对工程项目管理的建议

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对工程项目管理的建议范文第1篇

关键词：加强 公司 成本管理 建议

国电太原第一热电厂检修公司为了适应市场环境，是一个较早进入电力检修市场的施工队伍，并开发周边电力检修市场，随着市场运营的更加规范，在国电太原第一热电厂的大幅度改造工程中不断模拟市场的运营规律承接各种改造工程，为提高职工的工资收入做出了一定的贡献，但是随着市场经济的不断发展，以工程招投标为主要特征的施工市场在一定程度上逐渐形成，同时在检修行业市场上，造价竞争逐渐成为竞争的主要形式。

在内部管理方面，公司同样存在一些问题，比如：项目成本核算基础比较薄弱，并且成本管理敷衍了事、流于形式，同时缺乏相应的制度约束，全员缺乏成本意识差等，导致我们一方面因成本过高失去了很多中标的机会，另一方面使已经完成的很多工程的利润微乎其微，有的甚至亏损，给公司的正常经营造成影响。

本人作为国电太原第一热电厂检修公司的一名工程管理人员，根据自己多年的工作实践经验，同时借鉴参考一些资料，就工程项目成本管理，提出相应的政策建议：

1 公司员工尤其是公司领导需要树立成本效益观念

按照传统的管理模式，节约作为成本管理的依据，公司在实施成本管理的过程中，为了实现节约、节省的目标，通常情况下，片面地降低成本，甚至一味地规避某些费用；对于传统的成本管理来说，实施成本管理的目的可以概括为：减少支出、降低成本，这是成本论的狭隘观念。

在市场经济条件下，企业经营管理所追求的首要目标就是实现利润最大化、成本最小化。企业在日常的经营管理过程中，需要强化成本意识，在一定程度上将传统的“节约、节省”观念逐渐转变为现代效益的观念，尤其是随着我国市场经济体制的不断完善，电力检修市场的竞争日趋激烈，公司的经营管理需要以市场需求为导向，通过向市场提供高质量、全方位的产品或服务，进一步帮助企业获取更多的利润。

在日常的经营过程中，对于企业来说，其工程项目成本管理需要与自身的经济效益相联系，从成本效益的角度看待成本及控制问题，通过对比分析“投入”与“产出”之间的关系，进一步看待“投入”（成本）的必要性、合理性，也就是尽量减少成本的支出，同时创造更多的价值，进而为公司创造更多的经济效益。这里“尽量减少成本的支出”是指节省、减少成本的支出。这种成本管理模式借助成本效益观念对检修质量、服务等进行指导，在概念上，与“减少支出、降低成本”有着本质区别。

例如，通过调查分析市场需求，认识到如果进一步提高检修产品（服务和质量），会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现服务和质量的提高会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高公司产品在市场的竞争力，进而在一定程度上为公司带来更多的经济效益，这种成本的增加符合成本效益的观念，这一方面，本公司具有一点的前瞻性，ISO9001质量体系认证本公司早在几年前就通过了，去年又申请通过了OHSAS18000职业安全健康体系认证。但是，在提供检修服务的过程中，公司还应该全面贯彻落实这两个体系，进一步巩固和强化全员的认知程度，使两个体系的运行更好的为提高我们的检修服务质量而发挥作用，不能只是为了年检过关而运行。

2 加强工程项目成本的全方位管理

在工程项目管理过程中，始终贯穿着工程项目成本管理。成本管理作为一项经济管理工作，同时也是一项复杂、系统的工作，通常情况下，需要有组织保证，建立相应的机构或部门，为了进一步落实工程项目成本管理工作，需要配备具有工作经验的专业人员，同时建立和完善成本核算、监督、稽核等机构，制定完善的项目成本管理责任制，对各部门、各系统的职责范围等进行明确，进一步巩固和强化全员的成本意识，在一定程度上使全员都具备控制成本、降低项目成本的观念和意识。

对于施工企业来说，工程项目成本主要涉及：材料费、机械使用费、人工费、临时设施费，以及其他的直接费用和项目管理费等。对这些成本进行控制，通常情况下往往会涉及到技术、财务、材料、施工、后勤等多个管理部门，直至生产一线的施工分场、班组等，也会对施工成本构成不同程度的影响。在这种情况下，对工程项目实施全方位的成本管理，要做好这项工作，本人认为可以从以下几个方面着手：

2.1 根据施工项目的实际情况，公司需要组织具备相关经验的人员成立项目经理部，同时建立完善的成本控制体系，并且设立第一责任人，通常情况下选择项目经理作为第一责任人，在项目成本管理网络系统中，纳入各个管理层，以及施工班组人员等，对于系统中的每一个环节来说，都需要承担一定程度的成本管理内容。项目经理、技术负责人，以及施工现场的管理员都全面贯彻落实成本管理责任，明确自身的职责范围，明确自己管理的具体内容，进而在一定程度上达到怎样的控制目标以及如何控制等，在对工程项目进行成本控制的过程中，需要结合成本控制体系的实际情况，及时调整和完善成本控制体系。

2.2 对规章制度、操作规范等进行不断的完善，能否有效控制项目成本，在一定程度上依赖于各项管理制度的健全性，通过规章制度对操作行为进行规范。

在对工程项目成本进行管理的过程中，管理的重点主要集中在：材料、施工机械和管理费用的开支等方面，在工程项目总的成本中，材料费用约占60%，因此需要制定严格的材料管理制度。

对材料进行管理，通常情况下从采购开始，公司项目管理处对材料加大管理的力度。

对于大宗材料，结合工程项目的特点，通过市场招标的方式选择供应商，进而在一定程度上进一步降低成本。

一般材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务，留存比价的原始依据，为工程的审计奠定基础。

2.3 施工准备阶段成本管理

一是施工企业中标后，需要组织有关人员综合分析工程项目的价格组成，同时对工程项目的主、客观条件、有利因素、不利因素等进行全面的衡量，进而在一定程度上对工程项目成本控制总体目标进行科学、合理地确定。

二是对施工设计图纸、业主的要求等要进行认真分析和研究，在确保工程项目质量、进度的前提下，制订科学合理的施工方案，进而在一定程度上全面地降低成本。

另外，根据业主实际要求，结合工程项目前期工作的进展情况，进一步确定投入的规模，一方面能够确保工程项目按期开工，另一方面避免浪费机械设备、人工等，进而增加不必要的开支；在施工阶段，需要给予归集、分析成本信息高度重视，对于成本资料需要分期、分项收集，并进行整理，对于成本费用要准确地收集，同时对实际成本与预算成本之间的差异进行仔细分析，同时做出相应的调整，进而在一定程度上充分发挥公司财务、审计等部门的职能。

3 建立激励机制，实施考核奖罚

实现公司利润最大化，这是施工企业对工程项目实施成本管理的最终目标，要实现这一目标，通常情况下，需要具备扎实的管理基础，以及全体员工的共同努力，同时建立激励机制对各部门和责任人进行考核，这也是十分必要的。对于工程项目部，公司需要设定总的控制目标，依次类推，工程项目部将分项目标落实到检修分场与班组，并且明确责任人和相应的奖罚办法，然后结合工程项目的实际情况，按照时间段、工程节点等对责任人进行考核，进而在一定程度上确保工程项目成本管理取得实效，同时激发相关人员的积极性。

综上所述，工程项目成本管理是一项系统工程，只有依靠体制和机制，才能取得成效，才能在激烈的市场竞争中，抓住机遇，巩固和强化自身的竞争优势，进一步获取更多的利润。

参考文献：

[1]何文明.工程项目成本管理[M].中国电力出版社，2011（6）.

[2]龚维丽.工程造价的确定于造价与控制[M].第二版.北京：中国计划出版社，2001.

[3]韩佑，王亚星，叶以文.电力建设造价工程师手册[M].中国水利出版社，2001（9）.

对工程项目管理的建议范文第2篇

关键词：建筑工程项目管理对策措施

中图分类号：TU198文献标识码： A

改革开放来我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高要求。

1基本概念界定

1.1工程项目管理的定义

工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。

1.2建筑企业的管理特点

由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：

（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。

（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。

2常用的工程项目管理模式分析

我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的，随着市场经济体制的建立，至今已基本完成了与国际接轨的任务，但由于地域的差异以及投资多元化的缘故，现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况，常用的是以下几种主要模式。

2.1工程建设分阶段招标管理模式

该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。

2.2工程建设总承包管理模式

工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。

2.3设计/招标/建造模式

这种模式是严格按照设计―招标―建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。

3改善建筑工程项目管理的措施

3.1建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场

建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。

3.2盘活固定资产，向资本运营型管理转型。

从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。

3.4转变传统经营理念，选择最合适的经营战略

现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。

4总结

总之，建筑企业无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是未来市场即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保企业健康发展。本文利用动态企业管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

参考文献

对工程项目管理的建议范文第3篇

关键词：建筑工程；施工管理；问题；对策

Abstract: With the development of the times and the improvement of people's living standard, the construction project scale, investment, technical complexity continues to increase, so that the construction enterprises want to have a space for one person in the increasingly fierce market competition, we must improve the level of enterprise project management, the revenue increase, and achieved good social benefits. In this paper, the construction project construction management problems are analyzed, discussed. This paper analyzes the project management problems and countermeasures of the construction personnel, hoping to give some work experience and help

Key words: construction engineering; construction management; problem; countermeasure

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：

引言：随着市场经济逐步发展，建筑工程市场竞争日益激烈，企业所处经济环境较为复杂，很多建筑施工企业存在管理体制不完善，且贯彻执行力不足的情况，由此也引发了诸多问题，如权责不明确、奖惩不分明等，管理工作出现缺失。同时，行业间也出现不正当竞争行为，严阻碍了项目管理的有效实施，也导致了建筑行业不能有效遵循市场经济原则合理运作。因此，建筑企业应全面强化管理职能，有效分析市场，不断冲破各种阻碍，与时俱进，实现建筑施工管理水平的全面提升。以下，本文就建筑工程项目施工管理中存在的问题进行分析，同时提出相应的优化措施。

一．建筑工程项目施工管理中的问题

（一）人员流动性强，管理面繁杂：

建筑行业属于劳动密集型产业，为有效保证项目施工顺利进行，人力投入较多，但在施工过程中，现场在岗人员的班组交接、工序轮换以及生产操作，大幅增加了施工管理工作的业务量与难度，以至于现场管理不到位、控制力不足，进而出现违规操作的情况，影响了项目整体施工水平，降低施工质量。同时，建筑施工所需材料种类繁多，导致项目质量管理过程中，不能对施工材料进行全面控制。在施工中，用于工程建设的材料质量离散性大，整体控制不到位，导致项目纠偏需要大量投入，且具有较高难度，也严重影响了项目决策的准确性。

（二）安全生产意识的不足：

安全管理是建筑项目施工的根本保障，也是项目施工管理的关键内容。其中，现场施工管理有着重要的作用与意义，是整个项目安全生产的前提条件。但现阶段，项目施工现场管理不到位，不能有效的树立安全管理意识，不能有效的将安全管理放在战略的高度，这就导致了项目施工过程中，安全意识较为淡薄，忽视了安全管理的重要性，进而在项目施工过程中出现较多的安全隐患，严重的阻碍了项目发展。

（三）施工计划的编制缺乏可操作性

施工计划基本没有能够采用甚至有的施工单位连流水施工作业都无法组织。施工计划的编制往往对编制人员的专业知识和现场经验都有较高的要求。做得较好的施工单位可以将所制定的较短时间施工计划按时按质按量完成。由于社会经济的发展时间观念的加强业主对工期的要求也越来越高所以这方面的矛盾也越来越突出。

二．建筑工程项目施工管理的对策

（一）落实责任、优化组织结构：

建筑工程具有施工规模大、施工工艺复杂的特点，项目施工管理与合同管理都存在较大的难度。为更好的协调各方关系，严格按照合同进行施工，确保项目施工各部门统筹协调，有序施工，就要全面推行项目管理责任制，有效落实各方责任，合理的规范项目管理行为。在此基础上，应制定科学合理、完整可行的奖惩制度，并进行职责划分，做到分工明确，全面落实项目管理责任制，有效调动员工工作积极性，确保项目施工顺利进行。科学的管理是项目顺利进行的基础，加强项目施工管理就要提倡集体建设，加强集体管理，发挥集体凝聚力，相互协作，制定合理的施工计划，实现项目的顺利开展。确立项目施工目标，并将将其落实到每个管理、生产岗位中，优化组织体系，形成覆盖整个建设程序、施工现场的“监管网络”，保证建筑项目的有效实施。

（二）进行全过程、全方位的质量管理：

工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。

因此，建筑施工企业必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有施工项目和每个项目施工的全过程，才能保证企业质量水平不断提高。在建筑工程中，建立一套行之有效的项目管理体系和制度，可以提高建筑过程的集成度，缩短工期，提高工程质量，降低工程成本，增强建筑企业的市场竞争力，也是企业实现最大经济利益和社会效益的有力保障。

（三）重视施工现场的安全管理：

施工安全生产是一项综合性的系统工程，安全管理是项目施工的根本保障，它贯穿于生产的全过程。因此，应全面加强施工安全管理水平，并作为首要任务严格实施。项目管理人员应加强安全防范措施，并对作业人员进行安全培训，提升其安全意识。以“安全第一，预防为主”作为施工指导思想，将工作重点放在安全防范工作上，建立健全安全管理制度，并制定有效措施，强调按流程施工，全面做好安全管理工作。对影响项目施工的各项因素进行分析，并有效控制，将安全管理工作落到实处，严格进行安全检查工作，确保项目顺利实施。

（四）加强重视进度管理：

项目进度管理是项目现场管理的重要内容，为确保项目按进度顺利进行，项目施工前要进行施工单位及人员的全面协调，确保项目有组织、有计划的开展施工工作。同时，要实现部门间的相互协作，并有效发挥监督职能，全面提升施工人员与监督人员的监督管理水平。项目管理人员也要不断提升自身业务水平，全面吸收相关专业知识，有效满足不断发展的管理需要。加强对施工技术人员的培训，制定奖惩制度，严格按照施工质量手册及成本控制相关规定进行施工，确保工作流程及程序完善，实现统筹兼顾，确保项目按进度实施。

（五）强化施工管理的创新：

项目施工管理创新包含了观念创新及技术创新两个方面，观念创新主要是从项目实际出发，遵循项目施工管理的要求，以市场为导向，不断探索研究新的施工管理模式。技术创新包含项目施工技术创新、工艺创新、设备创新等，通过采用新的生产方式及经营管理模式，全面提升项目施工水平，提升产品市场竞争力，进而满足不同需求。计算机网络技术的发展和应用，可以大大的改善大型施工企业的管理方法和手段，加速企业管理信息的集成化，实现对异地项目的零距离管理控制，使企业管理透明度增强，管理效率提高，对项目的控制能力和协调能力增加，从而为企业开拓区域经营、扩展经营规模提供强有力的技术支撑和管理支持。

结束语：

随着市场经济的日益完善，建筑业的蓬勃发展，建筑工程管理在建筑行业中的地位也日益重要起来，所以对工程管理的专业化、质量和服务水平的要求越来越高。虽然当前我国在建筑工程管理方面，质量管理仍有待提高，基础工作还很薄弱。但是随着市场开放性程度提高，我国项目管理企业可以走出国门，走向国际，勇于同世界先进的项目管理企业竞争，只有这样，我们的企业才能看到自己的不足，并在竞争中学习到先进的管理理论和技术，并用这些理论和技术不断地完善自己，最终实现提高企业项目管理水平，加速企业发展的目的。

参考文献：

[1] 吴刚. 建筑施工企业项目管理机制系统优化研究[J]. 中国高新技术企业, 2008,(09) .

对工程项目管理的建议范文第4篇

在经济全球化的背景下，随着《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500－2008）作为国家标准的颁布实施，标志着我国工程造价管理体制的改革进入一个新的阶段，本文以学习工程量清单计价规范及全过程造价管理的理论为基础，提出了工程量清单计价在招投标阶段、工程签订合同阶段、工程施工阶段、工程竣工结算阶段对建设项目全过程造价管理的指导意义。

关键词：工程量清单，建设项目，全过程造价管理

一、我国建设项目造价管理的现状

随着经济体制改革的深化，投资主体向多元化发展。建设项目造价管理关系到投资主体和承包商的经济利益，关系到整个市场的竞争规范化以及建筑业劳动生产率的逐步提高等一系列问题。而我国长期以来工程造价管理按照传统的定额模式进行计价，定额计价的特点具有较强的计划性，定额计价模式在我过经济建设过程中发挥了重要作用，但与我国快速发展的市场经及与国际经济的逐步接轨不相适应。2003年国家颁布的《建设工程工程量清单计价规范》，推行工程量清单计价模式，正是适应市场经济发展，与国际惯例接轨，体现“控制量、指导价、企业自主报价、公平竞争”计价改革思路的一项重要举措。特别是2008年国家颁布了新的《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500－2008），对进一步改进清单计价行为，扩宽清单计价在建设项目实施过程中的覆盖面，做出了新的规定，有利于工程量清单计价的进一步规范，对建设项目的造价管理及控制具有深远意义。

二、工程量清单计价及全过程造价管理的理论概述

1、工程量清单计价的理论概述

1.1工程量清单计价的基本概念

工程量清单计价是指发包人按照《建设工程工程量清单计价规范》和设计文件等资料，编制拟建工程的实物量清单，投标人根据该实物量清单和施工现场实际情况，按企业或建设行政主管部门的消耗量定额，以及各生产要素的市场价格，在充分考虑投标风险、市场竞争状况的基础上，自主形成投标价格，经评审合理低价中标的工程计价方式。中标的工程量清单报价，将作为合同文件的组成部分，以及其后支付工程进度款和办理竣工结算的依据。

采用工程量清单计价，建设工程造价由分部分项工程费、措施项目费、其它项目费、规费和税金五部分组成。分部分项工程费为工程实体项目，措施项目费指为完成工程项目施工，发生于工程施工前和施工过程中技术、生活、安全措施等方面的非工程实体项目等；其他项目费包括暂列金额、暂估价、计日工、总承包服务费等；规费包括工程排污费、工程定额测定费及社会保障费；税金包括营业税、城市维护建设税及教育费附加。

1.2工程量清单计价的特点

（1）强制性。主要表现在工程量清单计价的规范由建设部门按照国家标准批准颁布，规定全部使用国有资源或国有资金投资为主的大中型建设工程均应执行。

（2）可操作性。工程量清单计价均以表格作为主要表现形式，采用通用格式，便于招投标双方填写，而且工程量计算规则简洁明了，不仅项目编码、项目名称清晰，而且需列清项目特征描述，以便工程量计算及投标报价。

（3）标准型。采用工程量清单计价是通过统一采用标准化的工程量清单计价表格进行投标报价，便于各专业工程造价计价的标准化操作，符合国际惯例。

（4）可竞争性。工程量清单计价规范只规定了工程量计算规则，没有规定各分部分项的人工、材料、机械的具体消耗量和单价，便于投标单位结合市场情况、企业定额进行投标报价，参与竞争。并且工程量清单计价中列有措施项目清单与计价表，施工过程中由于采取相应施工措施而发生的费用，如模板及支架、脚手架费等均由投标人根据具体的施工方案进行报价，有利于投标单位提高管理水平和竞争的能动性。

2、全过程造价管理的理论概述到20世纪80年代末和90年代初，以中国建设工程造价管理协会为主提出了全过程造价管理（Whole Process Cost Management，WPCM）。所谓建设项目全过程造价管理，就是在项目投资决策、设计、招投标、施工及竣工阶段，将建设项目造价控制在预算限额内，并随时进行纠偏，以实现建设项目管理的目标，因此应结合工程量清单计价的特点，将建设项目造价的管理及控制贯穿于项目建设的全过程。全过程造价管理就是要求我们从建设工程的前期工作开始，对其全过程的工程造价进行全方位的合理计价和有效控制，提高投资的社会效益和经济效益。首先，工程造价的控制是全过程的，即是指建设项目从可行性研究阶段工程造价的预测开始，到工程实际造价的计价和经济后评价为止的整个建设期间的工程造价控制管理；其次，工程造价控制是动态的，任何一个工程从决策到竣工交付使用，都有一个较长的建设周期，在预计工期内，许多影响工程造价的动态因素会发生变化，这种变化使得工程造价在整个建设期中处于不确定状态，直至竣工决算后才能最终确定工程的实际造价。

三、工程量清单计价对建设项目全过程造价管理的指导意义

在建设项目管理中，如何在确保工期、质量的前提下，有效地进行造价管理及控制，是各级造价部门、投资者比较关注的问题。《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500－2008）明确提出招标控制价、投标价、合同价，竣工结算价“四价”概念。涵盖从招标投标开始至竣工结算为止的施工阶段全过程工程计价技术与管理，使工程施工过程的每个计价环节有“规”可依、有“章”可循，并按施工顺序承前启后，相互贯通，构筑起规范工程造价计价行为的长效机制，是一本融全过程工程计价技术与管理于一体的规范。

招投标阶段

1.1合理确定招标控制价，真实反映建设项目的可能成本。

《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500－2008）规定了编制招标控制价时，其他项目费中的暂列金额是保证工程施工建设的顺利实施，对施工过程中可能出现的各种不确定因素对工程造价的影响，在招标控制价中需估算一笔暂列金额。暂列金额可根据工程的复杂程度、设计深度、工程环境条件进行估算，一般可按分部分项工程费的10%-15%作为参考，用于施工合同签订时尚未确定或者不可预见的所需材料、设备、服务的采购，施工中可能发生的工程变更、合同约定调整因素出现时的工程价款调整以及发生的索赔、现场签证确认等的费用。目的是真实全面地反映建设项目未来的可能成本。

1.2充分引人市场竞争机制，规范招标投标行为。

实行工程量清单计价是建立公开、公正、公平的工程造价计价和竞价的市场环境，逐步解决定额计价中与工程建设市场不相适应的因素，深化建设工程招标投标工作的改革措施。实行工程量清单招投标就是把定价权交还给企业和市场，在竞争对手多、竞争条件相同的前提下，投标方尽可能在确保工程质量及落实安全措施后精选施工方案，降低报价，使建设项目工程造价更符合市场，趋于合理。

1.3实现量价为分离、强调风险分担，促进各方面管理水平提高。实行工程量清单招标，招标人按照国家统一的工程量计算规则提供工程量清单，并承担相应的风险，投标人则必须对单位工程成本、利润进行分析，并根据企业的施工定额合理确定人工、材料、施工机械等要素的投入与配置，合理控制现场费用和施工技术措施费用，确定投标报价，因此，投标人必须承担价的风险。通过风险的合理分担促进招投标双方管理水平的提高。1.4缩短招标周期、提高社会效益。

采用工程量清单方式招标，工程量清单必须作为招标文件的组成部分，其准确性（即数量不得有误）、完整性（即不缺项漏项）由招标人负责，充分发挥了招标人所编制的工程量清单的作用，避免了招标方、审核方、投标方重复计算工程量，缩短了招标时间和投标报价编制时间，克服由于工程量计算误差所带来的负面影响，便于招标、投标及评标实际操作。

合同签订阶段

工程量清单计价模式下，施工合同可采用单价合同和总价合同两种主要合同形式，单价固定合同是国际上应用较为普遍的合同形式，即综合单价综合了人工费、材料费、机械费、管理费、利润并考虑风险因素，合同中约定单价不变，结算时工程量据实，也可参照FIDIC条款，约定因工程量变更如何调整综合单价，如结算工程量超过15%-25%时，约定调整综合单价上下浮动10%左右。合同一旦签订，承包方在施工过程中，为获取更大的利润，会利用工程变更和索赔手段追求额外的费用，建设方也会更加关注由于工程量的变更发生的反索赔等情况。因此，在工程量清单计价模式下，建设方与承包方对合同管理的意识会大大加强，合同条款的约定会更加详实，更加有效的管理及控制工程造价。

工程施工阶段

建设方代表或监理工程师依据图纸、招标文件、施工合同等资料对工程量清单的数量进行重新核定，并按照中标单价计算出工程总造价作为造价控制的目标，并拟订相应的控制计划，特别应对承包方的合同造价进行深入的分析和评估，确定该项目的成本以及承包商可能获得的预期利润，并且加强单价分析，对因不平衡报价产生的单价偏高或偏低的分部分项工程及相关的工程变更，加强跟踪和控制，如：（1）工程规模扩大的工程变更；（2）综合单价偏高的工程子目工程量会增大的工程变更；（3）综合单价偏低的工程子目工程量会减小的工程变更。

工程竣工结算阶段

竣工结算是造价控制的最后一关，采用工程量清单计价模式进行竣工结算，程序相对简单，可以根据已竣工验收的工程实物量，在确保施工做法或项目特征没有改变的前提下，核实各分项工程的综合单价是否与投标时或合同签订时的综合单价一致，直接核算工程造价。并对已完工的项目进行评估分析，总结经验，为以后的建设项目管理提供更加有效的指导意见，实现最优的工程质量，最短的施工工期，最合理的工程造价的目标。

针对清单中没有的洽商变更，其对整体项目的工程造价的影响不可忽视，因此合理确定洽商变更的工程造价尤为重要。根据自己多年项目管理及工程造价管理工作经验，工程洽商变更漏洞很多，有的洽商变更工程量远远大于实际施工的工程量，有的项目没有实施，却没有办理洽商变更手续，常见的是只有增项或增加工程造价的洽商变更手续。因此，洽商变更结算时要检查隐蔽验收记录，按竣工图纸、洽商变更等竣工资料重新核对实际完成工程量，避免重复计量，并参考投标文件中人工、材料、机械费用水平，为合理确定洽商变更的工程造价提供有效依据。

结语

工程量清单计价是建筑市场发展的必然趋势，是市场经济发展的必然结果，也是适应国际国内建筑市场竞争的必然选择，它对建设项目全过程管理的完善和发展，提升建筑工程领域的技术管理水平、建立有序的建设市场公平竞争秩序都具有非常重要的指导意义。

参考文献

[1] 《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500－2008），中国计划出版社。

对工程项目管理的建议范文第5篇

（贵州财经大学 管理科学学院，贵州 贵阳550004）

摘要：随着大气环境的日益恶化，绿色工程应运而生，既解决了社会发展与环境保护之间的矛盾，又解决了资源短缺的问题。如何在保证项目工程社会成果的基础上，降低对自然环境的影响，这就需要加强对绿色工程项目管理的绩效评价。本文以此为切入点，首先概述了绿色工程项目管理的绩效评价基础；其次，分析了绿色工程项目管理的绩效评价指标体系；最后，通过案例分析说明绿色工程项目管理绩效评价的水平，并提出了提高绿色工程项目管理绩效的建议。

关键词 ：绿色工程项目管理绩效评价

1绿色工程项目管理的绩效评价基础概述

单纯的工程项目管理工作核心是追求工程效率和工程效益的最大化，一般的工作目标中心是质量、成本和工期，对于工程项目建设过程中和后期使用过程是否会对自然环境和社会造成影响无人问津，给社会带来隐患，给环境带来污染。因此，在绿色经济理论下产生了绿色工程项目管理，将绿色管理理念加入单纯的工程项目管理当中，最大限度的节约自然资源、保护自然环境，使减少社会污染，达到工程项目与社会、自然环境和谐统一。

单纯的工程项目管理与绿色工程项目管理之间的区别存于项目的目标不同，对资源的消耗量不同，对社会和环境的影响成度也有所不同，项目完工程所需费用也相差很大，其项目在最初的组织文化方面也有很大的差异。

绿色工程项目管理与单纯的工程项目相比，不但将自然环境和社会影响与项目成果考虑在内，也更符合工程项目可持续发展的要求。因此，绿色工程项目管理的特征包括项目的主动适应性，其管理追求更多的共嬴目标，其管理更注重对项目周期的全程管理。

对于绿色工程项目管理的绩效评价应当遵循以下几个原则，即目标一致、层次分明、系统全面、便于操作、针对行业。力求全面系统的、公开、公并的评价每一项绿色工程项目。一般选取指标的方法包括统计概率法、专家咨询法、理念分析法三种。对绿色工程项目的绩效评价指标体系可以利用这三种方法进行选取。

2绿色工程项目管理的绩效评价指标体系

2.1输入部分的指标体系

所谓输入就是输送和投入。一个工程项目的完成需要投入各种资源，即包括人力资源，又包括物质资源。

在物质资源方面，由于单纯的项目工程只关注项目效益，对于能源消耗问题并不关注，大量资源被浪费的情况屡见不鲜，给工程项目成本带来很大压力，同时也不符合我制定的绿色工程的标准。物质资源是项目投入中的实体资源，主要包括材料和能源，可见材料与能源两个指标非常重要，绿色的材料和清洁的能源不但能够减少施工过程中的环境污染，也能够降低工程项目的成本；

在人力资源方面，由于人才是企业发展的最为重要的资源，他们是项目成功的关键，优秀的人才和合理的项目管理是保证工程项目质量和完成进度的前提。因此，绿色工程项目管理在人力资源方面的要求更高，需要有优秀的项目团队水平，工程项目管理者会合理利用人员，项目组织也要稳定，对于员工的工资福利待遇也要优厚。这一系列的指标要求都将影响项目组织成员的忠诚度与工作的积极性。

2.2处理环节的指标体系

工程项目管理作为一种管理活动，运用专业的知识、技能、工程、方法，在有限的资源下，实现预定的期望。而绿色工程项目管理则对其提出了更高的需求，将生态的思想融入到工程理念当中，在限定的条件下，最大限度的节约资源、减少环境污染。处理环节作为项目管理活动的核心部分，其评价指标包含管理因素和技术因素。

管理因素又可分为项目管理因素和绿色管理因素。在项目管理因素里，相关的绩效评价指标包括质量管理、投资管理、工程进度管理、合同签订的管理以及对施工过程的管理；在绿色管理指标里，相关的绩效评价指标包括战略重视指标、制度保障指标、绿色教育指标、以及文化建设指标。这些指标切实反映了对绿色工程项目管理的认知度和具体实施状况。

而技术因素作为绿色工程项目管理实施的推动因素，直接影响工程项目对社会和环境带来的负面效应。因此，先进的技术和全面的安全保障措施为绿色工程项目的完成提供了有力的保障。

2.3输出部分的指标体系

项目成果与项目对自然环境产生的影响都属于工程项目输出的部分，对于绿色工程项目管理而言，社会成果的成功和较小的环境影响最为重要。

以社会成果为准则，可以将绩效评价指标分为项目质量、项目工期、项目成本、客户满意度四个类型，确保绿色工程项目实现多目标共赢的局面。

以环境影响为准则，可以将绩效评价指标分为六个指标，即处理废水指标、处理废气指标、处理固废指标、环境恢复指标、控制噪声指标、控制扬尘指标。

3绿色工程项目管理的绩效评价案例分析

3.1绿色工程项目管理的绩效评价案例概述

某绿色工程项目调研小组设计了一份调查问卷，发放给国内多家工程单位或工程项目承包单位员工，参与绿色工程项目项目评价活动，问卷内的大概内容是请这些参与者对曾经参与过的工程项目进行评价，调研小组再根据调研结果和相关绩效评价方法进行评价，以确定已经完工或正在施工的项目是否符合绿色工程项目的标准。该问卷共发出120份，回收106份，有效问卷85份，调研小组从中选取了50份进行绩效评价。

3.2分析绿色工程项目管理的绩效评价结果

某绿色工程项目调研小组的这次调研目的主要是希望通过分析和评价我国绿色工程项目的管理水平和实施水平，对存在的问题和不足之处提出相应的建议和管理措施。

通过调研发现大部分工程项目管理中都普遍存在以下几点问题，严重影响了我国绿色工程项目管理的推广和实施。

（1）项目组织缺少绿色教育，施工人员对绿色意识普遍不足。很多工程项目组织依然没有认识到环保与节能的重要性，对施工人员也没有进行绿色技术和意识方面的教育宣传和有效的约束，造成工程项目在实施过程中的环保与节约观念淡薄，形成不必要的资源浪费和环境污染。

（2）工程项目中使用绿色材料的施工企业较少，且在材料和能源方面的浪费现象十分严重，这与绿色工程项目管理的目标相差很远。

（3）施工企业缺乏应有的社会责任，在环保方面的力度不够。虽然国家对环保问题制定了相关的法律法规，也设置了相关的监管部门，但大部分工程项目组织都有相应的环保措施，总是抱着与法律法规相符的态度，对于噪声扰民等现象则是以视而不见的态度对待。

（4）客户对项目成果的满意度普偏低，项目组织者对业主的建议和诉求抱着无视的态度，对客户的利益和愿望不加重视，总体而言就是项目组织的管理意识淡薄，管理的水平低下。

4提高绿色工程项目管理的绩效建议

通过问卷调研的结果分析，只有提高绿色工程项目管理的绩效评价水平，才能真正的实现绿色工程项目管理的目标。如何提高绿色工程项目管理的绩效评价水平可以从以下几个方面着手：

（1）提高工程项目组织对绿色工程项目管理的认知度和重视度。有效的绿色工程项目管理能够降低工程实施过程中的环境污染与资源浪费，确保项目实施的水平，工程项目组织应当认真学习和掌握相关绿色工程项目管理的理论知识和管理要求，结合工程项目的实践进行绿色工程项目管理活动。

（2）加大绿色技术和材料的开发、推广，使其普遍化，从而提高绿色工程项目管理的绩效评价水平。

（3）项目最终的享受者是客户，只有站在客户的角度考虑问题，才能提高客户对项目的满意度，这也就是所谓的“想客户所想，急客户所急”，从根本上实现项目成果的高品质、高质量。

（4）项目在实施过程中应当注重项目对社会的影响，把社会责任放在第一位，积极参与各种社会环保活动，树立良好的企业社会形象，减少工程项目对社会造成的负面影响。

5 总 结

绿色工程项目管理的有效实施在一定程度上减少了对资源的浪费和对社会环境的污染，同时也提高了对资源的利用率。对绿色工程项目管理进行绩效评价，有效的促进了绿色工程项目管理的实施。

参考文献：

[1]王勇，于海丰.关于绿色工程项目管理的探讨[J].建筑经济，2006（11）：39~41.

[2]齐宝库，曲玉，赵景明.建设工程绿色项目管理评价指标体系构建与评价方法研究[J].建筑经济，2011（11）：17~20.