与未来战略意图的高潜质人才。另外，通过岗位胜任特征模型开发的面试程序，将对应聘者多层次的素质甄选提供依据――尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目，例如团队精神、进取心等。通过建立企业各类岗位的胜任特征模型，可以为选拔和招聘最适合本企业的员工提供更科学的决策依据，提高招聘的成功率，并最终促进企业目标的实现。

5.人员培训

根据不同岗位的胜任力素质模型要求，对比现有岗位人员基本情况，有针对性地制定与企业战略相适应的中长期培训计划以及与员工发展相符合的短期培训计划，使关键岗位人员的培训更具针对性，缺“什么”补“什么”。根据相应的胜任特征模型，通过对员工素质的评估，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而使培训工作更有针对性，取得更好的培训效果。

6.人员职业规划

根据素质评估的结果为员工建立职业发展规划，帮助员工强化优势，弥补不足，明确发展方向，实现员工的职业发展目标，同时达到企业储备和培养内部人才的需要。通过胜任特征模型建立员工的职业生涯管理制度，能针对员工的表现能力来提供相应的素质能力开发，从而提高员工开发的有效性，有利于员工素质能力符合企业发展需要，实现员工个人发展目标与企业战略发展之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

参考文献

[1]McClelland， D. C. （1973）. Testing for competence rather than for“intelligence.”. American psychologist，28（1）：1

[2]Boyatzis， R. E. （1982）. The competent manager： A model for effective performance. John Wiley & Sons

[3]Mansfield， R. S. （1996）. Building competency models： Approaches for HR professionals. Human Resource Management （1986-1998），35（1）：7

[4]Tett， R. P.， Guterman， H. A.， Bleier， A.， & Murphy， P. J. （2000）. Development and content validation of a“hyperdimensional” taxonomy of managerial competence. Human performance，13（3）：205-251

[5]Virtanen， T. （2000）. Changing competences of public managers： tensions in commitment. International Journal of Public Sector Management，13（4）：333-341

[6]Martone， D. （2003）. A guide to developing a competency\based performance\management system. Employment Relations Today，30（3）：23-32

[7]Patanakul， P.， & Milosevic， D. （2008）. A competency model for effectiveness in managing multiple projects. The Journal of High Technology Management Research，18（2）：118-131

[8]Isik， Z.， Arditi， D.， Dikmen， I.， &Birgonul， M. T. （2009）. Impact of corporate strengths/weaknesses on project management competencies. International Journal of Project Management，27（6）：629-637

[9]顾琴轩，李剑，朱牧.转型期国有企业中层管理人员胜任力的研究[J].东华大学学报：自然科学版，2001，27（5）：4-9

[10]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报，2002，34（3）：306-311

[11]王重鸣，陈民科.管理胜任力特征分析： 结构方程模型检验[J].心理科学，2002，25（5）：513-516

人力资源管理类别范文第3篇

1高职院校工商管理类学生综合能力内涵界定

1．1工商管理专业涵盖范围界定

工商管理专业．一般都被误认为是单一的管理专业。根据我国的《中国国家标准学科分类与代码表》以及《中国图书馆分类法》中所列示的具体学科类别中．并没有明确提出工商管理作为一门学科。而在我国的学科专业目录当中才提出工商管理专业．并且在该专业下设若干子类专业因此可见．工商管理专业是集合多门学科的管理专业，它本身存在就是以多门学科综合为基础所以说工商管理专业学生的培养就应该是以综合管理能力培养为目标从各大高校所开设的工商管理专业来看．如北京大学MBA项目的专业方向就包括会计与财务管理、金融管理、决策与信息管理，市场营销、人力资源与组织管理、战略与国际企业管理和创业管理②：南京财经大学工商管理类专业包括工商管理、工商管理(环境商务1、市场营销、会计学、财务管理、审计学、资产评估、人力资源管理、旅游管理专业、电子商务专业和物流管理专业③。

由此可见．各高校对工商管理专业界定并没有明确界限因此本文对工商管理专业界定从一般工商管理类技能考虑．根据技能培养需求进行设计。认为工商管理专业包括市场营销、财务管理．人力资源管理，会计学．行政管理、物流管理等专业。

1．2工商管理专业学生综合能力界定

从上述专业界定来看．本文所界定工商管理专业范围对应的综合能力，从人才能力需求方面上来讲能够满足企业经营管理需求。故此，其对应的综合能力培养，我认为主要集中在以下三个方面：

1．2．1综合个体基本素质能力培养包括语言表达能力、人际关系处理能力、审美观、计算机操作基本能力。这些能力主要体现的是个人基本素养．体现了作为社会人的基本生存能力其培养过程从学生幼儿园就已经开始．进入高校之后．主要培养方式体现在语言表达能力的训练、拓展：计算机基本操作能力学习训练。

1．2．2综合管理能力主要体现在基本管理理论知识．人力资源管理，物流管理，财务管理．会计核算、市场营销、行政管理、法律条文的理解与应用这些能力最终表现在企业日常经营过程中的管理运作．属于高职院校工商管理类专业能力培养的重心而本文主要是针对高校阶段的综合能力训练．因此本文将重点介绍综合管理能力培养。

1．2．3战略与决策管理综合能力主要体现在企业经营战略决策能力．作为高职院校工商管理专业学生综合能力进一步拓展的能力项目为学生进入社会的发展做好铺垫。此项综合能力作为高职院校的综合能力的拓展部分，为学生今后发展打好基础。

1-3工商管理类专业培养目标简评

工商管理专业的培养目标应该以培养学生的企业管理各方面的能力．体现在专业上应该是以财务、营销、人力资源、管理以及相关法律法规等各方面的能力将工商管理类专业分为若干专业，分别设计相应培养方案．在课程安排方面同样分专业由各个专业教研室独立承担此类培养方案在高职院校中并非不存在，其最大弊端就在于忽视了企业对工商管理类专业毕业生的综合能力需求，容易造成学生只懂某一个方面知识面．限制了学生多向发展空间，从而降低了学生综合竞争能力根据本文对工商管理类专业范畴。本文认为就学生能力培养应该以学生综合能力培养为主要目标。除了各个专业提出本专业人才培养方案之外．系部应该综合考虑学生综合能力培养。形成“精～项技能．通多项技能”的综合培养目标。

2高职院校工商管理学生综合能力培养路径设计

对于高职院校的工商管理专业的学生，由于本身学制的限制，只有三年时间用来培养学生的综合能力．因此我把整个培养阶段分成三个部分。

2．1理论积淀阶段

在理论积淀阶段．各个专业分别针对本专业技能培养目标。将本专业技能从精尖目标出发．完成各个专业本职技能的培养．完成总目标中的“精一项技能”要求在此阶段可以结合本专业实际情况．将基础理论与本专业技能“理实一体化”模式反复锤炼学生的本职技能．同时为后期综合能力拓展做好理论铺垫

2．2校内实践阶段

本阶段则是以实践为主导，时间跨度设计在一年左右．在这一年时间里不仅要完成本职技能的反复锤炼．使其进一步提高．而且要涉猎工商管理专业其他专业技能。对于其他专业技能，同样按照本专业技能知识一样从理论到实践进行培养．效果不十分明显．且容易反客为主，缺乏专业重点，且不符合成本效益原则。若能够实践锻炼中进行训练，能够极大地提高了学生学习兴趣．调动了学习主动性．能够起到事半功倍的效果具体方式主要通过大量实训来完成．在这个过程中，本文将校内实践阶段分成两个小阶段:

(1)分项实训训练阶段在这个阶段．主要是本专业技能的提高训练，主要以学生为主导，通过学生主动进行技能操作占80％以上．教师为辅助．在实训中的作用占20％左右通过反复不断锤炼达到“温故而知新”的目的．让学生在操作中反复理解操作原理内涵，从而真正掌握本专业技能。对于工商管理专业其他专业的实训．通过教师制定详细实训要求．明确实训目标．通过教师指导，使学生顺利地完成实训，了解相关专业的操作流程和基本操作原理及应用效果。此阶段教师辅导在初期要占到50％。随着实训的进行．教师辅导比重逐渐减少，充分发挥学生学习的主动性通过这样分项实训锻炼，完成了对相关专业的“通多项技能”目标。

(2)综合技能实训阶段在此阶段．主要通过将工商管理专业所有的专业能力进行整合，通过综合实训完成综合能力的综合应用。在这个过程不仅锻炼学生综合应用能力、也给学生提供认识了解企业经营过程中接线图及日光灯基本工作原理的认识。项目器材的准备和确定项目实旌步骤等内容

人力资源管理类别范文第4篇

［关键词］企业；人力资源；绩效考核；管理

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）5-0017-02

在企业中进行绩效考核的目的,主要是通过对于员工表现进行考核来提高他们在工作中的积极性和主动性,对于那些表现不佳的员工来说，这也是刺激他们形成危机意识的最有效的方式,这样可以更好地实现企业以及内部员工的双赢。

1 企业绩效考核的概念界定以及主要内容

1.1 绩效考核的概念界定

在企业中进行绩效考核,这里提到的绩效内容,主要是指员工在工作中的业绩表现,但是现在我们把这个概念加以扩展,把员工在工作中体现出的工作态度以及员工在未来的发展潜能都考虑进去。而针对员工的绩效考核,是指其日常工作中表现出的各种因素的考核,这其中包括了对其工作表现的评比以及评价,最后对这些统计数据进行分析并且加以运用。在实践中,就是要把这些数据或者上级的评价用表格或者意见书的形式反馈给下级员工,针对不同职位的员工,在制定考核标准时参考的标准也是不一样的。

1.2 企业绩效考核的主要内容分析

首先是业绩的考核,这是在企业中对员工进行绩效考核的最为关键的内容,也是最为本质的考核内容。具体来说指的就是对员工完成任务的评价以及考核,这是评价员工对于本企业贡献的一种最为有效的评价方式,同时可以让员工自己得知自己对于本企业的价值。

其次就是对于能力的考核,具体的来说主要包括员工在工作中表现出的工作效率以及技巧、专业能力和协调能力、社交能力等。

再次是对于精神层面的考核,也是对于员工在工作中的工作态度的评价,主要指的是员工是否在工作中表现出了足够的工作热情以及积极性,对于自己的职业规划是否有上进心以及对于企业是否忠诚等。

最后就是针对适用性的考核,指的是我们要考核员工与其所处的职位是否合适,这部分的考核更加突出地表现在企业的人力资源管理中。因为在企业的人力资源管理中,一个工作的重点是要让每个员工都能处于一个最适合自己并且可以为企业作出最大贡献的位置之上,那么绩效考核就可以帮助人力资源部门来完成这份工作,通过绩效的考核来发现员工的特长以及不足,从而为其寻找更适合的岗位。

2 目前企业绩效考核中存在的问题探讨

随着经济发展我国现在涌现出了大量的中小企业,也正是这部分中小型企业对于我国经济贡献重大,现在许多中小型企业已经注意到在企业内部进行人力资源管理的绩效考核,但是做的并不够好,还存在许多问题。

2.1 绩效考核空有形式

现在很多企业在进行绩效考核时都是按照传统的理念去进行,很多情况下都是把绩效考核看做一种形式,对于考核得到的数据以及评价等很多都没有进行细致的分析,也没有把这些分析结果对员工进行反馈,那就导致企业的绩效考核只是一种形式,并没有起到最后的效果。因为企业进行绩效考核的目的是通过对员工的考查和评价来提高员工素质、提升企业利益,如果没能对这些考核绩效进行分析和反馈的话就会导致考核无效。

2.2 考核结果没有进行反馈

首先是想要反馈可是却没有拿来反馈的信息。现在企业的绩效考核的目的本应该是提高员工素质以及促进员工发挥其工作上的潜能,但是很多企业的人力资源部门并没有实权,在实际工作中会受到各方面因素的牵制而得不到有效的绩效考核结果。那么员工虽然经过了绩效考核但是却不知道自己的结果,自然也就不知道该从哪些方面来改善自己的工作。

其次是主导考核的部门没有主观意愿去进行绩效考核的结果反馈。现在许多企业的绩效考核实际上是一种存在大量背后操作的行为,在我国国企中由于政企不分，导致人力资源部门的工作受到多方的牵制,而很多中小型企业由于还没有现代的管理体制,很多都是传统的家族式管理,那么绩效考核中涉及的部分岗位由于触及家族管理中的利益而导致没有科学性以及客观性。出现人力资源部门主观上不愿意进行信息反馈的原因,还有就是人力资源部门将信息传达给上级部门后,由于主管部门担心这些绩效考核的结果会引起其下属的不满而在之后的工作中针对自己,所以不愿意进行信息的反馈。总的来说,绩效考核还缺乏一个有效的现代企业环境。

3 在企业中进行绩效考核的策略探析

针对上述我国企业在绩效考核中存在的问题,笔者认为应该主要从以下几个角度在企业中进行有效的绩效考核。

3.1 在考核前首先要明确绩效考核的基本目的

在企业内进行不同的绩效考核,其目的是不同的,那么在设计绩效考核的标准以及侧重点时使用到的手段也是不同的。在传统的企业绩效考核中,即把绩效考核看做根本的目的,但是因为人力资源管理部门只是看重考核的结果并不看重这个考核的过程,所以在进行现代绩效考核时就应该更加看重员工在考核中对于自身能力的改善以及自身工作能力的提升。只有这样才可以保证绩效考核能够顺利进行并且可以为企业发挥作用。

3.2 注重绩效考核工作的科学性

对于员工的日常工作进行分析,这是人力资源管理中一个非常关键的环节,也是对员工进行绩效考核的重要前提。所以说在人力部门进行设计绩效考核计划之前,首先要能够对本企业内部的员工工作有足够的了解,只有在充分了解员工工作的基础之上才可以更好地理解员工在其岗位上的表现到底是优秀的还是有问题的。根据笔者对于多家企业的绩效考核的调查来看,比较有效的方式就是在对员工进行绩效考核之前首先把各个岗位分成几种大的类别,比如，可以把车间生产第一线的岗位分成生产类,把上级管理的岗位分成管理类,把负责企业内部科研工作的归入科研类,对于不同类别的岗位在进行考核时要设置不同的考核标准,这样才可以更加客观公正地对各个岗位进行考核，之后进行科学分析,得出更为符合本企业现状的数据以及评价。考核结果不仅有数据,还要有更为细致的评价,只有在确定了不同岗位的评价标准之后才能够得到最佳的考核评价。

3.3 设计最为科学的考核方式

绩效考核一直是极具个性化的考核,不同行业有不同的考核方式,同行业内的不同企业各有其发展上的侧重点以及经营背景和发展方向,自然也就有不同的绩效考核方式。所以说一个企业在设计绩效考核的内容时就要考虑到本企业目前的经营现状以及其未来的基本规划,这样以企业发展战略作为基本导向设计出的考核方式才是最合适的。要知道企业之所以设计绩效考核,其目的并不在于得到多么全面的数据以及多么精美的表格,而是要能够让绩效考核来促进企业发展,企业的人力资源管理一定是要跟企业的其他部门结合,不能是一个孤立的部门去开展自己的工作。所以说每个企业都应该根据其自身的经营特点来选择最适合企业的绩效考核。

3.4 有效的沟通以及反馈方式

在考核部门最初设计绩效考核的时候就应该跟员工进行充分的讨论,在进行绩效考核的整个过程中也要跟员工进行及时的联系,因为员工的工作面貌关系着企业的未来,如果因为绩效考核而让员工失去工作积极性的话,那么进行绩效考核其实是得不偿失的。所以说我们不仅要把最终的考核结果在结束后告知员工,其实最合理的方式就是考核的时候就进行一个及时的反馈,并且听取员工对我们的绩效考核工作的意见，然后进行随时的改进。绩效考核可以分为正式以及非正式两种,正式的绩效考核是经过事先安排与计划的,比如，通过小组会议或者面谈来进行,非正式的考核可以随时进行,比如，在食堂吃饭或者平时的闲聊时进行。在选择考核方式时也要根据不同员工的性格来进行。

合理有效的绩效考核反馈,包括观察和讨论两个环节。观察部分是可以通过考核者的观察以及会议来进行的,讨论则是考核组与员工进行实际的沟通与交谈。合理有效的反馈是可以达到双向的效果的,不仅可以让人力资源管理部门更加了解员工,让员工可以更好地掌握绩效考核基本目标,同时还可以让员工在绩效考核中通过与考核组的沟通来提高自身的积极性和满足感。

3.5 合理预防业绩考核出现偏差

在安排绩效考核的时候一定要注意把那些无法进行考核的进行过滤。除此之外,还应该通过安排培训来对参加考核的员工进行提升其操作技能和工作面貌的工作,这样才可以让业绩考核更加客观公正。业绩考核的目的并不是要找出每个人的缺点,而是缺点越少越好,所以在考核前进行培训也是必需的过程。绩效考核获得的信息也应该结合员工岗位来进行分析,以免出现分析偏差,要有不同的侧重点。

4 结 论

根据上文的探讨和分析,我们看出绩效考核在现代企业的人力资源管理中所处的位置和发挥出的作用对企业来说是非常重要的。通过绩效考核发挥出员工的潜在能力,并且还可以通过考核来为员工的提升以及加薪提供最佳的依据。对于企业的管理者来说,企业的绩效考核还可以让人力资源部门更好地掌握企业员工的工作状态,包括精神层面的以及技术层面的,然后据此来选择更好的方式来激励员工从而提升企业的竞争力。

参考文献:

人力资源管理类别范文第5篇

关键词：职位分类；品位分类；职业发展

中图分类号：D630

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）23-0192-03

近年来，“国考热”俨然已经成为一种社会现象。几百个人甚至是几千人竞争一个职位，这无疑表明公务员已逐渐成为广大求职者的首选职业目标。随着越来越多高质量优秀的人才进入公务员系统，公务员职业发展的管理问题就显得尤为重要。2006年1月1日正式施行的《公务员法》以制度设计的全新理念，完善了公务员的职位分类制度。公务员职位类别按照职位的性质、特点和管理需要分为：综合管理类、行政执法类、专业技术类等类别，进一步明确了公务员培训制度和交流制度，为公务员的职业生涯发展开辟了新的道路，也对公务员的管理提出了新的要求。本文将以此为背景，首先从理论上探讨不同分类制度下公务员职业发展的路径选择，具体分析我国公务员职位分类制度下的公务员职业发展的模式。

一、理论溯源

（一）经济人：公务员的基础人性

穆勒指出，“经济人”是指会计算、有创造性、能寻求自身利益最大化的人[1]。经济人概念是对人类行为中的普遍原则的抽象。正如加里·贝克尔所言，政客也罢、商人也好，利己主义也好、利他主义也好，各种人的各种活动的目的只有一个，那就是追求效用最大，而不管这些人的职业和这些人的活动是否具有商业性质[2]。这即是说，“经济人”假设同样适合于公务员，公务员的“经济人”本性是一种客观存在的社会现实，它不会因公务员职位、头衔、身份的改变而改变。因此，公务员从个人利益的角度出发追求职业发展空间是可以理解的。反过来说，若现有的公务员管理制度无法给广大的公务员队伍提供可期望的职业发展空间和路径，相应地会带来很多负面的影响，比如职业倦怠、工作积极性和效率低下等。

（二）职业发展的概念

所谓职业发展就是个人在步入工作岗位后所承担职务的连续的过程，主要包括“外在职业发展”和“内在职业发展”。“外在职业发展”是指招聘、培训、晋升、解聘、退休等各个阶段在内的一种职业通路；而“内在职业发展”则更多地注重主观特征，涉及一个人的价值观、需要、动机、能力、发展取向等。20世纪80年代以来，随着公共组织管理环境的变化，公共部门人力资源管理呈现出新的特点和趋势，其中强调和重视公职人员的学习和职业生涯发展就是一个重要的特点和趋势。一方面，要求公职人员通过继续学习不断提供其业务能力和素质，满足公共服务的需求；另一方面，也表明组织开始关注于公务员的个体职业需求，力求使个体价值实现与组织目标相协调，实现对人才的合理使用。

（三）公务员职位分类制度

职位分类是以“事”为对象的分类，它考虑的是职位本身的四大因素：工作、性质、难易程度、责任轻重和所需资格条件。根据这些因素，它把许多复杂的工作岗位划分为不同的类别和等级，对每个职级做出准确的定义和说明，为国家公务员用统一标准进行管理提供了依据。

与职位分类相对应的是品位分类，它是以“人”为对象的分类，强调依据公务员个人所具备的条件（如资历、学历等）和身份（如地位、薪金等）等标准要素，划分为不同的等级类别。品位分类主张以人为中心，遵循“因人择事”原则，要求公务员一旦被授予一定级别后，不管做何事或调何处，均可享受该级别待遇。

二、现实背景

结合现实情况来看，由于我国公务员管理制度方面的欠缺和不完善，我国公务员职业发展遇到的呈现出的问题很多。虽然我国《公务员法》理论上规定我国公务员除了职务晋升外还包括级别晋升，公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别，但在实际运行中，还只是处于文本规定的阶段，还未在现实中具体实施。经相关调查也发现，大部分的公务员对于自身的级别也不甚了解。目前，我国公务员职业晋升的路径主要是依靠职务的晋升。单一的职业发展通路在很大程度上限定了大多数公务员职业晋升的希望，加之，公务员晋升中不公平的现象严重，旧的论资排辈现象还依旧长期存在，公开的民主监督和法律保障问题已成为悬而未决的问题。许多的人治上产生的腐败，官僚作风磨灭了有理想、有抱负的年轻公务员的雄心，严重挫伤了他们的工作积极性，很难形成良好健康的进取心态，也让政府机关不能有效地吸引外部的优秀人才和留住现有的优秀人才。

在这个人力资源管理的时代，员工满意度的研究已成为现代企业管理的重要部分。许多研究都表明，工作满意度与员工的绩效、对组织的忠诚度、心理健康等都存在较强的相关性。对于政府部门而言，公务员工作满意度将直接影响到其处理公务的效率和态度，影响到政府机关的服务质量、办事效率、社会形象，影响到服务型政府的建设乃至善治的实现。因此，完善公务员管理制度，重视公务员职业发展需要，对于提高我国政府的效能和服务质量有着重要的现实意义。

三、不同分类制度下的公务员职业发展分析

（一）品位分类制度下的公务员职业发展