工程监理项目管理思路
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工程监理项目管理思路范文第1篇
Abstract: China Construction Agent system implemented relatively late, the relevant laws and policies is not perfect, between the investor and the agent has the role is not clear and the coordination degree is not high, this paper briefly analyzes some problems of our construction project management exists, proposed the new train of thoughts on the construction project management.
Keywords: Construction Engineering; project management; innovation;
工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。代建制工程的项目管理一般比较专业化与规范化，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。
一、代建工程项目管理存在的问题
1、项目管理覆盖面不广
由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。
2、代建工程项目管理缺乏经验
与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。
3、项目前期工作的风险加大
代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。
4、代建工程项目管理公司人员素质不高
由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。
二、代建工程项目管理组织实施程序创新
代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。
三、代建工程项目管理思路创新
1、加强推行工程代建制
由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。
2、严格代建工程项目管理制度，加强监管
政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。同时还必须重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，不断规范代建工程项目管理行为，使工程代建项目管理市场规范化。
3、建立代建工程项目管理经理责任制
在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。
工程监理项目管理思路范文第2篇
关键词：电力物资；基建工程；物资配送；
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
目前基建工程中土建、施工、设备安装中的特点
国网河南省电力公司**电力公司主要涉及220千伏变电站和输电线路工程、110千伏变电站和输电线路工程。基本没有35千伏的项目。基建项目都有共同点，掌握这些特点，对我们了解工程的进展，设备安装调试的时间安排、设备到货时间的基本掌握都有极大的帮助。
目前该公司使用的变电站的模式：
变电站：分为敞开式变电站和封闭式变电站。敞开式变电站特点是涉及的一次电气的种类较多，由于供应商较多，出现的设备交货、安装、服务等需要协调的工作较多，并且繁琐。整个一次设备区包含变压器、断路器、隔离开关、电流互感器、电压互感器、避雷器、管型母线、端子箱、检修箱。每个设备厂家需要同时到货，同时调试。对于物资按时交货对工程的顺利进行有严格的要求。封闭式变电站涉及的一次设备较少。整个一次设备区只有变压器和组合电器。涉及厂家基本只有二至三家。
变电站建设的时间规律：
220千伏变电站的土建图纸制作大概需要5个月交付给施工单位，期间需要一次主要设备招标完毕，并且提供一次图纸（包括外形尺寸、重量、平面布置）到设计院，特变是影响房子承重载荷的因素，一定要及时提交给设计院。土建图纸出版交付到土建施工，整个建成交付设备安装时间大概10个月时间。
110千伏变电站的土建图纸制作大概需要3个月交付给施工单位，期间与上述220千伏变电站过程相同，整个建成交付设备安装时间大概5个月时间。
线路工程建设的特点：
线路工程中需要了解的是铁塔。我们目前设计院的习惯是先估算该工程需要的铁塔重量，然后报招标。等铁塔厂家中标后，将整个线路的参数（主要是弧垂高度）告诉厂家，由厂家出具各种塔的塔型图，经过设计院审核。
了解以上基建工程的特点，会使我们在接触工程时，对整个项目的进展、设备提资、交货期的选定，有一个总括的了解，对于即将到来的物资管控具有很大的帮助。
二、经常使用的设备需要关注的方面，和设备生产过程中的组装流程。
1、变压器：
包括220千伏和110千伏的电压等级变压器。生产周期是在图纸确认后大约2个月，一般厂家报的时间是图纸确认后3个月。其中变压器内的真空开关、套管、锌钢板、铜线、绝缘板等主要的元器件采购周期是1个月时间。材料采购的同时，器身壳体可以开始同时加工，时间需要1个月。元器件到齐后，可以开始线圈绕制和铁芯制作，时间需要7天，接下来组装并接线3天，入炉进行烘干时间需要4-5天，总装需要5天，注油静放2天。最后进行试验。合格后可以装车发运。
2、组合电器
包括220千伏和110千伏的电压等级的组合电器。生产周期是在图纸确认后大约2个月，一般厂家报的时间是图纸确认后3个月。主要是我们图纸确认并且厂家的生产计划排定后，厂家的设计部门需要将一次接线图纸转化为生产图纸，厂家把这个过程称之为技术准备，这个时间需要20-30天。生产车间根据图纸要求采购元器件，时间需要1个月。元器件采购同时开始罐体建工。元器件到货后开始进行设备分装，时间7天。汇控柜的二次接线时间7天。设备总装时间5天。封盖、抽真空、充气、试验时间需要4-5天。最后回收气体、解体、包装完成生产任务。具备发运条件。
变电站监控和保护部分：
包括220千伏和110千伏的电压等级的二次设备，一般生产周期是1个月。其中生产10千伏保护装置的时间要提前到一次设备中开关柜的生产之前。
5、10千伏开关柜的生产：
10千伏开关柜整个生产时间在图纸确认后大约需要2个月时间，一般厂家报的时间是图纸确认后2个月。主要是项目单位图纸确认并且厂家的生产计划排定后，生产车间根据图纸要求采购元器时间是1个月。同时二次厂家的保护装置也要同时或提前到货（需要我们督促）。全部元器件到达后，开始生产时间大概需要10-15天。
6、10千伏消弧线圈接地变、电容器：
该图纸确认后大约需要1个月时间就可以交货。工序流程比较简单。
7、角钢塔、钢管塔：
该图纸确认后大约需要1个月时间就可以交货。工序流程比较简单。
了解以上设备生产的时间节点，会使我们在督促厂家安排生产的过程中，对厂家口头描述的生产情况和交货时间是否可信，可以做出正确的判断。同时对保证物资按时供应作出科学的判断，而非供应商自行决定。
按照物资供应流程中划分出的几个阶段
参考**供电公司110KV**变电站扩建工程为例，列述一下所需物资从计划—合同履约—工程结算的工作过程。
1、审核物资上报计划。首先基建管理部门提前做好年度招标计划，为全年工作做好准备。在批次计划上报的过程中，每个项目准备上报的物资，物资配送专责与基建部的专责要认真梳理。将不需要上报的物资及时删除，避免在物资招标环节、合同签订环节、合同履约的环节执行不顺利，影响工程的进展。
2012年10月8日，基建工程部上报物料供30条，包含主变、组合电器、开关柜等与土建有关的物资基本上报完毕。共分了几个批次，有国网六批和省招六批。其中组合电器作为单一来源谈判招标，控缆分配的是2012年协议库存。
2、及时梳理上报物资的招标情况。对于已经上报批次招标的设备，在合适的时间，登录国网公司电子商务平台，了解中标情况。这样做，可以及时发现那些虽然已经列入招标计划，但一直没有中标结果的物料，及时汇报物资部协议解决。
3、项目履约专责了解图纸确认情况和厂家与设计联络的情况。按照《“项目制”物资合同履约管理业务指南》1.3.1“项目制”管理的核心的规定，技术协议要求及时了解供应商和设计院间技术资料和图纸的提交及确认，及时协调处理图纸资料提交及确认相关问题。对于重点设备原则上要求合同签订一个月内必须完成一次图纸的确认，两个月内完成所有图纸确认；铁塔合同签订后20天必须完成图纸确认。一般基建工程的二次图纸确认较晚，具体是有好多二次元器件没有招标（一般指智能终端与合并单元）。
该项目中变压器、开关柜、电容器、消弧线圈中标后按照要求分别进行进行了图纸确认，但因组合电器、监控及保护没有确定。影响了整体图纸的进程。为不影响工程整体进度，基建部决定在没有签订合同的前提下，通知组合电器和监控厂家提前签订技术协议，并且尽快提交图纸。
4、按照《“项目制”物资合同履约管理业务指南》1.3.1“项目制”管理的核心规定，对于重点物资，项目履约专责应根据供应计划，组织供应商制定排产计划，从供应商提交的生产周报，并通过电话询问、生产巡查方式了解实际生产进度。根据情况，参加相关试验和出厂验收。如生产进度滞后，则采取措施进行管控。
5、工程到达现场后，积极组织厂家与基建部门签订验收单。省公司规定，220千伏的项目竣工投产后3个月必须进行工程决算，110千伏的项目竣工投产后1个月必须进行工程决算。所以，配送专责采取自建QQ群的功能，通知相关厂家，将验收单交给配送专责。验收单收齐后，配送专责通知施工部门与基建部门一起审查验收单的内容，合格后一并签字。减少了供货厂家办理验收单的时间。
四 、物资配送过程中常见的问题及建议
1、有些物资在标书制作和标段的分配上不科学，导致投标的厂家报价错误，以至于合同签约时争持不下。例如：2013年第二批招标中，电表厂家中标后，错把光纤接入的电表当做一般电表报价，且在十几个投标商中，中标价格是中间价。
2、部分协议库存物资分配不科学。建议同一种类的产品不要按规格型号分配，应该按照工程项目分配。
工程监理项目管理思路范文第3篇
[关键词]工程监理 项目管理 关系 发展条件
从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
一、工程监理与工程项目管理的关系
1.项目范围管理。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控二管理一协调”（即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调），这与工程监理的内容是一致的，只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。
2.工程进度管理。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。例如在三峡工程中，工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
3.项目成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。
4.工程质量管理。在工程建设监理过程中，监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓，从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO9000与ISO10006相互支持，相得益彰。
从以上几方面看，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。但它们又有本质上的区别。与工程监理相比，工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛，对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。
二、工程监理和项目管理不同之处
1.工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介入项目。
2.工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。
3.与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型. 除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.
三、工程监理融入项目管理发展应当具备的条件
1.高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。
2.工程监理业应正确合理地确定企业发展规划，确立自身市场定位和生存空间。对于实力较强的监理业，应力求取得多个甲级专业监理资质，向综合监理方向发展，把工程监理业务做强做大，当好工程监理的排头兵。对于实力一般的监理企业，应根据自己的监理能力、业务特长、人员素质、市场信誉等，集中力量搞好专业监理，树立一批样板服务项目，将工程监理推向深入；而对于实力较差的监理企业，应当首先解决生存问题，不必贪大求洋，量力而行搞好小型项目工程监理。
3.搞好工程监理是监理单位向项目管理方向发展的前提和基础。完整的工程监理概念包括全面监理和全过程监理。因此，工程监理企业不但要做好施工阶段监理工作，有效控制项目目标，更要尽力搞好其他相关服务工作。工程监理作为强制推行的工程管理制度，在法律法规的强制力作用下，如果能有效控制项目目标，那么工程项目管理就会比工程监理更有把握。所以，无论从工程监理还是从工程项目管理的角度看，工程监理所担负的对工程项目所实施的全方位、全过程监理都是控制项目目标应完成的最基本的和最基础的工作。搞好工程监理，就能搞好工程项目管理。
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。当工程监理企业把监理业务做强、做大、做足，则必然要向更高层次的项目管理高层空间拓展，这样才能持续稳定健康稳妥地向前发展。
参考文献:
工程监理项目管理思路范文第4篇
关键词：项目管理；监理企业；对策
中图分类号：U415.1 文献标识码：A
1 多项目管理的特点
监理企业的多项目管理是将组织内的多个项目看成一个系统进行的综合管理，也是在不同层次上对组织内的多个项目进行的管理，包括项目组合管理和项目群管理以及项目管理，可提高组织、技术、知识、信息等资源的共享程度，增强项目间的相互联系，解决由于项目间、项目与职能部门间、项目与企业间缺乏联系而引起的资源配置不能得到优化，管理协作性较差等问题，更加注重“整体效益”，使监理企业对所有项目的管理更具统一协调性，具体来讲它具有战略性、动态性、集成性、层次性、系统性的特点。
多项目管理的一个目标就是要将组织战略目标体现在组织内的多个项目上，它是企业战略管理的延伸，是战略实施的一部分。在项目管理过程中，企业和项目外部环境是复杂多变的，呈现动态特性，应根据所发生的变化、需求及时对组织范围内的项目进行调整，能够同时处理项目之间资源的相互影响，兼顾项目之间的效益，力求项目管理的统一、均衡、协作、有序。
2 工程监理企业的多项目管理内容
2.1 管理目标
统一、规范多项目的管理和协调工作，多项目的组合管理和战略决策，跨组织、跨部门的协同和沟通，监理企业资源的全局优化和协调，监理企业对项目的全面控制，满足多管理层次对不同精度信息的需求，监理企业管理经验的不断积累与复用等。
2.2 管理内容
监理企业发展战略与项目的一致性；管理制度的制定及资源的优化配置；监理企业与监理项目的联动性；项目的绩效管理评价及项目组合的平衡；各监理项目的质量、进度、投资控制，安全、环保、合同、信息管理及组织协调。
3 加强工程监理企业多项目管理的几点对策
3.1 正确选择项目监理机构的组织结构形式，建立监理企业多项目管理的组织结构体系
工程监理企业在承接监理业务后应根据工程规模、难易程度、合同工期安排、现场施工条件、关键工程的分布等因素，结合建设工程的承发包方式和建设单位的管理模式，有针对性地选择项目监理机构的组织结构形式，以建立与项目监理工作目标相适应的监理组织结构体系。同时，所采用的监理组织结构形式应充分体现现场综合区域化、施工专业化管理思路，实现“集中领导、服务一线”的组织机构原则，有效地把监理企业的管理意图及要求贯彻落实到实际监理工作中去，紧密保持和监理企业之间的协作性，以便于监理企业充分发挥自身的优势。因此，在正确选择项目监理机构的组织结构形式的基础上，监理企业应根据承接业务的范围、专业资质的划分，分别成立同类工程项目群，建立监理企业多项目管理的组织结构体系，逐一对应、有计划、有组织地实施多项目管理。
3.2 加强监理企业对监理项目的动态管理
以“项目自检、企业巡检”的管理模式，使监理企业实现对监理项目的有效管理。项目监理机构每月应全面自检一次，由项目总监自行组织实施，并根据自检情况定期向监理企业进行述职。监理企业定期对所属项目监理机构巡回检查一次，针对项目监理工作中存在的问题，提出改进、提高措施，并督促项目监理机构限期整改。通过此举，结合监理行业动态，全面提升监理企业对监理项目的管理水平。
3.3 高度重视多项目系统的信息管理
多项目管理主要包括项目组合管理和项目群管理这两部分，都离不开项目监理机构对其的信息支持和反馈，也离不开监理企业对其的信息传达。因此，多项目系统的信息管理关键在于信息平台搭建及信息传递的及时、畅通、对称，只有做好对信息的收集、整理、传递、应用等一系列工作，才能使监理企业实现对项目的动态管理和各种投入资源的优化配置，实现项目管理行为间多层次、全方位、跨组织和多项目的统一协调，避免项目间管理不均衡、管理差异性大等问题的出现。
3.4 在监理项目中全面推行工作绩效评价管理制度
实践证明，作为一种有效的激励约束机制，全面推行工作绩效评价管理制度，可充分调动监理人员的工作积极性，增强监理人员的责任感，减少管理阻力，达到项目管理工作持续改进和提高的目的。对此，监理企业应重点从绩效管理宗旨、绩效管理的益处、绩效管理思路、考评标准等方面制定切实可行的绩效评价管理办法，体现“以人为本”的绩效管理精髓，通过绩效考评的实施真正做到以人的工作质量保证项目的工作质量，确保监理企业和监理人员之间形成责、权、利的有机统一，稳固监理企业与监理人员之间的纽带关系。
3. 5 针对多项目管理的差异性，推行项目监理工作的规范化和标准化建设
监理企业在多项目管理过程中，可能存在一些项目管理较差、工作质量不高的情况。综合分析，主要原因是没有一套统一的规范化、标准化管理思路和措施，导致各个项目之间、不同监理人员之间管理的项目差异性较大。对此，监理企业应大力推进监理工作的标准化和规范化管理，把监理企业的成熟经验和专家的智力成果在项目管理中普及化，建立健全质量管理体系文件，并以此制定项目的规范化、标准化管理手册，运用现代化的科学管理方法，规范、指导各级监理人员的管理思路、行为，以更好地完善监理企业的管理运行机制。
结语
工程监理企业的项目管理将帮助监理企业在面临众多项目而资源有限的情况下，组织管理好多个项目，并通过项目管理目标的实现确保企业发展规划目标的实现，是新时期、新形势下工程监理企业在激烈竞争中立足、发展所必须具备的基本条件。因此，加强和提高工程监理企业的项目管理水平，有利于解决监理企业在多项目管理时难以合理利用资源及管理混乱等问题和矛盾，为监理企业的持续发展夯实管理基础，对监理企业的健康、有序发展具有非常重要的意义。
参考文献
[1]陈光健，徐容出，叶佛容.建设项目现代管理[M].北京：机械工业出版社．2004．
工程监理项目管理思路范文第5篇
[关键词]工程监理；工程项目管理；关联性
1.引言
自从我国开始采用国际招标，实行项目管理以来，许多大中型工程都取得了明显的经济效益。特别是在近年来的经济发展中，项目管理则更大的发挥其巨大的效力。与此同时，我国推行工程监理制度，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有一定的差距差距。建设部在2002年2月印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，进一步明确了推行工程总承包和工程项目管理的政策导向，同时，也将工程建设领域特别是工程咨询业中的监理企业向项目管理企业转型问题推向了前台。
2.工程监理与工程项目管理的含义
工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家有关的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。即对承建单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，监理单位代表项目法人实施监督。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
3.工程监理与工程项目管理的联系与区别
从我国工程管理相关制度以及工程监理与工程项目管理所包含的内容来看，二者在工程施工质量，工程资金管理等方面有着共同之处。例如，项目管理的项目成本管理包括制订资源计划、成本估计、成本预算及成本控制四步。工程监对理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调控。但是这两者并不是完全等同的概念，不能够将其混淆。
3.1工程监理与工程项目管理在相关法律上的区别
建设工程监理不但覆盖面扩大而且涉及到工程监理方面的法律法规也逐渐完善。这些法律法规明确了建设工程监理工作的权利、职责和义务，同时也从制度上约束工程监理的行为，确保了工程监理逐步向制度化、科学化、标准化方向发展，使建设工程监理在工程建设中发挥了越来越显著的作用。目前涉及工程监理的法律法规和规章主要有：《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、“工程建设标准强制性条文”、“工程建设监理规定”、.“建设工程监理规范”等。
而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法，而不是法定管理的制度。主要的政策规章有《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、《建设工程项目管理试行办法》等。
3.2工程监理与工程项目管理在业务范围上的区别
工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调司有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控、两管、一协调”。 工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。
建设工程项目管理的业务范围包括协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续；协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标；协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料。
3.3工程监理与工程项目管理的实施主体上的区别
我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，没有工程监理资质的单位对工程项目所实施的管理不属于工程监理。工程监理是监理单位受项且业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务，其本质属于建设项目管理范畴。
建设工程项目管理不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。
4.工程监理向工程项目管理的转变
由于工程项目管理公司是典型的服务型企业，主要依赖高智力、专业化的管理水平、丰富的经验来向社会提供服务。因此政府更要吸取以往的教训，做好引导和控制工作，另外做好市场准入的控制，严格执行宁缺勿滥、少而精的原则。对目前的各级监理企业应打破行业、区域界限，重新按照更具体的技术指标（公司规模、注册资本、人员配备等方面）审定资质，加速监理行业的分化，下决心把不合格的监理企业合并或精简掉。
5.结束语
建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
参考文献
