建设工程项目成本管理研究

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建设工程项目成本管理研究范文第1篇

《关键词》：项目管理；工程建设项目；项目成本管理

Abstract: In this paper, starting from the general knowledge of project management system analyzes the entire process of project cost management, a systematic introduction to the basic concepts of project cost management and management methods, papers Electronics Digital Times Plaza project cost managementcase study on the basic pattern of the project cost management, thereby improving cost management of construction projects, to promote long-term development.

Keywords: project management; engineering and construction projects; project cost management

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

关于成本的概念，存在不同的看法。综合来说，可以把成本定义为：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币表现。任何项目成本构成都应该包括项目干系人（即项目利益关系者）眼中的项目生命周期中各项工作的资源耗费。因此，进行成本管理，首先应该识别项目干系人的项目生命周期，进而确定各阶段的资源耗费和项目成本的构成。

项目生命周期定义一个项目的开始与结束。虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实际上他们很少是一样的。图2.1是典型的生命周期简图及主要参与方。此处将建设项目生命周期简单分为决策、设计和施工阶段，从图2.1可以看出，业主、咨询单位、设计单位、施工单位在不同的时机参与项目，各方有不同的生命周期。因此应区分不同的情况来确定项目成本构成。

图 2.1 建设项目的生命周期简图

1、项目成本范围

项目范围是为了达到项目目标所要完成的全部工作，成功正确地确定项目范围是项目成本估算的基础。

从项目周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：

（1）项目启动成本。项目启动是每个项目都必须经历的，也是项目形成的第一个阶段。项目启动成本包括市场调查费，可行性研究费等。项目决策的好坏，对项目建设和建成后的经济效益与社会效益会产生重要影响。

（2）项目规划成本。任何项目都要开展规划设计工作。这些工作同样要发生费用，这项费用是构成项目成本的一个重要组成部分。

（3）项目实施成本。项目实施成本是指在项目实施过程中，为完成“项目产出物”所好用的各项资源,项目实施成本包括：采购费、研制费、开发费、建设费及分包费等。

（4）项目终结成本。项目结束阶段会发生竣工验收费、调试测试费及试生产费等，这些费用构成项目终结成本。

2、项目成本要素

项目成本要素包括：

（1）人工费。人工费是指直接从事建筑工程施工的生产工人开支的各项费用，包括基本工资、工资性补贴、职工福利费、劳动保护费等。

（2）材料费。材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、构配件、零件、半成品的费用，包括材料原价、材料运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费等。

（3）施工机械使用费。施工机械使用费指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安、拆除费和场外运费。

（4）分包费。分包费是部分项目工作内容分包出去时发生的成本。

（5）其他费用。其他费用包括多项内容，如项目期间的差旅费及各种为项目实施所需要的临时设施费等。

影响项目成本的因素很多，主要有：

1、项目范围

项目范围界定了完成醒目所需要包括的工作内容，这些工作需要消耗一定的资源，因此，项目范围界定了成本发生的范围和数额。

2、质量

质量与成本之间存在辩证统一的关系。通常，质量水平越低，项目成本就越低。如果质量要求定位高，则在完成项目时需要采用更好的资源、耗费更长的时间，成本也越高。但是，质量水平低到无法使项目投入正常使用，经常发生故障，则总的成本反而上升。

3、工期

工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。

4、价格

在项目范围确定的情况下，资源价额高，成本提高。因此，项目在通货膨胀时期实施，成本往往较高。

5、管理水平

在项目进行期间，较高的管理水平可以减少失误，降低成本。

项目成本计划是一货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是改善和降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

1、项目成本计划应满足的要求

（1）合同规定的项目质量和工期要求。

（2）组织对施工成本管理目标的要求。

（3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求。

（4）有关定额及市场价格的要求。

2、项目成本计划的具体内容

（1）编制说明

指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想为依据等的具体说明。

（2）施工成本计划的指标

施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等方法来进行测定。

施工成本计划一般情况下有以下三类指标。

（3）成本计划的数量指标；

（4）成本计划的质量指标；

（5）成本计划的效益指标。

项目成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工 成本核算的基本内容包括：

1、人工费核算；

2、材料费核算；

3、周转材料费核算；

4、结构件费核算；

5、机械使用费而核算；

6、措施费核算；

7、分包工程成本核算；

8、间接费核算；

9、项目月度施工成本报告编制。

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

1、工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

2、在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料， 倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。

3、施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。

4、竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

参考文献

[1] 刘新梅、赵西萍、孙卫编著，《项目人力资源与沟通管理》清华大学出版社，1999年。

[2] 李海英.《项目管理多目标集成模型应用研究》〔JJ，技术经济与管理研究，2005年。

建设工程项目成本管理研究范文第2篇

关键词：建设工程项目 施工成本控制管理 重要性 现状 策略

施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较，经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

建设工程项目的施工成本控制与管理是提高企业利润、促进企业发展的新手段。企业只有加强建设项目的成本控制管理，把工程项目的施工成本控制在最小的范围之内，才可能提高利润、获取最大的经济效益，才能使企业符合市场经济的要求，增强企业的竞争实力，促进企业可持续发展。

一、建设工程项目施工成本控制与管理的意义

1.符合我国经济体制的要求

随着我国市场经济的不断深入和改革，市场经济机制的不断完善与发展，在由计划经济向市场经济过度的过程中，我国建筑企业也进入市场化。把建设企业推向市场，有利于增强企业竞争力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。在这样竞争意识已普遍强化的建筑行业内，项目成本控制管理将成为企业取得效益的核心。

2.传统成本管理方式的滞后

建设项目市场竞争加剧，导致工程材料价格的上涨，这就使得企业对施工成本控制管理的要求大大提高。传统的成本控制方法，更多的是注重材料采购价格控制、人员成本控制等，已经不能适应当前竞争激烈的建设项目市场。施工单位只是对施工过程进行成本管理，却缺乏成本控制的实施。所以，加强当代建筑的工程施工成本控制与管理对企业的发展具有重大意义。

3.利于企业实施战略性成本控制

成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下。成本领先战略是建设项目施工企业的基本竞争战略，其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中取得高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。

4.利于增强企业自身赢利能力

工程项目具有固定性、多样性，生产流动性和生产周期长等特点，同时建设工程项目在施工过程中，其价格变更导致工程项目成本发生变更，工程量也会随之与合同规定产生偏差，因此施工项目成本的动态管理十分必要。

二、建设工程项目施工成本控制与管理的现状

1.项目负责人的意识薄弱

项目负责人成本意识薄弱，对成本管理没有足够的认识，没有对成本控制的高要求。同时，项目负责人成本意识的薄弱还会影响其他人员，导致技术人员也不重视成本控制，只是偏重于选择方便施工的技术方案，而不对项目成本加以重视，进而对整个项目造价造成严重负面影响。

2.成本管理的体制不健全

首先，在建设工程项目施工管理中普遍存在管理人员的权责不明确、不落实的现象。建设项目的各部门缺乏具体明确的成本管理责任系统，项目成本的管理控制没有和项目管理人员的经济利益挂钩，难于考核管理人员的完成质量。

其次，缺乏责权利相结合的激励机制。建设工程在项目成本控制管理过程中缺乏完善的成本激励机制，项目成本管理的好坏与项目经济效益、管理和施工人员的经济收益相脱离，责权利三者没有实现良好结合，赏罚不明，导致建设项目施工人员积极性不高。

3.缺乏贯穿项目全过程的控制

建设项目的成本控制贯穿于整个工程的全过程，而不单纯是项目某一环节的工作。当前，许多施工企业对项目的成本管理，缺乏事前控制和施工过程中的管理，只是在项目结束时才对已发生的成本进行核算。这种成本核算只是对已完成的项目的记录、归类和计算，而没有起到有效控制项目成本的目的。所以，成本的管理重心应当是项目施工前的预控和施工的过程控制。

4.成本管理人员素质有待于提高

我国现有建设项目成本管理人员不仅数量不够，而且素质上更是参差不齐，有实施与管理经验的人员少，精通造价理论与造价实务的人更少，能够担当全过程成本管理的人员更是少数，这严重影响了我国建设工程成本管理水平的提高。

5.相关法律、法规不健全

在建设工程成本管理中，尽管我国已经有了相关的法律、法规，但是这些法律、法规还不够健全，在实际执行中存在着许多问题。同时有法不依，执法不严的现象也很多。

三、建设工程项目施工成本控制与管理的策略

做好建设工程项目的成本控制，需要控制材料的价格、提高工作效率、健全管理体系、完善相关法规等，来减少成本和消耗，提高项目的质量和企业的竞争力。

1.健全施工成本控制与管理体系

首先，建立健全的施工过程成本管理体系，是促进建设项目成本管理得以有效实施的保障。完善的成本管理体系，可使各部门的责任更加明确，为工程施工成本控制与管理提供可靠的保障和依据。其次，项目各业务部门要加强相互配合，加强业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，确保责任成本控制系统的有效性，使得成本管理运作能力不断完善和加强。

2.注重施工过程前的成本预算

施工前的成本预算，在施工中起着指导作用，它将项目的工期、质量、功能等进行综合考虑，指导项目管理人员对材料、人工、机械进行统一协调，对统筹整个施工过程有着重要意义。

首先，规划出最优的技术方案。针对具体项目的不同情况，要规划出多套施工技术方案来比较选择，进行选择，以利达到最佳性能的价格比。

其次，采取竞标方式控制直接价格。材料价格、劳动力价格、设备价格对于整个项目成本的影响很大，因此应采用竞标形式确定。这就能够及时掌握材料价格、劳动力价格的价格信息及走势。

3.加强施工过程的规划与调节

建设工程周期长、变更因素多，在做好施工前的预算之后，在施工过程中不免出现意外变更和工作量、造价的偏差，因此工程施工过程中的成本控制与管理必须受到重视。首先，必须注重工程施工过程变更的审核，对资金变更、设备变更、人员增加等通过严格的审核，确保企业经济利益。另外，要通过现场管理与技术革新降低消耗，以此降低成本，消除施工过程中的浪费、超耗现象。

4.加强材料价格的控制管理

材料物资的价值约占建筑安装工程造价的60％以上，其重要程度自然是不言而喻。材料的价格包括卖价、运费、耗损费等，主要由材料采购部门控制。

首先，在材料价格控制上，要及时的了解材料市场的信息，通过市行情的调查研究，货比三家，择优购料；要合理控制运费，以降低运输成本。

其次，在材料用量管理上，要明确施工用材料的进场数量，明确施工材料采购数量，坚持按定额确定的材料消费量，实行限领料制度；要改进施工技术，推广使用料耗少的新技术、新材料；要认真验收，坚持余料回收，降低料耗水平；要加强现场管理，合理堆放，减少材料堆积造成的企业资金占用。

四、结语

建设工程项目成本控制的加强，是提高企业市场竞争力的主要途径之一。成本控制管理水平的提高，要求企业加强施工管理人员提高素质，不断建立健全相关法规，不断探索创新出新手段，以实现建设项目成本控制的最优效果。

参考文献：

[1] 聂洪磊.施工项目成本控制方法探讨[J].新西部.2008.(4).

建设工程项目成本管理研究范文第3篇

关键词：建筑工程成本控制方法

建设工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动。建设工程项目的成本控制贯穿于项目建设的各阶段，能否做好成本控制对于项目能否取得良好的经济效益具有重要的影响。

一、建设工程项目成本控制的原则

建设工程项目的成本控制，要具体到把控制成本的观念渗透到工程的设计、施工等各个阶段中，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内，应遵循一下原则：

㈠ 开源与节流相结合的原则

施工项目成本控制，要认真对实际成本与预算成本进行比较分析，找出成本控制的关键，以利于采取措施，适当合理的降低项目成本，提高企业的经济效益。

㈡ 全面性原则

在建设过程的各个方面都要贯彻成本控制的思想，保证成本控制全面性的渗入到工程的各个阶段。

㈢ 中间控制原则

应该特别强调项目成本的中间控制环节，把成本控制的重心放在雨污水、结构层、路面等主要施工阶段上，这是十分必要的。

㈣ 政策性原则

指成本控制必须根据党和国家的方针、政策、法规来实施，严格遵守国家规定的法律和制度，维护财经纪律。

㈤ 效益性原则

就是在保证工程质量达标或良好的基础上，追求效益的最大化和工程的最优化。

二、建设工程项目成本控制存在的问题

㈠ 建设成本控制缺乏事前和事中控制

成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的合理管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

㈡ 成本管理意识薄弱

推行项目经理负责制，虽说可以不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。全员缺乏成本管理思想。成本管理存在的主要问题：

⑴缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外，应该形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。

⑵对工程项目“工期成本”的管理和控制不严

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。施工企业对工期成本的重视不够，对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

㈢ 工程项目缺乏“质量成本”的相应管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。有的建设工程项目因习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的成本，使经济效益不理想，企业资本积累少。

三、建设工程项目成本控制方法

㈠ 加强制度管理工作

⑴建立健全成本控制制度

成本费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节构成的。必须构建完善的建筑施工项目成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度，并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系；同时要加强施工项目成本控制意识的培训。

⑵制定成套系统的定额管理工作

定额是指在项目实施过程中，在一定生产技术水平下，人力、物力和财力的消耗所应达到的数量限定额度。定额管理是成本控制基础工作的核心。若项目管理者在对外劳务分包中定价不合理，没有认清定额管理工作是成本控制的重要环节和关键工程，就会影响成本控制的目标。完备定额管理工作，对于项目部甚至真个施工企业来说都是相当重要的。

⑶加强项目成本管理基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证物据相符。

㈡ 具体解决的方法

⑴ 确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。要教育全员，强化全过程、全方位的成本控制意识，动员一切力量，从各个方面控制成本支出，降低成本。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的范围，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出的有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定范围内。

⑵ 抓好具体各个环节控制，全面实现成本控制

①把握工程特点，优化施工组织设计，降低成本

企业经理要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起，在工程中标后，根据工程的综合情况，修改并完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出，把握成本控制目标。

②积极采用先进工艺和技术，减少成本

工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中积极采用先进工艺和技术，以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查。保证安全可靠，顺利实施，促使工程成本降低。

③有计划的指导生产，强化定额控制

按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。

④ 加强人工费用管理，做好人工成本的有效控制

操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强，敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格适中，实行动态管理。合理安排好作业面，鼓励工人多完成作业任务。提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，做好工种之间、工序之间的衔接。

⑤加强相关费用的管理，做好费用成本的有效控制

要严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款计划认真核算，控制范围，严格审批。机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。

⑥加强质量安全管理，避免事故和损失

制度做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，减少工程返工和修补造成的损失，防止因质量事故而造成的重大损失。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度。同时，必须做到按设计图纸施工，防止出现因砼捣厚、基础挖深、垫层加厚等造成不必要的人力物力浪费。

⑦关键管理，重点突出

每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程之中，加强档案管理等基础管理工作，把每个员工的工作意志和行为规范统一和约束到企业管理的各项制度中来。以优质、快速、安全、低耗的产品形象和成本控制，力争提前竣工交验，并按合同约定及时做好竣工结算和财务结帐，做到工完、场清、料净，以确保工程款资金按时回笼，防止成本流失。

⑶建立工程项目成本控制系统

第一步：成本账目图表的作用是用于估计项目支出的基本原则。根据这一原则确定与公司的一般账目和会计职能的联系及与其他财务账目的协调一致；第二步：项目成本计划是运用成本账目来比较项目的成本计划和现场发生的实际计划的；第三步：成本数据采集是将采集到的成本数据集成到成本报表系统之中；第四步：项目成本报表就是确定在项目的成本管理中项目成本报表的类型；第五步：成本工程是使成本目标最小化应采取的成本过程类型。

在具体的建设工程项目控制管理过程中，应该在过程的每一个阶段都贯彻成本控制的思想，做好各个阶段的工作，在保证建筑工程质量的基础之上，尽量把建筑工程的成本降到最低，得到最大经济效益的同时减少资源消耗。

参考文献：

[1]周朝.论加强施工项目的成本控制[J].水利水电施工；2007，105(4)：59～62

建设工程项目成本管理研究范文第4篇

关键词：建设工程项目管理、成本控制、质量控制、进度控制

一、建设工程项目管理

1、建设工程项目管理的内涵

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

2、建设工程项目管理的任务

建设工程项目管理的任务包括成本控制、质量控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调，简称“三控三管一协调”，而“三控”则是建设工程项目管理的核心任务。

二、成本控制

1、工程项目成本控制的含义

工程项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，保证成本目标的实现。

2、工程项目成本控制的措施

为取得成本控制的理想效果，通常可以从组织措施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面来加强成本管理。

①组织措施

组织措施是从成本管理的的组织方面采取的措施。成本控制是全员的活动，落实项目经理责任制，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；同时，应编制成本控制工作计划，确定合理箱子的工作流程。组织措施是其他各类措施的前提和保障。

②技术措施

降低成本的技术措施包括：制定最佳的施工方案、选择最优的施工机械及设备使用方案达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工中运用提高功效、降低成本的新工艺、新技术、新设备、新材料。

③经济措施

通过编制资金使用计划，确定、分析成本管理目标；通过分析成本目标的管理风险，定防范风险对策；通过偏差分析，发现潜在增加施工成本问题并及时采取预防措施，从而达到降低成本的目的。

④合同措施

合同措施控制施工成本贯穿整个合同期，首先应选择合适的合同结构，其次应仔细考虑影响成本和效益的一切因素（包括潜在的风险因素），最后在合同执行过程中密切关注合同执行情况，寻求索赔机会和防止对方索赔。

三、质量控制

1、工程项目质量控制的含义

工程项目质量控制是指在力求实现建设项目总目标的过程中，为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平，也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。

2、工程项目质量的控制途径

施工生产要素是施工质量形成的物质基础，是影响施工质量的重要因素，主要包括劳动主体、劳动对象、劳动方法、劳动手段和施工环境五个方面。

①劳动主体的控制主要体现在企业要通过对施工管理人员进行定期培训，开展继续教育，达到提高员工管理水平和业务素质的目的。

②劳动对象的控制主要体现在严把材料质量关，控制材料设备性能、标准与设计文件、国家规范标准相符性；严格控制材料设备进场验收程序和质量文件的齐全程度。

③劳动方法的控制即施工工艺及技术措施的选择，主要是通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上制定和采用先进、合理、可靠的施工技术工艺方案。

④劳动手段的控制指的是施工机械、设备、工具、模具等的技术性能的控制，要根据施工工艺和技术要求选择合适的机械设备并建立健全符合要求的管理制度。

⑤施工环境的控制主要是通过检查、督促来建立预防预测控制方案，控制突发环境状况对施工质量产生的不利影响，为顺利实现质量目标奠定基础。

四、进度控制

1、工程项目进度控制的含义

工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间，即工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。

2、工程项目进度控制的措施

工程项目进度控制的措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

①组织措施

组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标。应充分重视建立健全项目管理组织体系，应由专人负责进度控制工作。

②管理措施

为实现进度目标，首先应秉承科学严谨的管理理念进行进度管理，其次要分析影响进度的风险，同时要重视信息技术在进度控制中的应用。

③经济措施

为确保进度目标的实现，应编制与进度计划相适应的资源需求计划，分析资源需求计划，确保编制进度计划实施的可行性，在实施工程中，通过动态控制，不断调整，最终达到最优组合。

④技术措施

通过对不同设计技术和工程进度关系的比较分析，对实现进度目标的影响因素的分析，选择最利于实现进度目标的计数措施。

五、建设工程项目管理三大目标的关系

①质量和成本的关系

质量要求越高成本也就越高，在实际的工程中，建设者的质量要求是在一定范围内的，即合格和优质之间。工程实践中，在确保工程质量达到设计要求，通过采用科学合理、先进实用的技术措施，尽可能降低成本，从而使质量和成本均达到最优。

②进度和质量的关系

质量要求越高，相对的工期就越长，同时相应的人工、材料、机械设备等的成本就会相应增加，所以一般在工期一定的情况下，质量基本上是处在合格和优质之间。在工程项目管理中，通过不断完善施工工艺和应用新技术、新材料、新设备、新工艺，可以在保证质量的前提下不断加快施工进度。

③进度和成本的关系

工期过短或过长都会导致成本的大幅度增加，在单位工程量不变的情况下要加快进度只有增加人、机械设备等的投入，那么单位工程量的人工、机械费用相对上升，成本大幅度上升；同理，进度慢会使固定机械设备租赁增长，人工使用周期增长，施工成本增加。由此可见，要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

建设工程项目管理是一个系统工程，成本、质量、进度“三大目标”是对立与统一、相辅相成的。在确定目标时，应考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。

在建设工程项目的管理体制中，要力争使所建项目达到建设工期最短、投资最省、工程质量最高的目的。

参考文献

1、邱国林编.工程项目管理.中国电力出版社.2010

2、冯松山编.建设工程项目管理.北京大学出版社.2011

建设工程项目成本管理研究范文第5篇

【关键词】 建设工程；费用控制；成本管理；项目阶段；

成本控制与管理是企业经济的重要组成部分，直接关系着企业的经济效益。对于施工企业来说，有效地控制工程项目成本是提高企业竞争力的重要途径。

一、建筑工程成本控制与管理中存在的问题

1.1 成本管理人员素质不高，项目成本管理意识较差

一方面，很多建筑企业工程项目成本管理的工作人员素质较低，专业知识和管理水平不高，没有及时地学习成本管理的新理念，自然无法适应成本控制的需要。还有部分项目管理人员经济观念不强，项目部各部门间缺乏横向沟通，由此导致大量问题的产生，比如说技术部门一味地选用可行却不经济的方案施工，物资部门一味采购高强高价材料等等，这些都会导致工程成本的增加。另一方面，部分建筑企业项目管理人员的管理意识较低，缺乏对成本管理的正确认识，主要表现在三个方面：一是在工程项目投标阶段，忽视了成本预算的决定作用；二是在工程项目施工组织设计阶段，忽视了施工准备工作；三是在工程项目施工中与施工的后期，缺乏成本的分析和管理等等。

1.2 缺乏成本管理相关的法律、法规，成本管理的体制不健全

一方面，虽然我国制定了许多对建设工程成本管理的法律和法规，但是在建筑企业的工程项目施工中，执行起来还存在着许多问题。比如说在传统的成本管理模式下，工程项目的成本管理是完全割裂开的，各个部门负责不同的事项。但是工程项目责任成本等问题却得不到落实，因而工程项目成本责任制度无法得到贯彻落实。另一方面，建设工程项目的成本管理体制不健全，导致项目管理欠规范。在建设工程项目施工管理中，许多管理人员权责不清；同时缺乏责权利相结合的激励机制，无法实现工程项目责权利三者的良好结合，导致施工人员工作积极性普遍不高。此外，在建设工程项目管理中，还存在着各种管理漏洞，比如过分夸大项目组的作用，使项目组缺乏约束；或者对项目组的调控力度过大，无法提高工作人员的积极性。

1.3 缺乏贯穿工程全过程的控制，过分注重对施工成本的控制

对建设工程项目的成本控制需要贯穿于整个工程的全过程，然而在实际的成本管理过程中，往往会产生很多问题，主要表现在三个方面。一是过分注重施工成本，在工程项目管理中，项目部相对重视施工成本的控制。二是忽视质量成本的管理，很多建筑企业只强调项目质量，而忽视了项目的成本，导致企业的利润大大降低。三是工程项目的工期成本控制不严，项目负责人缺乏对成本和工期关系的研究，造成盲目地赶工期进度，增加了工程总成本。

二、建设工程成本控制与管理的有效途径

2.1 在项目投资决策阶段，积极筹划项目决策准备工作

在建设工程的项目投资决策阶段，首先要建立起对工程项目的控制，比如实行岗位分工和授权批准控制等。其次要积极做好项目决策前的准备工作，一是做好基础资料的收集，确保信息的详尽、真实、准确等；二是认真做好市场调研，对收集起来的大量的统计数据和信息资料进行分析，结合市场需求切实做好项目可行性研究报告；三是做好方案优化，结合项目的实际情况，通过筛选方案以及优化方案使工艺流程简单化，使配套实施合理化和实用化，从而降低项目的成本预算。

2.2 在工程项目设计阶段，制定科学合理经济的方案

在工程项目设计阶段，初步设计方案完成后，要从安全、功能、标准和经济等方面来优化设计方案，最终制定出一个科学合理的设计方案，来满足建设工程投资的收益要求。另外，在此阶段还要对工程项目实行限额设计，要注意两个方面：一是以项目可行性研究报告为依据，在成本预算范围内进行设计；二是在按各专业进行投资分解，在设计中以控制工程量为主要内容，以控制工程造价为核心，降低建筑工程成本。

2.3 在工程招投标阶段，充分做好招投标工作

在工程招投标阶段，要充分利用招投标进行工程造价控制。一方面，招标文件编制必须规范和严谨，要有明确的工程地址、工程招标范围、工程承包方式、投标报价要求、合同价的确定方式等等，其中最重要的是要明确投标人统一计价口径和计量依据。另一方面，项目经理和造价部门工作人员要充分熟悉整个招标文件的内容，以专业的眼光找出业主招标文件的错误和漏洞；还要对投标工程成本进行预测，根据工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本以及上级公司管理费和税金等，得出工程预算成本，作为公司投标报价的最低报价。

2.4 在项目工程施工阶段，加强质量成本和工期成本控制

在项目工程施工阶段，一方面施工企业要加强质量成本控制。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用四类，对于施工企业而言，需要保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失；要通过质量成本管理来调整质量不足或过剩的问题，使四类质量成本的综合达到最低值。另一方面，施工企业还要加强工期成本控制。工程项目都有其特定的工期要求，施工企业能否实现合同工期对其信誉有着重大的影响。很多企业缺乏对工期与成本关系的研究，导致工程成本的额外增加。因而，要特别重视项目工程施工阶段质量成本和工期成本的控制。

2.5 在工程竣工结算阶段，确保工程决算编制的完整性和正确性

工程竣工结算阶段是工程造价控制的最后阶段，平时重点保管联系单，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。在组织有关人员进行成本分析，包括决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合等方面。最终再向业主提供决算。此外，在项目实施全部过程中，做好人力、物力和财力的成本控制与管理。关于材料设备成本控制，一要控制好材料设备的采购价格；二要有计划地使材料进入工地。关于人工成本控制，要选择协调配合高效的专业队伍，专业队伍的选择应由项目经理、总施工组织选择，交施工员管理；要选择科学、合理的专业班组，满足施工质量以及施工进度的要求；还要合理配置管理部门和现场办公设备，提高工作效率。关于机械的成本控制，小型设备尽可能自备，大型设备采用租赁，加大使用频率高的设备投资，形成合理的机械配置。

三、结论

总而言之，项目成本的控制与管理既是为了防止工程的开销突破预算成本，也是为了促进工程施工的顺利进行，使施工企业的人力、物力和财力资源得到优化配置，进而有效控制工程成本，使企业取得良好的经济效益和社会效益。

参考文献

[1] 黎 开建，李翔.建筑施工项目成本管理分析[J].科技资讯，2008，（21）.