工程项目代建管理方案

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工程项目代建管理方案范文第1篇

建筑工程项目的管理模式,其主要是针对项目的生产、经营活动,依据工程专业的相关理论方法,结合项目实际情况,进行有效的计划、组织、指挥、监控、协调等专业、系统、科学的管理活动,将各种管理制度、措施贯穿于项目招标、设计、施工、投产全过程中,以保障项目建设按期高效率、高质量、低成本的完成,提高建筑产品的经济效益。

关键词：建筑工程;项目管理模式;代建管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言 随着我国科技水平的进步和市场经济的不断发展,建筑工程和房地产行业的竞争愈演愈烈,选择一种合理、正确的项目管理模式将会直接决定建筑工程管理的成败。以下本文就我国建筑工程管理模式进行简要分析,同时提出专业管理模式，结合自己实践，对代建管理制度进行探索。

1房屋建筑工程管理模式的现状

1.1 项目管理模式较为单一在我国，传统的项目管理模式，其主要是通过“设计-招标-建造”模式将设计和施工分别委托不同单位承担。在设计完成后通过招投标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同，业主单位派业主代表负责项目管理工作。工程总承包项目管理模式是由业主将项目建设全过程委托给总承包单位，即与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与专业或分包单位签订分承包合同。由此可以看出，我国现行的建筑工程管理模式较为单一，其不仅是受国家相关政策和制度的约束而造成的，同时由于项目业主、承包商对于新的管理模式缺乏了解和认识，从而也阻碍了创新管理模式的发展。

1.2 项目业主的管理经验少、水平较低

在建筑工程项目中，大多数业主由于考虑自身利益或成本支出，不委托或聘用专业项目管理单位，是由业主单位组建工程建设指挥部对项目进行管理。在整个建筑工程实施期间，必然组建并维持一个庞大的临时管理机构，由于没有专业团队的优势、缺少经验等原因，相应增加了项目管理的成本。随着工程的竣工、交付，项目管理机构也就地解散，由此难以积累和总结管理过程中的经验与教训。

1.3 监理等其他咨询单位的局限性

实行的建筑监理制，为提高我国工程项目建设水平作出了一定的贡献。目前的监理单位仍然存在不足之处，多数监理的工作只局限于施工阶段中的质量控制，更难以实现项目建设全过程管理。我国的其他咨询单位如工程咨询公司等也存在服务范围小、业务单一改革、无法提供工程项目全过程管理服务等问题。

由专业化机构进行项目管理的模式：

2.1项目管理服务模式PM（是由专业项目管理单位受业主委托作为业主代表进行全过程或某阶段的管理和服务）和项目管理承包模式（就是在PM基础上增加工程设计等内容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又称阶段发包方式，主要通过快速路径法进行。由业主委托的项目负责人CM企业或经理与设计、咨询人员组成一个小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。自项目设计时就聘用具有施工经验丰富，行业信誉良好，技术条件充足的CM经理参与到规划、设计、施工阶段中，可以在设计阶段预先就可以考虑施工因素，以改进设计的可施工性从而节省投资。采用此模式可以缩短从规划到竣工的时间，使项目提前投产、节约投资、减少风险。

2.3“代建制”模式：

在《关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期、竣工验收后移交给使用单位。

对代建制项目管理模式的实践：

3.1代建单位概况：作者所在单位近年来主要是为开发区的自建项目进行代建管理，该开发区成立后随着开工项目的建设增多，管委会的职能部门已无法为园区加快工程建设和树立形象等进行专业化管理，因此成立了政府/集团领导的专业化公司，借鉴成熟开发区和房地产经验，面向社会公开招聘了项目管理人员，主要有房建、市政和园林三大专业版块。

3.2项目代建管理的实施：负责代建的项目有物流企业总部聚集区和企业招商展示馆、保障房和标准厂房等项目。作为代建单位，借助管委会职能部门进行项目立项和可研，通过招标选择合作伙伴，包括造价咨询、项目设计、施工或者引进BT投资单位，作为项目业主的代表进行全过程代建，即从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施至工程竣工验收和移交全程管理，但工程造价管理部门在管委会和集团直属。

3.3.1项目策划和决策阶段管理：开发区成立初期，主要是结合招商引资需求进行策划、评估项目，由于时间紧，这此工作主要是结合开发区规划和项目定位、需求等，多是与项目初步设计穿行编制可行性研究报告、环保、交通评审等相关评审报告进行决策的。

3.3.项目准备阶段的管理：包括方案设计和施工图纸设计、征地及建设条件的准备、招标选定监理和承包单位、签订合同。我们要联系征地和国土部门进行征地和报地、批地，征地拆迁问题，涉及村民数量多、工作复杂、难度较大，也是目前影响项目落地的重要因素；项目设计工作，对于工期要求紧的项目经常会参照CM模式，在初步确定单方造价的前提下，由设计院先提交土方开挖图和桩基图等为项目破土动工和打桩创造条件。

3.3.3项目实施阶段的管理，其任务是将蓝图变成工程项目实体，实现投资决策意图。现场准备阶段的管理主要是三通一平（有的项目要七通一平）。我们编制项目管理规划，如人员的配置、项目各阶段的主要时间节点；若施工前的管理工作，必须对所承担的项目有系统的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及时发现问题和解决问题。督促监理单位编制监理规划和监理细则；督促施工单位全面编制施工组织设计。精心组织、科学施工。施工阶段作为代建单位主要是针对项目建设的进度、质量、安全、投资成本、文明工地建设等方面进行过程管理，本阶段在工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大，也是我们目前代建管理的最重要的部分，我们根据项目的规模和结构类型，委派合适的人员组建成项目部，驻现场进行管理。

3.3.4项目竣工验收移交及总结评价阶段：

作为代建单位在施工其间按《施工验收规范》组织相关单位进行基础、主体封顶等中间验收，其中竣工验收前的检查与调试工作是重点，项目调试合格组织相关单位进行验收后，配合建设单位移交给业主或物业公司后项目进入保修期，我们的代建任务基本完成。同时根据项目合作模式和项目实施情况，进行总结评价，如我们的BT项目由于投资额度大，项目建设工期紧，有时甚至是“边设计、边施工”，在实施期间对投资单位的设计和招投标工作监控不及时、不到位，在抓进度的同时也影响了成本的控制，如在施工其间由于材料设备认质认价、结算方式等有争议而花了大量的时间进行沟通和博弈，双方通过这种合作进行总结和归纳；我们为政府代建的自建项目，从招标选择优秀施工单位、资金支付是由政府财务部门统一考虑，报建手续办理是我们开发区职能部门，因此效率较高。

4.项目代建管理总结和提高

4.1 工程项目管理实施，根据各工程的特点和环境特征,组建相应的项目代建管理团队，项目必须严格按照《建设工程项目管理规范》的要求,采用矩阵式项目体系组织实施,强化内部管理,确保顺利实现各项总体目标。

4.2坚持项目建设带动战略。我们配备专业项目管理团队、结合开发区实际情况和各职能部门进行专业化管理。在保质量、保安全的前提下，项目进度管理和文明工地建设是重点，建设速度快，早日能为园区树立形象，也使招商企业尽早投入使用。采取真抓实干等优良作风配合征地拆迁，在设计中多采取阶段设计管理，衔接招投标环节的进度，选择施工单位、专业分包和材料设备供应商。在施工管理中，我们督促施工单位从总体工期安排上,组织充足的劳动力、机械和周转料保证整个房屋建筑工程可以实现同时施工, 确保充足的作业面以及作业人员,做到有作业面、有作业量就有作业人员施工。尽量缩短主体结构的施工时间,一方面减少现场大量的施工人员,另一方面给后面的装饰、屋面结构和设备安装、调试等施工留下充足的时间,确保项目按期交付业主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我们自身提高或解决的一些问题。如随着我们陆续开工项目的增多，建设项目的建筑型式、结构类型、复杂程度不同、代建内容的需求多，对我们项目管理的人员专业需求和经验提出更高的要求；作为代建单位，我们的甲方建设单位也分属于管委会或集团及子公司，及其分别配置造价管理部门（大多是委托专业造价咨询单位实施），由于在建项目多、建设单位和造价部门专业人员也少，在沟通和配合速度上还不同程度的影响到我们代建的效率。

因此，为了完成越来越复杂的代建任务，需要我们建立高效率的项目代建管理团队，在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、充实各类专业人员，只有充分沟通并得到建设方高层管理者的支持，才能打破组织界限，建立优秀的项目管理工作团队，达成风险共担、资源共享。实行界面的有效管理，需要有效地处理业主、承包商、设计方、施工方、供货方等多方面的关系。项目代建管理方要充分利用开发区这个政府资源，并要主动与西安市的政府主管部门取得合作。必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批和各种手续办理更快捷的途径，能确保及时地完成自己的项目代建管理任务。

结束语：总之, 百年大计,质量第一”，专业项目管理在我国建设工程项目中新的管理模式，从整体上看，尽管专业项目管理在运行过程中存在着一些问题有待今后改进和发展，但采用项目管理能给业主在建设项目管理中带来的效益是相当可观的，项目参建单位只要及时对新的项目管理模式加以运用和实施，并对实施过程中出现的问题不断地修正和完善，消除项目管理管理模式中的不利因素，达到真正实施专业管理的目的。

参考文献

[1]第三届“中国建设工程质量论坛”3009.深圳

工程项目代建管理方案范文第2篇

关键词：政府投资项目；代建模式；项目管理；

中图分类号：F830.59文献标识码： A 文章编号：

一、研究背景

政府投资项目作为固定资产投资的中坚力量近几年的建设力度日益加大，而政府项目建设中“三超”（超标准、超概算、超工期）问题也普遍存在，这就要求政府要对政府投资的非经营性项目要有一个统一的、专业的管理。近几年国内工程项目管理模式也逐渐形成由传统项目管理模式向代建管理模式转变的一种趋势。国内的代建模式上分为两种，一种是以北京、上海等东部地区为代表的采用公开招标形式选择项目代建公司的市场代建模式，这要求当地建筑业市场要发展的足够成熟，要有足够的项目咨询管理公司或是施工企业等转型成立的项目管理公司参与项目代建投标，这些公司既在相互竞争而又要具备专业的管理团队和较强的垫资能力。还有一种是我国中西部及华南普遍采用的政府集中代建制，这种模式更类似于最早的深圳工务署、香港建筑署这样一类由政府成立的，代表政府行使业利、履行代建职责的机构，现在各地级市常见政府集中代建机构的叫法有“代建办”、“代建局”，“项目管理中心”等。

二、政府集中代建制的优势

在很多中小城市由于整个建筑市场的大环境还不够成熟，不具备招标选择代建管理或项目管理公司的条件，采用市场代建制也就无从谈起，所以这类地区普遍采用政府集中代建制。与传统的管理模式相比，采用政府集中代建制管理政府项目更符合当前复杂形势下项目管理的需要，它有着各种管理模式都无法替代的多方面的优点：

1、廉政风险的控制方面。“投、建、管、用”相分离，各项目专款专户，代建机构仅负责政府财政部门拨款后的工程款支付和审批，可以有效防止使用单位自用自建而导致的工程资金和办公经费互相调用，资金管理混乱现象的发生。同时在政府、监察、审计等部门的监督下，代建机构的介入极大的避免了过去 “建一栋楼，倒下一批干部”这类腐败现象的发生。

2、专业管理经验及成本控制方面。代建机构拥有着大量专业的、经验丰富的项目管理人员，他们熟悉建设流程，能够按照投资人的要求严格控制投资成本。传统自筹自建的模式的结果往往是“组建一个班子，花国家钱买一些教训，解散一班子人”，难以完成经验的积累。而过去的建设单位由于没有专门的专业人员，兼职管理项目一方面会影响其做好本职工作，另一方面又使其难以投入充分精力管好项目，加上管理人员本身就处于学习阶段，“外行管内行“自然会产生不科学合理的签证、变更，建设单位也可能会出现按照不正规的程序采购设备、签订取费标准不合理的委托合同的现象，导致财政资金的浪大量费和损失。传统模式下，使用单位法人代表可对自己单位的设计规模、装饰及设备器具采购等直接拍板，从而执行高标准、新要求。而代建机构依靠科学的管理思想指导工作，在多个部门的监督下严格按国家规定对工程各环节把关，可以有效的遏制浪费财政资金现象的发生，比如：代建机构可以按照国家党政机关的人均建筑面积设计标准及装修档次的规定监督设计单位完善初步设计，一次到位，可有效减少规模超标准、预算超概算的发生。另外代建管理的一个很大的优势便是其可以完成知识的积累这个重要步骤，会使得教训变成经验，使积累的经验变为熟练而优质的管理。

3、建设过程中责任的认定方面。多数的基建处、指挥部等由于是临时机构，一旦工程完工后机构解散，很多工程事故责任或者是工程保修方面没有一个专门的法人单位来承担和协调，会导致各单位部门之间的相互推诿，难以认定责任归属。解散的兼职人员都各司其职，对以往的责任不闻不问，而很多外聘的专业技术人员解散后产生的遗留问题或责任事故也没有一个牵头部门进行责任的落实和追究。而这样一个既是法人机构又是一个长期存在的项目代建管理部门比各种临时机构既拿得住事，又担得起责。不光是对工程质量的终身负责，对后期的保修服务及协调工作都有很大的好处。

4、管理效率及管理水平方面。使用单位自建不具备代建部门特有的政府机构的优势，由于代建部门是政府授权的行使业主职能的机构，在协调沟通方面能容易和高效的多。比如前期的国土、规划等手续办理和开工前的三通一平和后期供水、供电、供暖及各类专项验收等，代建机构以政府部门身份协调办理相关手续十分便捷，快速。政府干预的模式下，相关单位都是一路绿灯，非常配合。这一点是所有使用单位自筹建所无法具备的一个优势，但是这也对代建机构领导班子的个人素质和交际能力也有着很高的要求。同时，政府代建部门对项目实行集中“批量”管理、平行运作，能使资源共享，高效管理，便于专业分工，协同管理。由于其本身所具备的开放性，使得其又能做到随进随出，随时保持一部分项目在建，一部分项目竣工收尾，一部分项目开展前期工作这样一种格局。这种批量的管理是任何指挥部、基建处不能实现的。

三、对政府集中代建项目管理存在的一些问题及建议

1、代建部门及早介入参与代建，把准初设和概算精细度。从投资控制的角度分析，工程造价是否超出控制范围，很大一部分决定于前期的决策和设计阶段，笔者在近几年的政府项目代建管理过程中总结发现超概算等问题的发生很大程度上是因为使用单位由于对现行的建设法规和建设程序等不够熟悉，在前期多数单位急于推进工程进度，草率进行方案设计和初步设计，导致前期工程估算概算不准，缺项漏项会自然发生，同时在建设后期为了充分达到使用功能，进行大量的增量和变更等，或者建设中后期装修超标准等等，都会导致成本控制形同虚设。如果代建机构从源头把好关，在可行性研究和方案设计及初步设计阶段就参与讨论与监督，即可有效的防止因甲方原因造成的设计漏项、设计变更、增量大幅度超概算问题的出现。比如笔者所在单位目前代建管理的金昌海关及出入境检验检疫局工程，就以前期介入的姿态将方案设计和初步设计尽可能的细化，在初设概算中避免漏项的产生，同时及时征求使用单位的意见，尽可能的将外网部分及装修材料及相关设备等一次设计到位，避免后期变更、增量，同时把准初设概算，用尽可能准确的概算值去争取财政资金，避免以往因变更量过大导致财政资金拨付比例不到位而引发的一系列情况的发生。

2、抓好项目施工管理。过多的权利的干预使得建设成本难以控制，要尽量杜绝“多边”工程，完善前期的合法手续，按程序紧扣每个建设环节，层层把好成本控制关。全国各地普遍存在政府官员在其任期内，为了达到短期的最优的建设效果，往往在建设手续不足、建设程序违规的情况下，强行要求代建单位实施“多边”工程，导致前期概算不精确，图纸设计不细致，后期产生大量变更和返工；同时建设后期对装修档次，设计规模等方面有着不断的高标准、新要求，无形中增加了大量的投资费用，使得多数政府工程在建设中后期财政计划资金到位困难，给代建工作带来了很大的困难和挑战。作为代建机构，尽管个人意志不能左右政府的部门利益，不能要求其理性决策，但是要承担好主体职责，进一步加强项目建设管理，严格按照招投投标文件和合同进行施工，无特殊情况不应随意变更，确需变更的，要严格审批手续。同时要加强现场签证管理，继续完善签证手续，对重要的变更签证负有职责的部门人员要到现场论证并分清责任。

3、加强项目决算管理。建议审计部门严格审计程序、层层把关，及早介入审计监督工作，超过概算的大的变更和签证要亲临现场考证，同时加强工程审计后的造价评价机制。加强审计监督不仅是规范政府行为的需要，更是有效的抑制腐败的需要。每个项目自始至终从前期策划到设计阶段，再到施工阶段，环节多而复杂，加强审计监督可以强化项目管理者的规范管理，按规章制度办事，加强对待工程造价控制。项目代建单位对结算价超出中标价的要按照规定履行报批手续，造价监管部门要加强对造价审计机构的监管，规范审计机构审核行为，同时项目竣工结价后，项目单位和审计机构对工程造价变动较大的情况要进行剖析，变动原因要在审价报告中明示。审计结算完成后对超概算数额要进行评价，及时反馈审计后的结果，对确因设计、清单编制疏漏，随意增加建设内容以及招标准备工作不充分等原因造成较大造价变更的，相关行政监管部门应追究有关单位和人员责任。

4、加强对监理单位的管理。代建单位要监管监理队伍的职能到位情况，避免职能弱化现象出现。由于代建单位有着专业的管理团队，而监理队伍往往出现专业人员不齐全，一个总监监理多个工程的现象，这极大的降低了监理队伍的素质，从而导致监理队伍在职能上很多工作都推给了代建单位。这就要求代建单位严格要求监理的履行职责，加强旁站工作。

5、加强对施工单位的监管。建议在超投标前对施工单位工程清单编制的疏漏情况严格监督，避免因漏项而产生超概问题的发生。同时建议对于施工企业，试行施工单位履约保证金制度，同时可以尝试加大工期进度的奖惩力度。

6、健全代建单位的管理队伍，改善管理方法。配足各专业人员严控造价、动态管理造价投资，邀请第三方设计单位协助严审、完善设计图纸，核定设计变更的造价成本。施工单位或业主一旦提出变更要求，要进行统筹考虑，考察变更的必要性，同时将设计变更对施工工期和工程造价可能造成的影响尽可能进行全面而科学的分析，将必须执行的变更而产生的不利影响尽量降到最低。处于摸索和发展阶段的代建制还需要多总结经验、吸取教训，依托完善的代建管理法规来总结教训，理清思路。

7、建议相关部门应加强对政府投资工程项目立项、招投标、概决算、验收等诸多环节的监督，实行项目动态管理，关注工程施工进度，把握建设资金流向，完善项目决策和计划编制。

结束语：

笔者认为项目管理是一个动态而复杂的工作，每个程序的成本控制是代建管理的核心内容。代建机构本身要与众多部门打交道，自身又在管理、协调着多方面的队伍，要想达到投资效益的利益最大化，仍面临着诸多问题和挑战。在建设过程中要管理好政府投资项目，不仅需要我们科学管理，对各个环节严格把关，同时要培养管理人员的领导才能及沟通能力，总结和积累经验教训，摸索出科学合理的管理方法，做符合价值工程的、顺乎公众需求的、符合长远公共利益最大化的品质工程、放心工程。

参考文献：

[1] 赵淳怡.我国非经营性政府投资工程项目代建制研究[D].同济大学博士学位论文，2008.

[2] 吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系[M].北京：中国建筑工业出版社，2003.

[3] 姚兵.建筑管理[M].北京：中国建筑工业出版社，1998.

[4] 成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.

工程项目代建管理方案范文第3篇

【关键词】 代建单位 项目 管理

[Abstract]Engineering project management (PM) mode is international practice engineering construction organization model, that is, into specialized project management unit, in the engineering project process standardization, professional management; In order to realize the project goals.

[Key words] The construction unit; Project; Management

引言

代建制是指在政府投资项目中采用工程项目管理（PM）模式，实现工程项目建设管理的专业化、规范化、国际化。是具有中国特色的工程项目管理（PM）模式；代建制实现了政府投资项目“投资、建设、管理、使用”四分离，符合科学发展观的内在要求，是我国政府投资工程建设领域一次重大的革新。

一、项目总览

杭州市第十人民医院（下称“十院”）项目位于杭州市西湖区留下镇小河山地块。项目床位数为500床，其中烈性传染病200张，普通传染病300张，日门诊量1500人次，总建筑面积为68500平方米，总投资为39150万元。设计功能定位为集传染病救治领域的临床、科研、专业人员培训于一体，可应对杭州市突发公共卫生事件，在平时面向周边社区居民开展综合医疗保健服务。主要建筑单体有医疗综合楼，主要功能为满足普通患者的急诊、门诊、医技和住院；传染病房楼主要用于应对突发公共卫生事件，战时作为封闭的独立单元运作，行政后勤楼主要功能有宿舍、厨房、餐厅等。功能设计严格按照烈性传染病设计规范执行。

为提高项目管理水平，杭州市政府决定通过公开招标选择本项目代建单位，负责实施项目全过程的管理，浙江五洲工程项目管理有限公司通过公开竞标成为十院项目代建单位。

1.树立管理理念：万事预则立

代建公司介入项目之初，就确定所有代建工作要遵从“先规划、再计划、后实施”的指导思想。避免的工作的随意性，强调了工程项目管理的系统性。由代建公司总工程师牵头，从熟悉设计方案、了解功能定位、分析项目目标入手， 编制了《十院项目代建实施规划》，规划主要围绕两条主线：

1.1围绕质量、进度、投资、安全传统目标和绿色、节能创新目标，阐述具体实现目标的措施。

1.2围绕代建“前期报批管理”、“设计优化管理”、“投资资金管理”、“招标合约管理”、“施工现场管理”、“文档信息管理”，阐述代建工作具体工作内容分解。

规划完成后，分别了编制《项目总控进度计划》《报批专项实施计划》、《设计管理专项实施计划》《资金使用专项计划》、《招标管理专项计划》。

根据《国际项目管理知识体系》、美国PMBOK系统理论，结合五洲公司多年管理经验，总结出代建项目“管理技术和专业技术”两大内容。

2.三大管理技术

目标管理、利益相关方需求管理、沟通管理

2.1目标管理

项目目标是所有代建工作的出发点，分析、分解目标后，制定可执行计划，分解落实。针对十医院项目，代建方制定了两个层面的计划：一、“五保”：质量、进度、投资、安全、廉洁；二、创新目标：功能最优、绿色建筑、绿色施工、注重品质。

2.2利益相关方需求管理

项目利益相关方涉及几个层面：一、建设单位、代建单位、设计单位、监理单位等项目运作核心层面；市发改委、市财政局、市规划局等政府管理层面，项目所在地社区、居民等相关层面。在保证目标前提下，着力分析各方需求，营造和谐的项目利益各方的关系，创造积极、主动的大项目团队氛围，是项目目标实现的重要条件。

2.3沟通管理

代建公司编制完成《十院代建事实规划》后，由代建经理组织召开专题的“十院项目代建启动会议”，详细向建设单位汇报了“十院代建实施规划”和“总控计划”内容，并就如何在今后的项目建设过程中高效协调、发挥各自优势进行了沟通，减少信息漏斗。通过启动会，明确了项目目标，统筹分析了后续代建工作内容。为后期的关系和谐、高效协作奠定了良好的基础，代建过程中采用每月“专题沟通”、“代建月报”“专题快报”等信息沟通手段，通过项目代建经理的主动沟通，达到了多方的高效协同。

二、六大专业技术

设计优化管理、投资资金管理、招标合约管理是重点，前期报批管理、施工现场管理、文档信息管理是难点。

1.前期报批管理

根据传统项目经验，报批工作往往是阻碍项目前期进展的最重要因素。如何具体开展报批工作，我们制定以下四条具体措施：

1.1制定了“专项报批计划”，对十院所有涉及的报批内容事先谋划；从方案设计报审、用地批准书办理、初步设计会审、建设工程规划许可证等，政府报批和配套协调共涉及34项内容。

1.2报批和设计工作合理交叉，不机械套用建设程序规定；

1.3提前并主动协调各政府职能部门；

1.4本项目是政府投资项目，取得建设单位的支持，是报批工作顺利开展的重要保证。

2.设计优化管理

项目设计阶段决定了项目的造价约 80％的影响因素；对功能、工期、质量有着重要影响；因此设计管理是全过程管理的重点。建筑物的核心是满足使用功能，设计管理的核心是优化功能。

2.1设计管理人员首先进行了六院逐个门诊和医技科室的参观调研，和医护人员进行面对面沟通。并将“《综合医院建设标准》规范的各科室面积数据”、“本项目设计文件中面积数据”，“各科室调研得到的实际使用需求面积”进行了切块对比和百分比分析，利用数据管理，为初步设计阶段的功能优化、各科室合理的面积资源分配提出了合理化的建议，尽可能的追求完美，不留遗憾，为建筑物“增值减缺”。

2.2在施工图设计启动前，将概算按专业、按单体进行切块分解，和对应专业的设计师进行交底，要求在切块的限额范围内开展设计，尝试扭转传统设计和投资脱节的现象。

2.3在机电设备选型和系统定位上，高度关注后期运行成本，分析设备与机电系统的全寿命最优性价比。

3.招标合约管理

招标管理区别于传统的招标，招标完成的是单项招标的程序符合性和合法性的工作，招标管理侧重与项目承包商、供应商、服务商的统筹采购，确保总承包商和专业分包之间有序衔接，是代建工作的重点内容。

招标无序造成 “形象进度”等待“服务商进场”的现象是造成进度延误的最直接原因。如很多项目主体已节顶，业主才启动装饰设计委托工作，造成装饰设计、装饰施工招标、装饰进场准备等一系列工作滞后，无法及时衔接，施工现场出现真空期。

代建公司在十院项目中采取了以下几条具体措施，确保招标工作有序开展：

3.1执行“招标规划、招标计划、单项实施”的顺序，对十院的所有协作单位分为服务类、工程类、设备类。共22项招标内容，并对招标范围及界面划分进行了合理划分，避免漏项或重叠。

3.2前置招标：根据规划，在每项招标的最早开始时间即启动，避免传统招标计划倒排方法，造成主体和专业脱节的工地现场真空现象。

3.3编制了“十院项目合同网络图”，运用合同这一法律手段，在招标文件中即制定了“相关专业条款”，避免合同执行过程中的索赔和纠纷。

3.4业主纪委、财政局等各方参与、优势互补、相互监督、实现招标工作阳光化。

4.投资资金管理

投资管理直接决定了项目投资控制目标的实现。是代建工作的重点，十院代建主要开展以下几方面工作：

4.1高度重视概算评估工作，合理确定投资控制目标；可行性研究报告中的估算总投资是根据单方造价或者功能单位造价计算得出的，且目前大部分的可行性研究报告编制单位缺乏调研，估算总投资目标不具有科学性、合理性。初步设计概算中承前启后的重要衔接作用，在十院项目上，五洲管理公司、六院、设计院三方召开了3次的概算讨论会议，发改委也已牵头组织了财政、审计、评估中介等多方参加的概算评审会议，代建单位针对性的提出了多次意见，经多次完善概算总投资。

4.2概算切块分解，反向指导“施工图设计”，尝试推行“切块限额设计”；

4.3通过招标环节合理竞争，合理节约造价；

4.4编制《年度资金使用计划表》，合理使用资金，减少财务成本。为财政合理资金安排提供决策依据。

5.施工现场管理

施工阶段费用集中发生，施工单位多，协调工作量大，是代建管理工作的难点，五洲项目管理在“代建实施规划中”提出了以下管理原则：

5.1明确合同目标，交底先行，理顺规则、提高效率；

5.2关注里程碑进度节点；找主要矛盾，加快工期；

5.3帮助施工单位理顺外部关系；创造和谐施工条件；

5.4实施绿色施工，追求施工过程动态美；

5.5质量保“使用安全”、施工保“生产安全”。

5.6执行强规、克服通病、注重节能、塑造亮点。

6.文档信息管理

文档管理工作要求及时、全面、准确，代建公司每月编制“工程代建月报”，重大事项编制“工程专题简报”，施工阶段还将编制“每周快报”，快速向建设单位及其他管理部门传达工程建设进展情况，工程技术资料动态（影象资料）和静态（书面）并举；实现隐蔽工程阳光化。

三、本项目代建工作进展顺利的经验总结

本项目虽然还处于主体施工阶段，但前期工作进展顺利、成效显著，各方好评，主要得益于以下几点：

1.本项目通过采用代建制模式，实现了“投资、建设、管理、使用”四分离，通过项目建设主要各方的互相配合、互相监督、互相约束，实现了权力阳光下运行的机制，各项决策阳光、透明、高效。实现了“政府投资、医院监管、代建管理、各负其责”的代建意图，代建制优势得到了充分体现。

2.建设单位在履行好项目监管、项目投资、项目功能定位等主要职权的情况下，不乱对代建单位施加影响，“有权不专权”，充分发挥代建单位的专业管理优势，通过代建单位的专业管理实现“专业人做专业事”、“专业创造价值”，项目管理整体性、连贯性、预控性大大增强，项目管理水平大幅提高。

3.五洲管理作为本项目的代建单位，代建管理经验丰富，具有较强的综合代建管理实力，代建理念超前，代建技术先进，代建措施得当，代建工作高效，通过整合内部资源，竭力向建设单位提供最全面、最系统、最完善的代建服务。 五洲管理在代建工作开展过程中忠实的履行了代建职责，“尽责而不越位”。

4.代建单位引入时机恰当，市十医院尚在设计阶段就引入了代建单位，可以通过代建单位的专业管理贯彻设计阶段是管理重点这一意图，对于优化功能、专业穿插、提前谋划有非常大的现实意义。代建单位的选择时机可以总结为“早介入，早主动”。

结语

代建制的优越性通过十院项目得到了较明显的体现，代建制的进一步推广，对于提高工程项目管理水平、落实科学发展观，贯彻政府投资体制改革均有较强的现实意义。

工程项目代建管理方案范文第4篇

【关键词】：代建制；水利水电工程；风险控制

一、水利水电工程代建制实施的必要性

代建制是指由政府投资、建设主管部门或其授权机构委托专业化的代建机构或项目管理单位，对财政性直接投资或以财政性直接投资为主的非经营性项目实施全过程或分阶段的建设组织管理，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位的建设方式。代建制主要有以下优势特点：第一，转变职能、规范投资实行“代建制”，可以使项目使用单位从盲目、繁琐的项目管理业务中超脱出来，有助于减少建设实施过程中对建设规模、建设标准变动的随意性，并使项目使用单位从决策角色转变为监督执行角色。第二，有效抑制“三超”。过去由于一些项目由政府自建自用，投资者、建设者、使用者、管理者集于一身，一些不必要的功能不经立项纷纷上马，贪大求全，造成预算不断追加、扩大。实施“代建制”后，再追加财政预算就不大可能，因为参建各方只能在现有设计、预算内考虑如何保证工程项目的质量。第三，提高投资效益“代建制”彻底改变了使用管理单位过去自建自用的模式，通过具有水利专业知识的代建单位，增加了管理的合理性、先进性和科学性，提高了管理水平，降低管理成本，方便监督管理，推动了水利工程专业化市场的形成和发展，提高我国整体水利建设管理的市场化程度，从而最终提升水利工程的工程质量和投资效益。

二、现行水利水电工程项目存在的主要风险

（一）工程施工单位风险意识弱

风险意识的缺失，是风险发生的源头。有的施工企业因缺少内部造价估算定额体系，对自己的生产成本不太了解，为了中标，盲目报价，这就是一种缺乏风险意识的表现；还有的施工单位风险意识淡薄，认为有支付投资管理能力的水利水电工程没有后顾之忧，对项目的各阶段所处的风险认识不足，或存在侥幸心理，造成大量风险自留。这都是因为我国目前的工程建设单位还没有完全摆脱过去全国采用统一标准定额编制工程造价办法，一旦风险发生，施工单位无力承担，对项目建设造成极大损失。

（二）参与方关系复杂，内部存在利益冲突

在水利水电工程项目的建设当中，往往涉及投资人、建设单位、设计方、承包商、设备及工程监理、材料供应商等众多参与方，各参与方的关系相互依赖且紧密衔接，又存在复杂的内部利益的矛盾与冲突。因此各参与方相承的价值链在建设过程中，使得任何一方的过错都有可能造成整个工程的一系列损失。

（三）管理体制不健全，出现“管理责任人缺位”现象

现行水利水电工程管理模式主要以专业机构管理、指挥部式管理和项目法人制度为主。多数由政府直接投资并管理的水利水电工程项目，临时组建工程建设指挥部，“管理责任人缺位”现象比较严重。由于法人单位是为特定项目的建设而成立，工程完成人员解散，项目完成后就将人员分散到其他项目或回到原单位，致使水利水电工程项目的利益主体和风险主体不够明确，在项目建设过程中形成的经验无法得到全面系统的总结，无法深度提高其管理水平。

总之，这些风险一定程度上都可以说是代建制缺位或者是融入项目管理对接路径缺乏造成的。

三、以代建制加强水利水电工程项目风险控制的对策

（一）通过理顺工程质量管理体系促进工程质量提升

投资人可以通过招标形式让企业性质的项目管理公司参与竞争，从中择优，做到投资、管理、建设、运营“四步独立”， 建立了投资责任的约束机制，规范了投资建设程序，用法律和经济手段确立了投资者和建设者之间的相互关系，有效保证了资金的使用效益和施工质量。代建单位与业主、监理单位与业主、施工单位与代建单位都是合同委托关系。出于工程安全的考虑，代建企业也需要督促监理单位加强工程监督。监理单位作为专业化的，与业主无隶属关系的独立一方，在工程建设中可科学、公正、独立地行使对工程的质量控制，将工程建设的质量严格地置于监理工程师的控制之下。通过行业协会等机构完善健全责任赔偿制度、信用评级制度、工程风险担保制度，并采用担保公司保证书、银行保函、投标保证金等多种方式，用以避免因代建单位的失误造成巨大损失，健全履约信用担保和投标信用担保。建立保修担保制度和保修担保体系，完善责任赔偿制度，建立全国统一的代建单位的信用体系，并进行社会公示，从而强化代建单位责任感，增强代建企业的服务意识。

（二）强化投资控制，严格控制“三超”

实行代建制有利于完善工程建设管理竞争机制。代建制用合同管理的方式，界定了投资者、建设者、管理者等当事人的责、权、利，从工期、质量、造价及管理、安全、环境保护等方面入手，对项目预期目标实行严格控制和有效约束。代建制采用多道环节的招标采购，竞争充分，无论是投标前期咨询、施工或设备材料供应的单位，还是投标代建的单位，必然会尽其所能，以合理的报价提供最优的技术方案、服务和产品。合同签订后，代建管理费包干使用，超支不补。代建单位在工程管理中严格执行工程招投标制度，实行“合理低价中标法”，从根本上控制工程造价，可以防止腐败、降低成本、提高效率、杜绝混乱，使投资者的每一分钱都花得清清楚楚。

（三）制定合理的代建取费标准并以法律制度予以保护

目前代建管理费的计算方法是以建设管理费的一定百分比作为计算标准，导致代建费用总体水平偏低，鉴于代建制需要相应的高技术、经验丰富的管理人员和大量的智力密集型的单位参与，过低的代建费用不利于吸引高素质的代建队伍和人员的参与，因此合理的代建费用标准的制定势在必行。同时，还要完善代建单位的法律地位，用制度管理市场，尤其要规范代建取费，目前水利工程建设项目实行代建制的收费标准为工程项目建设管理费的80―90%，相对费率偏低且各地取费不一致，不利于代建单位的发展，因此要制定统一的收费标准。

参考文献：

【1】叶文清，探讨水利建设工程项目中代建制问题[J].商品与质量・学术观察，2011（2）

【2】由国栋 魏琦，代建制应对水利工程项目风险的探讨[J].福建建筑，2009（3）

工程项目代建管理方案范文第5篇

关键词：土建管理工程；节能控制；方法；分析

中图分类号：TE08文献标识码： A

引言

随着地球资源的不断开采，人类对于资源的节约利用进行了高度的重视，建筑能耗在全球范围内属于高能耗区域。在土建工程施工中，作为土建管理工作人员，必须做好建筑工程土建管理节能控制方法，这是建筑工程中不可或缺的部分，所以，必须同时重视土建工程设计阶段和施工阶段的节能，严格抓好土建工程验收阶段的建筑节能，保证其达到要求。

一、土建管理工程节能的内容及理念分析

土建管理工程的节能主要通常使用新型节能材料、新型保温材料及科学的节能措施等，充分的对自然可再生资源进行利用，降低电气设备的能耗，进而形成载体进行建筑的节能施工，在具体施工中应对节能施工理念的运用及深化进行考虑。

1、科学选择电气设备

在建筑能耗中，照明与空调是能耗最高的电气设备之一，因此也是加强建筑节能的重点，目前一些城市中已实现了利用地泵系统取代传统的通风空调系统，进而有效的节约的能源，在全国各地进行试验性推广。

2、合理利用自然资源

将自然中的可再生资源利用到建筑节能施工中，具有重要意义，常见的可再生自然资源有太阳能、风能以及地热能等，我们应合理的将可再生的自然资源进行利用，并进行广泛的推广。从目前的经验来看，这些资源具有零污染、取用方便、使用效果良好等优点，也能有效的将城市的环境进行改善。在目前的城市建设中，一些城市对新技术及自然资源的使用具有硬性要求，例如太阳能热水循环系统及地热利用循环系统等。

3、土建管理工程的节能设计

为了保证建筑具备良好的节能减排的效果，首先应制定科学健全的建筑节能设计，并根据相关的审核制定，提交给相关部门。加强所以参与的施工人员的节能意识，进而在建筑节能施工中充分发挥其效益，从工程源头将投资进行控制，达到节能减排的目的。

4、科学设置围护结构

目前，在建筑业中粘土砖得到了广泛的利用，容重低及轻质的保温隔热材料的使用得到了积极推广，使用断桥隔热型材制作金属门窗，外墙保温技术等得到了良好的使用，外遮阳系统的科学布设。这些技术对于土建管理工程建设中的节能控制具有良好意义，也是促进现代建筑业节能施工的重要措施。

二、相关管理人员的技术要求及责任分析

1、节能管理人员的技术要求

节能管理人员应具备下列技术要求：采取新型保温节能墙体技术，加强节能与保温效果；门窗节能的密封与隔热技术；集中制冷与供热技术；采暖系统温度调节及分户热能计量装置及技术；地热能及太阳能等资源的开发与利用；科学使用节能照明设备；节能空调制冷技术及产品。

2、土建管理人员的责任

工程师管理审查通常采取第三方审查模式，在施工企业进行自检完成后，在经过批准的条件下，进行再次审查。结合授权及合同的明细，建设单位的审查项目交由管理工程进行实施，因此，管理单位与施工企业在施工中所需要承担的责任存在差异。根据法律规章可知，“管理责任”应由管理单位进行承担。在现实生活中，大部分人任务，管理机制对于施工组织的审查仅属于程序性的检查，应承担管理责任，相关责任人需要承担责任。而施工企业不应认为自身的施工组织等工作，在通过审批管理或未获得审批合格的的情况下，要求管理方对自身责任进行承担。因此施工企业应对工程的施工进行负责，管理单位应对工程管理进行负责，这不仅是法律的规定，也在施工合同中周密拟定。合同的标的在不同的工程项目中的责任程度不同，应对责任管理进行科学对待，进而使工程施工得到有效的保证[1]。

三、加强施工阶段建筑的节能质量控制方法

在程序上，管理工程师应该对施工的组织设计严格要求，有一些管理工程师在审批时都不注意施工单位内部的审批手续是否完成。还没等对方的技术负责人签字，管理就批准了。有的时候只要看到签字就算数，并不注意核对编制以及审批人员与事前报来的公司是否一致，是否与项目机构技术的质量保证系统名单相符合。必须注意的是，施工组织设计或者一些危险性以及技术难度较高的专项施工方案，批准人员必须是该施工单位的技术负责人。

1、要严格控制节能的设计工程变更

建设各方都不能擅自随意的变更节能的设计内容，降低节能的标准。如果需要变更必须由原设计的单位负责变更，并且报原施工图审查机构要求重新审查，审查合格后必须报建筑的节能管理机构办理相关的备案手续。

2、组织设计的交威以及图纸的会审

土建管理工程的施工必须使用已有的施工图设计的审查机构批准的符合建筑的节能设计标准施工图。在工程项目施工前，设计的文件在图审基础上组织设计的交底和图纸的会审，施工的单位以及管理人员必须充分了解节能设计的目的、要求和标准;提出疑点以及需要解决的问题，并形成会审纪要，必须经参会各方签字认可后才能执行。

3、审查施工试验检测单位以及试验人员的资质

负责节能的检测项目试验的检测单位必须按照《规程》中所提出的检测项目配备有完善的固定材料(胶粘剂等)、保护层材料(抗裂剂等)、保温材料的检验设备;试验人员必须熟悉保温体系材料的标准以及试验的方法，并且经过试验标准方法的培训后取得资格。

4、审查承包单位施工的组织设计以及施工方案中节能的措施

施工的单位要对该建筑节能工程制定出来专门的施工组织设计以及施工方案。重点要看施工方案符不符合节能规范、标准以及工程建设的强制性标准的要求，要看施工是方案在技术上可不可行，是否符合可行保证工程质量。建议专门的施工组织设计内容应该包括:按照相关的标准图集设计出来的门窗框外侧的洞口、伸缩缝、填充墙、沉降缝、封闭阳台等保温细部详图[2]。

5、要加强巡视以及旁站管理，并实施工序过程控制

要坚持施工单位的自检制度，如果上道工序不合格或者没有工序自检的话，管理工程师就不予验收，也不能进行下道工序的施工。所以，具体控制的要点以及措施应该认真落实。特别注意的事项有:第一，滴水槽、分格线、管道槽盒、门窗框上的残留砂浆应该及时清理干净。第二，移动的吊蓝，翻拆的脚手板应该防止已抹好的门窗口、墙面、角、边、垛损坏其棱角，应该采取好保护性的措施。第三，每个构造层在凝结前应该防止撞击振动、水冲，以保护其具有足够的强度。

6、加强固定材料、保温材料以及保护层的进场检验和工程试验

进场的固定材料(胶粘剂等)、保温材料以及保护层材料(抗裂剂等)必须应该有产品合格证和有效期为两年的型式检验报告。主要的材料进场后，必须按着批次见证取样并送到检测试验单位复试，复试合格后才能使用，保证保温材料的性能指标要符合设计标准和规范要求。

7、应该有效的防止外墙外的保温施工质量通病

第一，伸缩缝(沉降缝)内墙体没有做保温层。第二，聚苯乙烯板现浇混凝土的外墙保温以及填充的墙没有做保温层。第三，门窗框外女儿墙、侧洞口、封闭阳台没有做保温层。第四，外墙采用了外墙保温层，而阳台采取了内保温。第五，现浇聚苯乙烯混凝土的保温层，平整度以及垂直度控制性比较差。第六，现浇聚苯乙烯混凝土的保温体系混凝土剪力墙，还有每浇注层截面上窄下宽。第七，保温板的厚度质量、密度不合格。第八，耐碱玻璃丝的网格布不合格。第九，面层(保温材料保护层)有裂缝产生[2]。

结束语

综上所述，土建管理工程建设中的节能控制是目前建筑业发展中的重要课题，需要积极的累积以往工作经验，不断创新，在土建管理工程建设全程才有有效的方式加强节能控制，使节能控制成效不断的提高，促进节能减排的可持续发展，实现人与自然的和谐和共生。

参考文献

[1]宿振波.浅析建筑管理工程建设中的节能控制方法[J].中国建筑金属结构.2013（20）：57