项目工程成本管控

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项目工程成本管控范文第1篇

任何企业在国外经历过长时间的发展以后，其经营模式必然会出现变化，那么相应地，各类资源配置策略也就会不断实现优化，这种情况下，企业就会力求以成本的最合理化来追求经营利润的最大化。在人员配置方面，与中国的人工工资相比较来看，当地的人工工资要低很多，就比如在施工现场从事相同工作的工人，一般中国的人工工资大约是150美元，但是如果是雇佣当地的人，那么大概只需要400美元即可，而且企业所需要支付的福利和食宿方面的费用也相对要少许多。所以，在实施项目的过程中已经开始渐渐地推行一种“人工属地化”的策略，降低中方人工在整体人工中所占的比例，以此来实现人工成本的降低。在使用材料方面，因为当地开始越来越重视基础建设项目的发展，所以，当地的工程材料就变得日益丰富起来，虽然还是需要进口一些材料，但是，当地一些供货商所提供的材料和承包商相比较来看，不管在供货期，质量还是价格方面都具有较大的优势。在设备配置方面，公司内部在配置和管理各类资源方面变得越来越具有规范性，逐步将切实可行并且与所在国实际情况向符合的资源管理制度有效地制定出来。在购置设备上，尽可能地统一公司当中各类主要设备的型号，主要是为了便于今后的的维护保养、集中采购和供应零部件以，以此来减少设备的使用费。除此之外，针对一些使用年限短或者是不经常使用的设备，如果能够从其他项目调配或者是从市场中租赁的，那么一般不支持购买，以此来减少成本费用。

二、促使项目成本预测变得更加合理与准确

在项目投标阶段特别是进入新市场的初级阶段，一定要切实地将项目所在地的成本费用额以及其构成要素摸清，切实展开深入的现场考察，并做出相关报告，最好在考察的时候邀请项目成本预测人员一起参与，考察小组当中应该要包含工程项目各专业人员，比如商务、实验、技术等，这有助于对项目所在地的具体情况作出全方位的了解，在预测项目成本的过程中尽量将可能存在的成本和风险因素全部考虑到。此外，在对施工现场进行考察的期间，需要对项目实施阶段所需要的设备、材料以及人工等的价格构成和来源做出深入了解。针对公路工程项目，要对当地的地材情况进行了解，比如当地可不可以购买、是否有充足的供应量，进口材料的来源地在哪里，当地关税等。针对那些既可以选择进口又可以在当地采购的材料，那么就应该要展开必要的到场价格对比，不仅要选择最经济的材料来源，并且还要对材料的进场时间与施工计划之间的适应性加以考虑。至于机械设备，首先要根据合同工期要求、工程量以及项目规模大小来对相关设备展开科学合理地配置，依据施工现场的实际情况，先对需要配备设备的数量以及类型加以确定，之后再考虑需要重新购置以及现有的设备都有哪些，针对需要重新购置的设备，要弄清楚其购置来源地，并且要准确核算到场价格。当然，各公路工程项目的现场存在的差异性的比较大的，在对现场进行考察的时候需要注意项目所在地的气候情况；有没有存在疾病的情况；项目有没有进出场道路以及道路的交通状况等，这些信息对于能否准确预测项目成本来说都是有影响的。

三、将构建完善有效的成本管控制度

在进行项目管理的工作中将各项成本管理制度有效建立起来并将其完善，根据每个国际工程市场的具体特点，有效对比并分析机械台班价格、劳动力价格、进货渠道以及各类材料的采购价格，将最具合理性的成本构成拟定出来并继续将其完善。此外，在实施项目的过程中，不断完善使用和管理材料，核实和计量工程数量、机械台班和劳动力等制度，尽一切可能减少挤压、浪费以及损失材料等现象的出现；将相应地调拨材料的计划和制度制定出来你，有机结合材料采购、仓储他以及现场施工进度等内容；根据每个项目的具体规模、工期要求以及工程量将科学合理的设备购置计划制定出来，对现场的所有设备进行合理安排，杜绝盲目调度，以免导致我窝工或者是设备利用率降低现象的出现，制定管理和控制施工管理费开支的制度，对于各项计划、审批以及报销成本费用的制度要严格执行，以促使各类费用开支得到优化并有效减少。

四、结语

项目工程成本管控范文第2篇

在制定项目成本管理计划的时候不能只是为了应付项目经理及公司领导检查，而是要真正根据工程设计要求，结合本工程的施工组织设计，对本工程的成本、每一个分部、分项工程的节点工期等做出明确的计划与要求。使其对工程项目的成本控制具有真正的指导意义。这就需要施工技术人员与工程部成本控制人员紧密配合，成本控制人员要充分的征求施工单位工程技术人员的意见，不能只停留于表面的数据，闭门造车，而是要切切实实的作出适合本项目的成本计划。工程部还需加强对合同的把控如劳务合同、工程分包合同、材料采购等合同的控制。这些合同需要在签订前进行严密核算，规范合同管理工作。另外，在前面提到管理本身有对人的管理，所以在施工准备阶段要想很好的控制工程成本，还有很重要的一点就是完善组织管理。用好人、用对人，制定适合本项目的各项规章制度。严而可行的制度是工程成本控制的有力保障。在工程开工前，项目技术负责人要向各个工队长就施工图纸进行技术交底，并经双方签字确认。而各工队长也要将需要交底的内容向技术员及每个作业层负责人进行技术交底，并经过签字确认。各作业层要合理安排劳力。材料部门材料采购人员根据工程部预算人员所做的工程用料分析表、定额任务单，再结合各个工队长所做的由施工计划内的工程量返算的材料需求量表而汇总的材料汇总单分计划的采购材料，既要保证工地用料需要，也要按工程进度分期分批送货，尽量减少库存。

2施工过程中的成本控制

工程投标价中的单价是由工、料、机组成的直接费中的直接工程费、其他工程费、利润及税金等组成的综合单价，而成本的控制是对应控制的，即直接费中的直接工程费控制的就是施工中的工、料、机的费用，其他工程费控制的是直接费中实际工程施工中不构成工程实体但工程施工所必需的费用。只有计划与实际的对应才能使成本控制有可比性和可操作性。根据本人多年工作经验，工程成本的控制在项目前期是比较容易控制的，但在工程施工阶段由于工程复杂、工序繁多，工程所涉及的人员众多，影响工程成本控制的不确定性因素也较多，所以在工程施工阶段的成本控制相对难度要大。因此我们更应该高度重视工程施工期间的工程成本控制。在施工过程中，工程成本控制的工作是制定切实可行的成本计划并付诸实施，项目经理部需要制定一系列的针对成本控制的奖惩措施并将成本控制责任下达到每个工队长及作业层负责人。以此作为各施工队长及作业层工作表现的标准以及进行奖励的依据。每个工程项目都存在一定的不确定性，当影响成本控制的不确定性因素发生时，要及时的对成本计划作出调整，以减少不必要的损失。对于施工中的工程项目来说，成本控制是从直接费中的直接工程费即施工中的人工、材料、机械进行控制和对为保证工程的正常进展而必须发生的费用的控制，如间接费中的管理费用的成本控制以及直接费中的措施费。此外还应该有对施工人员的管理和约束以及在工程施工中利用优势单价根据所发生的工程量的变化适时的做好工程的变更工作。

(1)人工费用控制。对于人工费用控制来说，主要是针对作业层人工的控制，现在施工中大多采用的是劳务分包，这就要求在进行劳务分包合同签订时需要工程部预算人员准确测定每个分项工程所需的工日数，不能突破。另外在人工费用控制时还需注意零星人工费用的控制，如工程量清单以外的经监理工程师及业主认可的人工费用。此项人工费需尽快征得业主同意并签认。

(2)材料费用控制。材料费用的控制是在前期所做的直接工程费中的工、料、机成本计划的基础上考虑由外部环境引起的材料价格的波动以及在实际工程中有无运费、装卸保管费用的增减等制定出具体的材料成本计划，并进行控制落实。而在实际材料控制中，材料人员应该从材料工作的各个流程即从材料的采购开始到材料费的领用各个环节控制材料成本的支出。进行材料数量控制:对于隧道工程、桥梁工程及路基路面工程，要求工队长要根据图纸工程量计算所需材料并加上一定的材料损耗，如进行隧道内喷混凝土时要有一定的回弹量。并附上材料计算书，供工程部成本控制人员审核。进行材料单价的控制:在施工中，施工企业要杜绝材料管理中的漏洞，施工企业材料部门要建立合格供方台账，完善合格供方资料。并把合格供方进行公示，避免供货商与材料采购人员进行暗箱操作，给企业造成损失。施工单位应组织材料、工程、财务等部门人员到材料供应地充分的进行材料调查，以最优的性价比确定供应商，保证所选的材料质量最好，价格最低。材料采购部门要随时掌握材料市场的单价波动情况，对材料的价格尤其是主材的价格波动要做到心中有数，并及时的与工程预算人员进行协调与沟通，这样有利于形成各部门之间的相互协调与监督。对材料领用的控制:施工单位要规范工地材料领用制度，工地材料保管人员要有足够的责任心来管理好工程所用材料。材料领用由各工队长根据近期本队工程计划安排来严格计算需要领用的材料数量。杜绝材料的浪费:工地材料浪费是一个不容忽视的问题，在很多工地都或多或少的存在着这样的一些问题，这与有关人员的责任意识有很大的关系。在实际的工程管理中，施工单位需要将各项规章制度落到实处。对于料场管理人员要严格把控材料领用关;对于各施工队来说要严格计算所领用材料，不能超领;在材料加工操作中杜绝材料浪费。施工单位要制定一定的奖励制度，奖罚分明。提高有关人员的责任心。

(3)机械费用控制。在进行机械费用的控制过程中要加强单项工程所需机械台班量的控制，精确计算每一项工作所需的台班数量，要严格进行机械台班考核。加强对机械操作人员的管理:要把对机械操作人员的管理落到实处，对机械台班耗油量要严格控制;对机械修理费要进行严格考核;针对机械操作人员要有完善的奖惩制度，提高机械操作人员的积极性与责任心。

(4)工程间接费用的控制。间接费用的控制主要是指工程管理费用的控制。交通成本:交通费用是一项不可避免的在工程施工中所发生的费用，在控制的过程中要进行车辆油料考核，并在不影响工作的前提下精减项目部用车。除一些不可避免的会见性等的交通成本外，可以使用网络传输并有效的使用工程管理软件，可节省一大部分的交通费用和人力成本以及时间成本。人力成本:精简项目部的管理人员数量，提高管理人员工作效率，对管理人员业绩进行考评。这样可以控制工程项目的人力资源成本。

(5)进行有效的工程变更。大多数企业在投标阶段已经把工程单价压得很低，项目利润已经很薄，这就需要施工技术人员和工程部负责变更的人员有很强的责任心，一旦工程发生了由设计引起的变更以及一些合理的变更，及时通知监理单位并上报业主，积极的进行沟通，实现业主对变更的批复。

3结语

项目工程成本管控范文第3篇

文章结合笔者的实际工作经验，阐述了通信工程项目成本管理的定义及控制原则，在此基础上，就通信工程项目施工成本管理中的问题进行了总结与分析，并提出了通信工程项目成本管理的有效措施。

关键词：

通信项目；成本控制；间接成本；问题；措施

1通信工程项目施工成本管理的定义

通信工程项目施工成本管理是指在通信工程施工的过程中，对施工成本进行预测，制定成本计划，加强成本调整和核算，同时对成本进行分析等管理过程。成本控制作为企业管理的核心，其目标是实现成本的合理控制，防止成本亏损。施工成本管理管控贯穿于通信工程建设的全过程，其内容包括人工成本控制、机械仪表成本控制、车辆成本控制、其他成本控制（包括进场费、赔补费、场地占用等费用）。

2通信工程项目施工成本管理的原则

在通信施工项目成本管理过程中，需要遵循以下几点原则：（1）统一性原则。成本控制应从施工准备阶段贯穿到竣工阶段，因此，在成本控制中，应加强项目全过程成本控制，以确保工程工期、质量和安全；（2）动态控制原则。工程成本控制不仅要按照计划进行控制，而且要加强项目各项环节的检查和监控，做到动态控制成本，及时纠正成本误差；（3）人员管理原则。为了正确处理好项目内部人员的关系，实施统一领导和分级管理。在各个部门和岗位上落实成本控制目标，使各级人员充分了解自身的权限和义务，积极主动强化工程项目施工中的成本控制。

3通信工程项目施工成本管理中问题分析

3.1人员成本控制问题

在通信工程施工过程中，有些企业对工程项目人员的配比缺乏全面的安排与分析，不能按照相关标准发放各种差旅、补助、津贴。在现场施工中，不能采用合理的管控措施，从而降低施工效率，增加了工程建设中的人工成本。

3.2直接成本控制问题

直接成本一般体现在材料管控方面。据不完全统计，材料成本占工程总费用的68%，从而影响到工程直接成本。在直接成本控制中，经常会出现由于相关单位工作不到位，造成材料采购数量不准确，材料浪费严重等情况的发生。同时，由于采购部门没有把握好材料质量控制关，在通信工程建设过程中，经常会出现材料浪费现象。此外，材料成本问题还表现在：施工工艺达不到要求，造成材料浪费；管理部门不重视材料管理；不及时收回剩余材料导致材料丢失。

3.3间接成本控制问题

在通信工程项目成本管理当中，出现一些间接成本的管控问题，究其原因，是因为施工工序混乱、施工人员缺乏一定的执行力、施工进度慢等。引起这些问题的原因在于施工管理模式落后、前期准备工作不到位、施工人员缺乏现场管控能力等，造成不能如期完成施工任务。

3.4设备成本控制问题

在通信工程项目建设过程中，有些施工人员不节制的使用车辆、不注重机械仪表设备的使用，这些问题直接造成企业的成本增加。有些施工人员素质较差，不能合理使用通信设备，缺乏规范性的通信设备管理方法，造成设备损坏、丢失，从而造成企业的成本超出。

4通信工程项目成本管理的有效措施

4.1加强企业人力资源管理

对于现代企业来说，影响工程管理质量还在于人为因素。一个企业要想持续发展，需要拥有高素质的企业队伍。随着互联网的持续发展，通信企业应结合自身的特点和优势，采用创新的成本管理方式，在施工成本管控当中，需要从以下几个方面入手：一要选拔优秀的施工管理人才；二要对施工管理流程进行优化，以提升工程施工管理效率；三要建立全面的考核制度，以提高施工人员工作的积极性。总之，通过以上措施，不断提高工程生产效率、减少人工管理成本、提高通信企业的经济效益。

4.2重视施工材料管理

在通信工程施工材料采购中，企业均要把控好材料的采购关。根据施工现场情况，安排和使用材料，避免施工前期材料浪费。另外，提高施工人员对工程质量的认识和责任心，最大限度地减少人为造成的材料浪费。同时，施工完毕后，要积极回收剩余料，以节约工程的成本支出。

4.3加强工程管理力度

在通信工程建设当中，我们还要加强工程管理力度，具体主要包括以下几点：第一，在工程启动阶段，合理按排好施工人员、施工车辆、施工材料等，并做好施工人员技术交底工作，同时还要结合工程特点，制定出合理的施工计划；第二，在施工中，按照施工计划进行施工。对施工管理流程进行优化，以提高工程进度；第三，合理安排好工程管理人员，提高人员管理效率；第四，派专人负责进场指导，在异地施工时，选用当地企业进行分包，以减少成本的支出。

4.4做好成本分析

成本分析是指利用成本核算，对一定时期内项目的成本水平及构成变动情况进行分析，并对成本升降的影响因素及变动原因进行研究，以获得降低成本的方法。成本分析作为成本管理的重要环节，其内容包括人工、机械仪表使用、车辆使用、材料使用的费用分析。通过数据的对比与分析，可以制定项目成本控制标准，以把好企业成本细节管理控制关。做好责、权、利相结合的成本控制，以实现成本控制的预期效果。

5结束语

总之，通信企业施工项目成本管理工作的实施，不仅可以提高工程管理水平，而且在合理分配管理人员和利用资源方面发挥重要的作用。然而，在成本控制中，由于通信企业对于成本管理重视不足，从而对成本管理的质量和水平带来了较大的影响。因此，在今后的通信工程管理中，需要充分重视和落实成本管理工作，加强成本全过程的控制力度，以确保项目的顺利完成，进而达到预期的目标。

参考文献

项目工程成本管控范文第4篇

关键词：化工项目；采购管理；成本控制

化工行业与我国经济发展密不可分，若想促进国家经济的全面发展，必须重视化工项目采购管理的成本控制工作，适度减少在材料、设备采购等方面的成本支出，强调对资金的高效利用，是化工项目执行过程中需要关注的一个重要话题。从企业发展角度来看，采购所产生的成本很是关键，这就需要引起相关人员的重视，以实现对成本的科学性控制，为企业节约成本，提高企业的经济效益。

1化工工程项目采购管理的基本特点

对于化工工程项目而言，采购管理是重要组成部分，以设备、材料以及先关服务为重要采购管理对象，对整个采购的过程实施系统性的管理，以保证整个采购管理行为的规范性，进而提升项目采购成本控制效果，为企业节省大量的资源与成本，是化工企业最为关注的一项重要话题。采购管理工作是为了达到采购目标就实施了一系列的组织、计划、协调与控制工作的科学实施，这成为化工项目实施的一项重要任务[1]。化工项目与其他普通工程项目存在差异，其存在特殊性的特点，其在采购时，对材料、设备等进行采购的形式与具体过程存在着一定的差异。实施化工工程项目采购工作时，所耗费的资金额度大，且采购的时间跨度比较大，供货的周期比较长，使得采购管理受到一系列地理因素的威胁与影响，产生了诸多采购制约因素，最终增大了物资采购的基本风险。

2化工工程项目采购管理中成本控制措施

2.1精心选择采购管理模式

实施物资采购时，必须确定项目的基本采购模式，这与整个采购管理工作存在着密切的联系[2]。采购管理模式的应用，应充分考虑化工项目的设计深度、承包详情、工期、工程量与技术要素等因素，以求制定科学的合同方案，采取科学的采购管理方式，以达到降低投资成本的目的。通常情况下，项目采购模式按不同类型功能分主要有集中采购与分散采购、定量采购与定期采购、国内采购与国际采购等模式。

2.2科学控制采购预算

实施化工工程项目采购成本控制工作，必须立足于化工工程在采购方面的成本控制，这就需要提前考虑采购的具体成本与预算问题，增强预算控制意识，制定更为科学的采购预算机制，以求为采购成本控制提供重要条件。在制定预算时，应充分考虑材料成本、设备成本与技术成本等，及时调查市场环境与供求关系，科学制定预算额度，科学规范项目资金，进而为化工工程项目采购成本控制提供前提。在采购预算方面，应立足于项目采购资金整体，对整个项目资金要具备一个较为理想的规划，制定科学的预算体系，能保证整个项目的正常运转，进而可大大提高资金利用率，运用此种方式来控制采购成本很是关键。实施采购资金核算控制工作，必须对资金予以合理分发与配置，以此来设定资金使用规范，强化对采购资金的实时性监控，保证资金在科学的使用范围内。在资金使用上，要对资金的具体流转量、资金流向等予以控制，以求最大程度上减少资金浪费问题，防止资金与费用的过度流失，从根本上达到控制采购成本的效果。

2.3合理选择供应商

在化工工程项目实施中，采购工作很是关键，若想从本质上实现对采购成本的科学管控，提高采购资源的利用率，必须重视对供应商的科学性选择，需要充分考虑供应商的行业口碑、信誉度、产品质量等因素，并科学处理好采购方与供应商间的密切关系，这样能获取物美价廉的产品，既可保证材料、设备的基本质量，还可实现对采购成本的合理性管控，以达到节约成本、减少资金浪费等目的。在控制与管理采购成本时，必须强调对资源利用的最大化，以控制好采购成本[3]。在选择供应商时，应采取招投标的方式，实施公开性、竞争性招投标模式，以从中选择合适的采购方。在选择供应商时，要及时对供应商的资质进行评估，并让供应商进行公平性的竞争，一味的压低采购价格是不可取的，应结合化工工程项目的实况，精心选择供应商，以控制设备材料的基本价格。在选择供应商时，可从多家供货商中选择，保证供货商具有足够的供货能力，拥有足量供货份额，进而从中获取一定的优惠，进而达到控制采购成本的目的。

3结语

综上所述，近些年来，我国在化工领域取得了瞩目的成绩，化工经济占据着重要的地位，其在整个国民经济体系中的地位是不容忽视的。伴随着市场经济的不断发展，应强化对化工工程项目采购成本的科学性控制，以此来降低采购所产生的成本，为企业节省大量的资源，以实现对成本的科学性控制。化工工程项目实施会耗费较长的采购周期，且采购资金很高，对材料、设备等的质量要求也比较高。为满足企业的实际需求，必须做好采购管理工作，精心选择合适的采购管理模式，强化对成本的合理化控制，以提高资金利用率与管理效率，为企业发展谋求更高的经济效益。

参考文献：

[1]田建平.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.

[2]赵巍.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].现代经济信息,2016,24:78.

项目工程成本管控范文第5篇

张 鹏

（中国水电二局有限公司 北京 100120）

【摘要】施工总承包是目前建筑领域较为先进的管控模式，实

施得当能极大减少项目成本费用，增加企业效益。本文从项目经理

部进行目标成本动态控制出发，在建立健全相关体制机制后，通过

对项目成本的开源、增收、节流、节支等措施进行项目成本控制。

【关键词】施工总承包；工程项目；成本控制

施工总承包就是以施工项目为对象，对项目中的工、料、机要

素及资料进行优化配置，对工期、质量、成本、施工安全进行有效

控制，对项目施工进行全过程的动态管理，进而实现按期、优质、

安全、高校的管理目标。

项目成本控制是施工总承包四大控制目标之一，是企业实现经

济效益的调控手段，与企业发展息息相关。在施工总承包成本控制

中，承包商对项目特点进行成本分析，制定成本控制计划并在施工

过程中进行管控。

一、总承包下项目经理部目标成本动态控制

项目经理部是施工总承包方的一级作业管理机构，承担项目成

本控制的重大责任，从成本控制目标、控制计划、施工的动态管控

都由项目经理部管辖负责。由于建设项目具有一次性特征，在成本

控制中尤为要注重动态管理，对项目进行全过程管控。成本动态管

控一般按照三点进行：一是以本期末的实际成本与工期为基点，列

出每期实际成本值，做出项目的实际成本后与目标成本进行比较；

二是以近期项目工程的施工方案、工资、环境等为依据，对剩余成

本进行预算；三是以当前工期与实际成本为依据，对后期成本计划

进行预测不同方案结果。

二、基于施工总承包下的项目成本控制

（一）建立全面的成管理体系及制度

1. 建立成本管理体系。总承包项目经理部是整个施工项目的成

本控制中心，主要作用在于制定相应的管理制度，实现公司决策意

图；进行成本控制，以标段为单位将公司下达目标进行细化，以达

到降低成本目标；进行施工的全过程动态管理，以实现项目建设的

优质、高效、安全；协调各分包商与监理、业主、设计与地方的各

方关系，创设有利的成本计划施工环境。

总承包项目经理部应根据施工总承包项目特点，建立三级成本

管理体系，即公司的成本管理体系、总承包项目经理部成本管理体

系与自营标段项目部成本管理体系，并落实各级管理部门的责、权、

利，并充分调动各级积极性，协调完成成本控制目标。

2. 健全成本管理制度。总承包管理应该着重于施工组织管理，

建立健全成本管理制度。要提高总承包单位的管理水平，做到成本

的有效控制，就必须要以先进的管理理念及手段，制定符合项目工

程的成本控制措施。结合当前建筑形势，总承包成本管理制度务必

要建立健全以下制度：工程量计量及支付制度、项目成本管理考核

制度、设计变更及申报审批制度、质量把关制度、工期、成本、进

度、安全定期检查制度、项目部人事管理制度及相关制约机制与奖

惩制度等。

（二）进行项目成本的开源、增收

开源、增收是进行项目成本控制的有效方法之一，其业务对象

主要为分包单位及相符部门。对分包单位的开源、增收主要体现在

合同、单价优势、技术与造价结合为重点，强调变更索赔为依据，

以达到争取最大效益。政府部门主要是进行积极沟通，以达到尽可

能多的减少、减免一些费用。

1. 合理利用承包合同中有利条款。合同的基本原则是平等公正，

但由于汉语语义具有复杂性与多重性特点，这就造成合同的某些条

款由于多重汉字理解或语义表述不当，有利于施工企业，这就为成

本控制人员提供了条件。在此基础上对合同条款进行变更索赔，只

要依据充分，便具有有效说服力，变更索赔的几率也就更大。在当

前国内建筑市场，招投标制度广泛实施，特别是低价中标后施工企

业利润已经很薄弱。在此种情况下，项目施工过程能否对合同条款

进行变更索赔便成为项目能否赢利的关键。

2. 合理利用优势单价。利用单价优势也就是在施工过程中利用

设计变更以达到增加优势单价工程量的目的，进而谋取更大利润。

在工程施工中，实现设计意图方式众多，各有利弊，造价各有高低，

施工速度快慢不一，往往是多选一局面。此时进行单价优势，只需

抓住设计变更的有利机会并利用不同施工工艺特点，说服业主增加

单价项目量，就能为施工项目带来赢利。

3. 技术人员与造价控制人员紧密配合。技术人员与造价人员相

结合是控制项目成本的有效手段。长期以来的工程建设领域，都存

在技术与造价相分离现状，技术人员缺乏经济观念，对如何降低项

目成本考虑较少，会觉得此项不是技术人员职责；而造价控制人员

也对工程技术了解较少，单纯从财务角度进行是成本费用开支，难

以有效控制成本。因此，对二者进行结合，通过技术比较与经济分

析进行效果评价，力求在技术先进的条件下让造价更加合理，在经

济合理的基础上让技术更加先进，二者相互促进，进而达到控制成

本的目的。同时，在施工阶段应该制定经济合理且技术先进的施工

方法，才能达到按期、优质且低成本的目的。

（三）进行项目成本的节流、节支

节流、节支是进行项目成本控制的另外一个有效方法，其重点

在于控制材料费用、劳务外包费用、机械费用及项目管理费用等。

1. 主要材料的质量和成本控制。材料费在整个工程成本中比较

占据很大，约60% 左右，其整个材料费用的控制过程关系到整个

工程项目的成本控制。为确保材料质量，一般而言的主要材料均是

通过总承包商或业主通过统一招标进行供应，次级材料才由分包商

自行采购。为此，材料费用的控制应该考虑材料的量和价，精确计

算材料用量，减少中间环节浪费；合理确定价格，在保质的前提下

降低材料供应价格，进而有效从双方面来降低材料成本。

2. 劳务分包费用控制。劳务分包费用占据整个工程成本约15%

空间，但因在实际分包中通常对一些小型机具及易耗材料不易掌控，

也极易导致分包总额偏大。为此，施工企业要进行劳务分包时，要

以招标方式确定劳务队伍，选择合理低价的劳务队伍，这样才能有

效做到劳务分包的费用控制。

3. 机械费的控制。机械费占整个工程成本的20% 左右。在工

程项目进行中，针对机械主要在于机械的完好率和使用率，减少施

工中的机械台班量消耗，避免不恰当机械闲置，加强机械设备的维

修保养，加强租赁设备计划的管理，以达到充分利用机械资源，从

不同角度降低费用。同时，还有必要建立单机考核机制，量化单机

成本控制指标，落实到部门及个人。

4. 项目管理费的控制。拥有一支具有创新意识的复合型管控队

伍会让整个项目经济效益大为提高，并能有效承担施工项目管理工

作责任。项目机构应按照工程大小及难易程度量体裁衣，以组织设

计原则进行因职选人、因事设职，做到各司其职，密切配合。还要

尽量能多选配一些一专多能的复合型经济人才，以有效降低人员工

资绩效费用。

三、结语

施工总承包是目前在建筑领域较为先进的管控模式，在我国尚

处于发展阶段。建筑项目成本控制要根据总承包项目特点进行相应

的对应措施，在建立健全相关制度后，总承包项目经理部就需要通

过项目进行成本控制计划、制定自营及分包策略，采取些列可控的

成本控制手段，才能达到降低总成本、增加效益的目的。

参考文献

[1] 张潇文. 在建工程项目成本管理研究[J]. 现代经济信息，

2010（18）

[2] 应良光. 施工项目管理与项目成本控制措施[J]. 企业导

报，2010（6）

[3] 李福财. 设计施工总承包条件下国际项目成本控制浅析

[J]. 建筑经济，2009（08）