人力资源管理新动向

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人力资源管理新动向范文第1篇

关键词:新劳动合同法;企业人力资源管理;影响

一、我国新劳动合同法对企业人力资源管理的影响

(一)新劳动合同法增加了企业人力资源管理的成本

首先，从2008年1月1日起开始正式实施的新劳动合同法中可以了解到，新法使企业人力资源在人员的招聘阶段以及录用阶段的成本增加了。从我国所颁布以及实施之后的新劳动合同法中可以明显的看出，该法对企业书面劳动合同的订立、企业劳动合同的期限以及企业员工试用期等等方面都做出了更为严格的规定。因此，根据一些相关的资料可以看出，我国有部分的企业为了将自己招聘时候的效率以及质量得到提高，经常就会用到考核的这一环节来筛选出更加合适企业的面试者，毫无疑问，这一做法只会使得企业在招聘以及录用员工时候的人力成本、财力成本以及时间成本得到进一步的增加。其次，新法会使企业内部决策成本进一步的增加。显然，这样的要求一定会使得企业商讨这些事件的次数以及修订的一些环节有所增加，在一定程度上就会让企业的这些决策效率受到一些影响，最终会使得企业的决策成本进一步的增加。

(二)我国新劳动合同法对企业用工关系产生的影响

首先，我国新劳动合同法放宽了用人单位以及劳动者将劳动合同解除方面的法律要求，在关于企业员工的试用期以及劳动合同方面的要求，在一定的程度上，是更加倾向于维护我国劳动者权益的。从实施后的新法中可以看出，虽然可以在某些方面促进企业的用工关系与劳动者之间的协调以及稳定，但是也会对企业当中员工的流失造成很大的影响。其次，新劳动合同法还在一定程度上对企业义务有所增加。新法对企业为员工缴纳社保有着严格的要求，除此之外，如果在用人单位中出现克扣或者是将劳动者应得的报酬和经济补偿延期的这一现象，该单位是会按照新劳动合同法中的规定及比例对劳动者应得的报酬和经济补偿加大的。从这点可以看出，新劳动合同法不仅是对用人单位要履行的义务增加了，对用人单位在违规当中的一些处罚力度，同样也加大了。

二、我国企业在应对新劳动合同法时的有效措施

(一)我国企业要树立起新的人力资源管理理念

在我国，无论是什么企业，如果想要自身在我国所颁布以及实施之后的新劳动合同法的背景之下更好的做好企业的人力资源管理这一项工作，树立起新的人力资源管理理念就显得非常重要了。与此同时，企业一定要正确的去看待我国实施后的新劳动合同法给自身带来的机遇以及挑战。当然，对企业员工应该享有的各项权益，企业是应该给予充分尊重的。对实施后的新法中的规定内容，企业的人力资源部门一定要熟悉，这样才能为自身企业中的人力资源管理提出一些合理化的建议。

(二)我国企业要通过民主化的程序制定出企业的规章制度

在我国社会的发展中，和谐社会从始至终所号召的，不过是“民主”二字;而在每个企业的发展中，众多员工所追求的也不过是“民主”二字。而在企业的经营以及发展中，员工的向心力是企业大多数情况下所依靠的。因此，每个企业所走的民主化这一条道路，是可以使企业的人力资源管理效率得到进一步的提高。而在民主化这一条道路的具体实施过程中，企业可以开展一些民主化或者是公开式的商讨会议，让企业工会作用得到最大程度的发挥，同时对每一项的标准都进行投票的方式去表决，最后对企业中所有员工提出的一些意见加以综合，从而为企业制定出更加科学合理的管理制度。

三、结束语

总的来说，我国颁布及实施的新劳动合同法，对我国劳动者的合法权益给予了极大程度上的保护。新劳动合同法不仅将劳动者与企业之间的劳动关系做出了明确化的规定，而且对设计中各方面问题同样做出了明确化的规定。这样的话，就一定会对企业中人力资源管理提出新的要求，在这样的新市场环境以及劳动关系状况下，企业做出人力资源管理方面的调整是非常有必要的。企业只有在人力资源管理质量得到进一步优化中，在企业能够得到长远发展的保证时，兼顾着企业劳动者的合法权益，才能够创造出企业与劳动者共赢的局面。

［参考文献］

［1］任佳慧．新劳动法对企业人力资源管理的影响和对策研究［J］．经济研究导刊，2016(18)．

人力资源管理新动向范文第2篇

[关键词] 核心员工员工流失客户化人力资源管理

随着市场竞争的加剧和经济发展的全球化,人们择业的机会增加、范围扩大,企业间的人员流动速度也在加快。适量的人员流动会给企业带来新的思想,新的血液,有利于企业的发展。然而过度的人员流动则会给企业带来巨大的负面影响,尤其是那些熟悉本企业运作模式,对员工有一定影响力,拥有较为固定客户群的核心员工。他们的高频率离职将会大大增加企业的成本,同时也会削弱企业的竞争力和稳定性,对企业的发展战略构成威胁。因此,了解核心员工离职的原因,留住、激励核心员工成为企业亟待解决的问题。对此,本文提出了采用一种新的人力资源管理模式――客户化人力资源管理来解决企业核心员工流失的问题。

一、核心员工流失给企业造成的危害

企业没有了核心员工,就像舞台上没有了主角。越来越多的企业认识到核心员工流失会给企业带来巨大的负面影响,于是众多学者对于核心员工流失给企业造成的危害进行了深入的研究,总结后可分为以下几类:

1.物质层面

核心员工的流失加重了企业人力资源招募和培训的成本。核心员工的离职必然使企业要重新招募和培训新员工,以满足人才的需要。而招募和培训需要支付相应的费用,因为核心员工属于稀缺人才,所以需要花费更多的成本来获取。

2.技术层面

企业的竞争很大程度上是那些核心员工的竞争,那些富有管理经验的管理者、技能出众的核心员工就成了各大企业竞相挖脚的对象。如果关键的技术人员流失,可能会导致生产无法正常进行,产品质量难以把握,研发工作停滞不前,核心技术被盗取,产品被仿制等等。如果销售人员流失,往往会导致与他们相关联的市场以及大批老客户的流失,销售人员的流失将使企业的生产、销售的连续性、稳定性遭到破坏。如果企业中高级管理人员流失,不仅会削弱企业的管理能力,还会使企业的内部情况及商业秘密外泄。

3.精神层面

核心员工的流失会破坏企业凝聚力和向心力。核心员工离职的“示范”作用,会使企业员工心态不稳、士气低落,工作效率下降。这个时候,如果企业的人力资源管理存在缺陷或者是有较强的工作能力或较高威望这类人员的流失,会导致该工作团队的效率下降,士气低落,最坏的结果可能会发生员工集体离职潮,祸及企业发展。

二、客户化人力资源管理的内涵及特点

客户化人力资源管理在借鉴目前流行的客户关系管理的基本原则和价值标准的基础上,提出了在企业的人力资源管理工作中,将人力资源管理部门所管理和服务的员工当作客户来看待,以员工的需求为导向,以实现员工价值最大化和开发员工终生价值为目标,全方位地为员工创造全新服务、全新价值,并与员工建立长期互存、互惠、互利的关系,以此来提高员工满意度、员工招揽度、员工保持度、员工忠诚度以及形成企业竞争力的目的。

与传统人力资源管理相比,客户化人力资源管理的特点主要表现为以下几点:首先,客户化人力管理将员工看作是人力资源部门的客户,而不是自己的下属和管理对象。其次,客户化人力管理以员工的需要为人力资源管理活动的出发点和归宿点,为了实现员工的满意,人力资源部门高度重视了解员工现在和将来的需要,及时调整自己的工作重点。最后,客户化人力资源管理以员工为中心,更多强调个人的职业兴趣、个人的职业发展,为员工提供个性化的人力资源产品和服务,协调员工事业发展和家庭的平衡。总之,客户化人力资源管理模式已被深深打上了以人为本的烙印。

三、客户化人力资源管理的实施

在实施客户化人力资源管理之前需要做相应准备工作,以保证客户化人力资源管理的顺利进行。一般来说,主要有以下几点:

首先,人力资源部门要转变观念,树立以员工满意为导向的工作理念。客户化人力管理将员工看作是人力资源部门的客户,而不是自己的下属和管理对象。人力资源部门要转换工作作风和服务态度,为企业的各层次人员提供切合实际的人力资源管理解决方案。

其次,争取企业高层领导和直线部门经理的支持。任何企业客户化人力资源管理要想成功的实施,都必须得到高层领导和直线经理的支持。高层领导为客户化人力资源管理的实施提供财力和其他资源的支持。直线部门经理积极配合人力资源部门的管理工作,为客户化人力资源管理的实施助一臂之力。

最后,将客户化人力资源管理理念融入到企业文化中。企业文化是企业的灵魂,对企业内部具有导向、凝聚和规范作用。企业要想把以客户为导向的理念植根于每个人力资源管理者的思想中,并在行为中体现出来,必须先要把这种观念融入到企业文化中。

有了以上切实有效的准备工作,客户化人力资源管理就可以正式实施了。实施的过程主要包括以下几项:

1.“目标客户”的选择

众所周知,企业的员工人数众多,对全体员工实施客户化人力资源管理会耗费企业巨大的成本,同时也是完全没有必要的。所以我们要选择那些为企业创造80%巨大财富,而数量仅占20%的企业核心员工。企业核心员工拥有较高的专业技术或技能、丰富的职业经验和较好的经营管理才能、掌握企业的关键资源,对企业的生产经营起支撑作用。他们是“关键岗位”上的“关键人”,在一定时间和岗位上具有不可替代性。把他们视为人力资源管理部门的客户,为其提供人性化的人力资源服务,提高他们的满意度,降低他们的流失率才是企业取得竞争优势的关键。

2.“目标客户”的一般性分析

知道了客户化人力资源管理实施的对象之后,下一步就是对他们进行一般性分析。只有对核心员工的特点和需求有了大致的了解,人力资源管理部门才能为其提供相对合理的人力资源产品和服务。

(1)核心员工拥有知识资本,在企业中有很强的独立性和自主性。这就要求人力资源部门要为他们提供个性化的服务。

(2)人才市场上对核心员工需求旺盛,使其拥有更多的就业机会。具有较高流动意愿的核心员工不希望终身在一个企业中工作,由追求终身就业饭碗,转向追求终身就业能力,致使为企业的保留人才带来了新的挑战。

(3)核心员工的需求要素及需求结构与一般员工相比也有所不同。一方面,报酬对他们来说不再是一种生活的需求,而是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说,报酬成为一种成就欲望层次上的需求,从而使得报酬的设计更为复杂。另一方面,出现了新的内在需求要素。如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等,从而使企业必须从更为广阔的范围和新的视角来安排对核心员工的全面激励方案。

3.在职核心员工的动态管理

在核心员工客户化管理中,人力资源部门要重视对在职核心员工的动态管理。

首先,要加强与核心员工的沟通。同核心员工进行对话、座谈、交流,了解他们的需求和期望,以发现和分析哪些因素能促进留住人才,哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通,企业可以随时了解和关注员工中存在的各种问题,听取员工的改善意见;了解他们对职业发展机会,人际关系和工资等的满意度如何。

其次,对核心员工进行定期评估。每隔一个季度或一年,对企业核心员工管理的现状进行评估,评估指标可以包括:核心员工的出勤率、流失率是否突然变大;企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业;同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向,市场平均薪酬是否上涨,本企业是否采取了对策等。

4.离职核心员工的关系管理

离职核心员工的关系管理是指建立离职核心员工信息资料库,与离职员工保持长期稳定的联系,通过双向的价值交换和个性化沟通,使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职核心员工关系管理,是发挥离职员工对企业价值的有效途径。

离职核心员工关系管理首先就要从员工提出离职开始,因此第一步就是建立离职核心员工面谈制度,建立离职员工面谈记录卡。针对面谈结果将有流失意向的员工进行分类,采取相应的措施进行挽留。是否不能和企业文化融合。如果离职的原因是不能适应企业文化,那么管理者就需要搞清楚不能适应的原因是企业文化自身不完善,还是当事人不能很好的融入企业文化。如果是企业文化自身的缺陷,那就要进行适当的调整;如果是当事人自身的问题,那就要加强教育和宣传,使当事人放弃自己的偏见,从而打消离职的念头。是否想寻求更好的发展空间。在了解当事人的真实想法以后,可以在分析当事人的特点和企业现有岗位的前提下,尽快找到满足当事人要求的解决办法,或者给予行政上的升迁,或者给予技术开发方面的重用,如果现有的条件还不能满足当事人提出的要求,那就要给予安抚和承诺,争取挽留核心员工。是否对于薪酬福利不满意。如果企业在近期有调整薪酬的计划,就可以提前承诺,对其挽留。如果企业没有这种计划,还可以利用改善其他条件来弥补这种需求。比如增加人文关怀,改善工作环境,协调好工作和家庭的关系等。

第二步,加强同离职核心员工的沟通及跟踪管理。在离职员工正式离开企业后,应保持电话、信件等联系,及时把企业新情况和发展动向告知离职员工,并对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录,形成离职员工信息库。安排固定的联系人,定期开展一些关系的维持活动,让离职员工感受到来自原公司的关怀,仍旧保有归属感,如邀请他们参加公司节庆、定期寄送公司刊物等等。通过以上做法,可在组织与离职员工之间建立一种良性的人际互动,使组织与离职员工实现双赢。更重要是将离职管理作为人力资源管理工作的常态。

第三步,建立离职核心员工返聘制度。前雇员比新人更为熟悉企业文化、公司业务,较之新进员工降低了招聘和培养成本,还会给企业带来更多的新经验,这为企业的多元文化带来了积极因素。且受过企业培养的人才在顺利跳槽,且没有遇到任何困难后,通常都会对企业有一种情结,或许他们会回报企业。这一人才情结将成为企业巨大的财富。

四、结束语

客户化人力资源管理的成功实施有利于吸引和保留企业所需要的核心人才。一方面,通过客户化人力资源管理的先进管理模式,为企业在潜在的人力资源市场上带来良好的口碑,使潜在的人力资源不断地加入企业;另一方面,在企业内部,通过为员工提供优质的人力资源产品和服务,使企业在保留人才上具有比较优势,从源头上减少企业核心员工的流失。总之,对现代企业来说,客户化人力资源管理是进行核心员工流失管理的一剂良方。相信客户化人力资源管理的实施必然成为未来企业人力资源管理的前进方向。

参考文献:

[1]祝欣:人力资源管理的创新性思维――内部员工客户化管理[J].江苏商论,2004(04)

[2]黄海艳:基于全面质量管理的知识型员工主动离职研究[J].当代经济管理, 2009(08)

人力资源管理新动向范文第3篇

关键词：知识经济；虚拟组织；虚拟化人力资源管理

一、虚拟人力资源管理概述

虚拟化的人力资源管理是组织在知识经济时代为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，以人力资源管理职能业务外包的形式，对智力资本进行获取、考核、付薪和开发的战略性人力资源管理。

总体而言，虚拟化人力资源管理的出现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的要求所导致的结果。具体而言，直接导致虚拟化人力资源管理产生的原因有虚拟组织的出现、现代信息通信技术的发展。

(一)虚拟组织的出现

虚拟组织也叫虚拟企业，是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它是一种开放式的组织结构，可以在拥有充分信息的条件下，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性利用变化多端的种种市场机会，主要特征有精华集成，技术先进，合作型竞争，反应迅捷，学习型组织。

虚拟组织由于借助信息网络，形成了一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短了产品进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。

(二)现代信息通信技术的发展。

现代信息通信技术的惊人进步，使得虚拟化人力资源管理成为可能。Internet、Intranet、Extranet、移动电话、寻呼机、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源管理的业务外包及促进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着关键性作用。

目前对虚拟化人力资源管理的研究仍处在起步阶段，Lepak和Snell在1998年发表的文章“Virtual HR：Strategic human resource management in the 21st century”以战略性人力资源管理的视角切入研究，在虚拟化人力资源管理领域做出了开创性贡献。

二、虚拟组织与人力资源管理

虚拟组织作为开放系统以各种方式如联合、委托、购买等借用企业外部力量(Outsourcing，在本文中统称为“业务外包”)，对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。企业可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能“虚拟化”。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了更好地满足自己的战略目标，很多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依靠外部资源来推行各种人力资源活动。

(一)虚拟人力资源管理产生的原因探析

虚拟人力资源的出现是组织为了保持竞争优势对人力资源部门不断提出新要求的结果，这些要求主要有四方面，即战略性、柔性、效益和顾客导向性。

1.人力资源部门必须更注重战略性

一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作(比如寻猎优质人才)的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者比帝主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。

2.人力资源职能必须赋予更多柔性，体现在人事政策、计划、实践和服务上

也就是说，人力资源工作逐渐从“稳定适宜”过渡为“变化管理”。一项对1700名人力资源从业者调研发现，“参与变革、涉入高阶经营决策”对组织的贡献远远超过“行政工作”，被调查者普遍认为“变革管理”能力是最重要素质。

3.实现人力资源功能要有成本限制

根据美国《1997年雇员福利计划评价》，一个典型组织每年花费在每一雇员上的人力资源管理费用为1500美元，对于管理水平较差的组织，人力资源管理费用会更高(如2倍甚至3倍)。这些费用的一部分用于人力资源管理系统和管理过程的建立和落实，而大部分却用于日常开支。对于高层管理者来说，他们所面临的问题往往是如何安排这些资金，使时间、才智和资源得到最有效的利用，同时设法削减费用。

4.人力资源职能的顾客导向性要求越来越高

人力资源职能永远面向管理者和员工提供服务(Mobley，2000)，无论发生何种变化。毋庸置疑，人力资源从业人员仍然需要专业知识与技能，所有工作的基础都是对雇佣关系的双方负责。

与传统的层级制组织的做法不同，当今的组织为了适应复杂的竞争环境，通过网络系统与其他组织建立伙伴关系，以扩大其战略范围、增强适应性形成所谓的虚拟组织。虚拟组织注重的是其核心竞争力，而将核外业务转移给其他组织，这为人力资源的虚拟化打开了大门。

(二)人力资源管理虚拟化的决策模型

随之而来的问题是人们应该将哪些人力资源子职能(HR Sub-functions)和活动(HR Practices)进行外包呢?在对Lepak和Snell的模型进行改造的基础上，作为在该问题上帮助组织决策的工具：(见图1)

图1 人力资源子职能和活动虚拟化(外包)的决策模型

该模型有两个基本维度：价值和独特性。(1)价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于企业获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高的价值，因此适宜保留在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包给外部组织和专家。(2)独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该企业所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此适宜由自己的人力资源管理部门施行；反之，适宜将这部分业务外包。

当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源子职能或活动分为四种类型：(1)核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；(2)类，这些人力资源子职能或活动为企业贡献附加值的能力有限，并且外部市场上标准化的服务就足以满足企业的要求(比如工资发放、退休金管理等事务性职能)，把它们外包当然比自己施行更有效率；(3)传统类，那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因此可以从组织外部很方便的得到；(4)独特类，指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造附加值的人力资源子职能或活动。由此分析，位于上图右上三角形范围的人力资源子职能或活动适宜由组织自身的人力资源部门来执行，位于左下三角形范围的人力资源子职能或活动适宜以虚拟化人力资源管理亦即业务外包来施行。

(三)人力资源管理虚拟化的实施形式

1.联合

在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手建立合作关系。AT&T等30个大型企业组织人才联盟，人才联盟采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。

2.购买

位于弗吉尼亚亚历山大的职业安置登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一个计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的企业、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的企业大约有50000家。

3.委托

过去，几乎所有的公司评测员工“业绩”的标准都一样―产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从2000年11月1日开始，惠普公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样制定的：惠普委托一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。

在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动是否应该虚拟化(业务外包)时，没有一成不变的标准，要与组织的实际相联系，一项人力资源子职能或活动可能在甲公司属于核心类，在乙公司就属于类，还可能在丙公司属于传统类；此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。

(四)人力资源管理职能业务外包对人力资源部门的影响

从人力资源管理发展的角度看，人力资源管理职能业务外包的趋势客观上要求人力资源部门必须积极地转变自身角色：

1.人力资源管理职能日益虚拟化，人力资源部门工作的重点需要由以往对活动的管理逐渐转变为对过程的管理。例如过去自己管理具体招募活动，而现在委托就业介绍机构就需要监控外包过程(包括提供工作描述、限定选拔工具、定期审阅候选人员的材料、与一到两家就业介绍机构建立长期性关系)。

2.随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立有良好关系，与掌握Know-What(理论原理)与Know-How(技术专长)方面的知识相比较，掌握Know-Where(资源所在)与Know-Who(由谁提供支持)方面的知识无论对于组织还是他们自己都会更为重要。

3.随着现代信息通信技术在联系虚拟组织各个组成企业与整合各项外包的人力资源子职能或活动方面发挥越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入开掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门和人事经理面前的艰巨任务。

三、结语

虚拟人力资源管理是未来组织管理的一个重要组成部分，代表了人力资源管理发展的新动向，它能够在员工招募录用、绩效评估、薪酬管理和培训发展等方面迎接虚拟组织结构与现代信息技术带来的挑战。组织运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高组织的竞争能力，人力资源管理也将变得更加具有弹性和适应性。

参考文献：

[1]David P.Lepak，Scott A.Snell. Virtual HR：Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review，1998，(Autumn)：215.

[2]Gary Dessler.人力资源管理[M]，第6版.中国人民大学出版社，1999年：139.

[3]张明辉.试论虚拟人力资源及其管理[J].外国经济与管理，2001(8).

[4]赵春明.虚拟企业.浙江人民出版社[M]，1999年：277-289.

[5]徐小军.虚拟企业经营管理方法和实例[M].中国国际广播出版社，2000年：301-380.

人力资源管理新动向范文第4篇

关键词：共享经济；人力资源管理；滴滴出行

近年来，以X打车软件为代表的共享经济型企业出现，并呈快速增长态势。其实“共享经济”早在1978年，就由美国得克萨斯州立大学的费尔逊教授首次提出，但当时没有引起重视。如今，借着互联网的“东风”，共享经济着实烧起了一把大火。以“滴滴出行”为例，目前“专车类”共享平台的人力资源管理队伍分为两类。一类是与传统企业一样的核心职能团队，负责平台日常运营；第二类则是纳入共享平台的闲置资源提供者。这类相对松散的人力资源与平台间的关系，被定义为协作而非雇佣的“半契约型”人力资源关系。本文主要就这种关系展开讨论。

一、半契约型人力资源管理的特点

1.甄选与招募

“专车类”共享经济平台的门槛一般很低，以X打车软件为例，只要拥有驾驶证，一部超过10万元、车龄低于6年的车，一部智能手机即可。其他“快车类”平台的要求都是大同小异，可见招募方面最大的特点就是：进入门槛低。互联网背景下的人力资源讲求“不求人才所有，但求人才所用；不求绝对拥有，但求绝对所用。”人才由企业所有转变为价值创造圈所有，企业的人才平也从封闭式转变为开放式。“专车类”共享经济作为依托互联网平台形成的一种新兴模式，低准入门槛的特性，及盈利模式决定了其呈现人力资源全球库的态势。

2.上岗与培训

在共享经济时代，闲置资源的供应者直接面向市场，其服务品质的优劣直接决定了自身的市场竞争力，因此其服务的驱动力来源于自身利益。在这个过程中，共享平台通常提供“标准化培训”，由应聘者自主学习。如X官网上的“标准化培训”包括：软件的操作流程，司机的服务流程，收入介绍等。这些培训使得滴滴司机能够初步具备提供服务的知识与能力。

3.考核与绩效

“专车类”平台在对司机的绩效考核中，考核的实施者并非平台本身，而是司机直接面对的乘客。以X平台为例，平台主要从业务技术、司机服务质量两个方面来进行考核，并设置了相应的晋升机制。严格的考核督促司机必须提高自身服务质量，以获得乘客的满意评价。

4.薪酬与激励

闲置资源提供者有一个特点：都有自己的本职工作，共享只是带来一种补充收益或者生活体验。因此，平台没有理由为服务者购买五险一金等。在激励方面，平台通常是针对考核水平有相应的补贴和优惠政策。比如，X平台会对服务质量高、乘客满意度高的司机优先派发订单。订单数量多进而能够获得更丰厚的回报，而更丰厚的回报又能反过来激励司机提供更为优质的服务。这种良性循环在X的系统中得到了最好的诠释。

二、存在的问题

1.胜任力考察不过关，信息不对称

对平台而言，服务者不会产生固定成本，却会增加收益，因此一般倾向于招募更多的服务者。并且基于共享平台的轻资产模式，仅用几个员工来实现几千人甚至上万共享者的优质招聘和培训，显然是不可能的，因此通常存在胜任力考查欠缺的问题。再加上网络的虚拟性，造成的信息不对称性，也就导致了X平台司机抢劫、性骚扰等恶性事件屡见报端，对“快车类”共享平台造成了严重的信任危机。

2.全面培训难以实现

培训的一个前提是：认为员工技能不足，一般人认为共享经济既然是把自己的使用权与别人分享，应该不存在服务水平的问题，但事实上，这是一种狭隘的观点。比如普通司机未必懂得车祸等应急情况的处理措施。因此，对共享经济来说，培训也是必不可少的环节。而共享经济的轻资产模式，就决定了全面培训的难以实现。

3.绩效考核机制存在缺陷

基于共享经济的商业模式，平台不约而同选择了使用计算机和消费者评价结合的方式来考核绩效，这就意味着考核系统难免存在漏洞。在平台的考核方面，主要是乘客对司机的评价，鲜有对于乘客不恰当行为的制约。比如：常有“滴滴”司机抱怨，有的乘客评价“服务质量很好”，但只给了一颗星等等。这样的行为让平台司机认为这是平台的霸王条款，极大地降低了对平台企业的好感度，严重打击了司机的积极性。并且安全是双向的，司机受害的情况也并不是没有发生。平台只关注了乘客的用户体验，却忽略了司机的人身安全和体验是其绩效考核体系最大的弊端。

4.薪资纳税存在问题

在服务者纳税方面，共享经济商业模式一直游走在法律边缘，也因此被各地政府打压。各共享平台对于税收问题还没有妥善的应对措施，司机被处罚的现象频繁发生。服务者有收入却不纳税，显然与税收政策相违背。税收的根本目的是为了保证全社会的福祉，而共享经济中服务者的逃税行为显然损害了社会公众的利益。另外从市场的角度来讲，逃税行为也造成了竞争的不公平，依法纳税者在竞争中处于劣势，形成劣币驱逐良币的局面，影响市场的良性发展。

三、对策分析

1.实现社交招聘，引入征信体系

互联网大背景下招聘途径的拓宽，为解决共享平台在招聘方面存在的问题提供了新思路。据调查显示，60%的企业表示通过Facebook等社交网站寻找更多高质量的职位候选人，将成为他们未来招聘中的关键举措。已有共享类平台采用了这种途径并取得了不错的效果，这样一来既缓解了由信息不对称带来的信任问题，也提高了房东或房客不正当行为的犯错成本。在“专车类”共享平台的招聘中也可以借鉴这种方式。要想在共享经济模式中分一杯羹，一定要重视对服务者的招募选择，除了其服务必需的技能要进行考核外，对道德品质的考查必不可少。在发达国家已有相应的征信体系可以引入，在中国目前的情况可坚持和地方公安部门合作，由应征者到公安部门开具犯罪情况证明。

2.采用“慕课”进行培训

针对标准化培训不全面这一问题，可以添加新兴的教育方式来优化培训，比如采用“慕课”的方式。

3.优化绩效考核系统，建立互评机制

首先，绩效考核体系存在的漏洞可通过优化系统来实现，平台应设置更逻辑严密的计算机程序防止刷单作弊，以确保考核数据的真实性。并且绩效考评中的一大弊端就是：只能单向考评。这极大地打击了平台司机的积极性，并且无法对其人身安全提供保障。虽然，“租车”行业是一个服务性行业，但可适当地增加针对乘客不良行为的约束措施，让司机也可以对乘客有所了解，让司机也有一个申诉的机会。X平台就率先做到了这一点，它采用互评机制考核，这种双向约束的机制一改服务提供者一直以来“百依百顺“的刻板印象，使得房东也拥有与房客同等的权利，可以选择入住的房客，这也激发了房东提供更优质服务的动力。

4.平台代征税，缴保险入职

共享平台抱侥幸心理开展服务，始终不是长久之计。因此，建议平台应在交易中代扣并代缴服务者应纳税额，确保平台的运营符合全社会利益而非小群体利益。这样一来，共享平台才能走得更远。而关于运营中的安全和风险问题，平台方可以要求服务方购买相应保险，比如：在招募时提出服务者必须购买相应保险才能开展合作。同时也要自行购买保险，以分散风险，降低损失。

结论

本文选择X打车平台为代表性企业，从人力资源管理职能的角度出发，分析了半契约型人力资源管理的特征，并提出了“快车类”共享平台存在的问题，在此基础上进行对策分析。问题及对策如下：第一，针对司机胜任力考察不过关、信息不对称这一缺陷，提出了引入征信系统，实现社交招聘的方法；第二，针对全面培训的无法实现，提出了采用“慕课”等新兴教育手段优化培训途径；第三，针对绩效考核中存在的问题，提出了采用技术手段优化考核系统，并建立互评机制；第四，针对不合税法要求这一问题，采用代缴纳税的方式，并采用缴纳保险入职的方式来提高平台和司机双方的安全系数。本文的研究有助于促进对共享经济和“互联网+”时代人力资源管理的理解和把握。在互联网时代，必须把握住人力资源管理的新动向，才能具备竞争优势，实现企业的快速发展。尽管X打车软件在共享经济领域已堪称典范，但在实践发展过程中，仍然存在一些严重的问题。并且由于主客观条件限制，本文研究存在局限性。

参考文献：

[1]于晓东,刘荣,陈浩.共享经济背景下的人力资源管理模式探索：以滴滴出行为例[J].中国人力资源开发,2016.

[2]高超民.分享经济模式下半契约型人力资源管理研究[J].中国人力资源开发,2015.

[3]郑志来.共享经济的成因、内涵与商业模式研究[J].现代经济探讨,2016.

[4]李建军,毕新华.新时期企业人力资源管理问题研究[J].现代管理科学,2014.

人力资源管理新动向范文第5篇

【关键词】企业人力资源开发与管理；预测方法；人力资源培训

由于国内钢铁产能过剩，产品出口受阻，导致钢材价格在低位运行。本钢紧跟市场变化，积极采取有效措施，着力实施人本管理，积蓄企业发展后劲。实践证明：加强和改进企业人力资源开发与管理，是有效化解市场风险，实现企业降本增效和提升企业核心竞争力的关键所在。笔者依据长期从事企业经营厂长的实践经验和学习掌握的管理理论知识，拟对企业如何加强和改进人力资源开发与管理这一课题，撰写本文，试图回答这个问题。

一、充分认识人力资源开发与管理的重要地位和作用

人力资源是知识经济时代的第一资源，人力资源在知识经济时代的这种核心地位，决定了国与国之间的竞争，企业与企业之间的竞争，都将主要集中在智力资本和人才上，归根结底是人力资源的竞争。人的智能化的地位获得空前提高，人力资本正超越了物质资本以及货币资本，而成为最主要的生产要素和社会宝贵财富。管理学大师彼得・杜拉克认为：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理就是管理的代名词。”人力资源是现代企业中最重要的资源，人是生产力三要素中最关键最活跃的要素，如何有效地开发、合理利用和科学管理这一资源，是现代企业管理的核心内容，是关系到企业生存和发展的重要限制因素。人力资源开发与管理的重要地位和作用主要表现在：一是企业长远发展的动力。人力资源管理作为企业的发展战略性管理表明，企业劳动生产率的提高和发展要靠科学管理和先进的科学技术，而科学管理和科学技术，都要靠人来实施和完成。二是人力资源开发与管理是企业保持竞争力的关键所在。一个企业的优势产品或服务，虽然可以在一定时期内占有优势，但最终将会被模仿和更新换代，而人力资源是一种无法模仿，不可替代的持久性资源。所以加强和改进企业人力资源开发与管理是企业真正的长远竞争优势。

二、把握人力资源开发与管理的主要内容

人力资源开发与管理是指对人力资源的取得、开发、保持、保护和利用等方面所进行的决策、计划、组织、指挥、监督、控制、协调、激励和教育等一系列管理工作。人力资源开发与管理的基本内容是：选人、育人、用人、留人，人力资源开发与管理的基本内容告诉我们，企业要加强人力资源的开发与管理，就要研究人力资源开发与管理的规律；研究人力资源的有效开发和合理利配置；要研究如何调整人与人之间的关系；研究职工生产经营积极性和创造性的挖掘，激励和潜能的开发；要研究企业职工的管理和技能的培训等。通过对人力资源的科学开发与管理，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率和工作效率，确保企业生产经营目标的实现，提高企业经济效益。

三、制定企业人力资源开发与管理工作计划

企业要制定人力资源开发与管理的计划，是预测企业未来实现生产经营发展目标对人力资源的需求。企业人力资源计划的质量和精确性既取决于企业决策者对企业发展战略目标明确的程度，组织结构、财务预算和生产经营计划等因素，又有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资源信息提供的有效数据。人力资源开发与管理计划要求通过收集和利用信息对企业人力资源开发与管理活动中的资源使用进行决策。企业人力资源开发与管理计划应包括未来目标，人力资源开发与管理的发展趋势，理想结果和实际情况之间的缺口等内容。企业人力资源开发与管理计划一定要高度重视人力资源管理发展的新趋势。人力资源开发与管理计划已成为企业战略发展规划及战略管理的重要组成部分。人力资源是企业最重要的资源，它不仅是人事组织部门的事情，而且是企业整个战略性工作之一，是企业董事会和高层管理者必须关心的事情。因此，所有的企业在规划设计企业发展战略时，都要与企业人力资源管理计划统一结合起来，密切注视人力资源管理理论的创新和实践经验的不断丰富，创新思维，更新观念，掌握新趋势，了解新动向，顺应企业外部环境的新变化，实践和实现人力资源开发与管理的动态优化计划配置。没有发展变化，就不需要计划。制定人力资源开发与管理计划可以使企业更好地应付变化。

四、掌握企业人力资源需求预测方法

如何确定为促成企业生产经营目标和未来企业战略发展目标对人力资源的需求，这是人力资源开发与管理的重要工作内容。一是德尔菲预测法。德尔菲预测法的目标是通过综合专家的各自意见，来预测某一时间段企业发展状况，适合于对人力资源的长期趋势预测。在利用德尔菲预测法预测人力资源需求时，企业人力资源管理部门应为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关人力资源的统计分析结果，目的是使专家们能够做出比较准确的预测。二是回归分析法。这种方法是依据数学中的回归原理，对人力资源需求进行预测。要根据全企业或企业中的各个职能部门或基层单位在过去职工数量变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与企业中劳动力的数量和构成一般是产品产量或工作、作业、业务量，来研究过去时间段里企业中职工人数随这些因素变化而变化的规律，再根据这种趋势来对未来企业的人力需求进行预测。三是转换比率法。企业人力资源需求分析实际上是揭示未来的生产经营活动所需要的各专业人员和各工种人员的数量。应用人力资源预测中的转换比率法的目的是将企业的生产经营规模、生产经营能力、劳动定额量转换为人力需求数量。