工程管理绩效考核指标

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工程管理绩效考核指标范文第1篇

关键词：工程项目管理;绩效考核;体系

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程项目管理绩效考核的提出

工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。

A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。

2 工程项目管理绩效考核指标体系构建

2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则

绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。

2.2 绩效考核机构和职责

公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。

绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。

2.3 考核指标及评分标准

绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：

3 工程项目管理绩效考评实施

绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。

项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。

项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。

4 考核结果的运用

4.1 中期考核

当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。

绩效工资总额的计算公式如下：

当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；

当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；

考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。

绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。

绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。

公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。

4.2 竣工考核

项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。

项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。

实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。

若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。

竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。

项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。

完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。

完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。

项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。

4.3 终结考核

项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。

终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。

5 项目管理绩效考核的实证分析

A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的

方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。

(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。

(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。

(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。

参考文献

［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.

［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.

［3］付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)［M］.北京：电子工业出版社,2009.

工程管理绩效考核指标范文第2篇

1、工程运行：在管线巡视上，能按时巡线，巡线记录填写规范，真实，无漏洞。完成供水量3100万余方，执行调度指令1次。

2、完成防寒工作，购置防寒物资，及时发放到位，各站及时完成防寒工作，今年在原来防寒措施基础上，又增加了一层防寒工作，为工程沿线各类设备安全越冬提供有力保障。

3、维修改扩建工程。全年度共签订11份维修改扩建工程合同，引碧闸室设备改造工程和青云河泵站供电电源改造工程两个项目未完工，其余9份都按期保质保量完工。

4、完成2019年维修改扩建项目的现场查看及工程量测算和估价并上报公司相关部门。

二、安全管理工作：

1、按期组织召开分公司十一月份安全生产工作例会，传达公司安全文件精神，布置分公司下阶段安全工作重点。

2、开展安全检查及隐患排查治理工作。10月共开展安全检查3次，分别为月综合安全检查、锅炉运行安全检查1次，相关方施工现场检查1次。未发现新隐患。

3、及时上报可行性报告单、隐患汇总表和月事故报告等材料至安全部。

4、加强相关方管理。目前分公司闸室机电设备改造工程正在施工，安全科积极协同工程科做好施工过程中涉及的危险作业审批和安全监管，确保工程安全按期完工。

5、参加公司组织的安全标准化自评工作，及时记录和汇总专家在内页资料审查过程中指出的问题和不足。

三、其他管理工作：

通过月绩效考核的开展，结合各站实际工作完成情况，继续对各管理站绩效考核指标进行修改和完善。着重突出每月重点任务的权重和考核。

四、工作计划

1、抓好工程巡视，确保工程安全运行，完成供水量。

2、抓好防寒工作，确保设施设备及绿化物安全越冬。

3、抓好闸室设备改造工程和青云河泵站供电电源改造工程两个项目施工管理工作，同时抓好11个合同的资料归档工作。

4、抓好卧龙绿化养护及森林防火工作。

5、按期召开安全生产工作例会，着重进行冬季防火安全检查和锅炉安全运行检查。

6、完成安全标准化自评工作中内页资料方面问题的整改工作。

7、完成锅炉工职业健康体检工作。

8、加强在建维修工程施工过程中的安全监管，确保工程安全按期完工。

工程管理绩效考核指标范文第3篇

1、绩效考核的概念

绩效是指员工从事工作所产生的成就和效果。一般分组织绩效和员工绩效。组织绩效是指企业运营管理成效。个人绩效是指个人完成本职工作的成果。企业员工绩效考核就是通过监测、考核等管理手段提高个人绩效，从而促进组织绩效的提升。

2、绩效考核的意义

绩效考核是推动个人业绩与企业业绩目标一致、同步提高的管理工作，其意义在于：一是有利于监测企业目标发展完成情况，并加强过程干预；二是有利于企业上下聚焦核心目标，提高工作效能，促进发展；三是有利于合理分配薪酬，根据考核结果，给予不同等级的薪酬，体现公平公正的原则，促进企业良性经营；四是有利于通过考核发现核心人才，提高人员效率，提高企业人才素质。

3、绩效考核的原则

一般来说，绩效考核的设计和实施必须坚持客观公正、全面严谨、责权利相适应、可操作性四大原则。客观公正是指指标设计科学；考核过程民主、透明；考评人员公正评价等。全面严谨是指考核内容要全面，充分体现员工德能勤绩方面，考核过程要坚持原则、严格量化。责权利相适应是指考核结果运用要科学合理，与员工薪酬分配、晋升结合起来。可操作性是指指标计算、程序落实、结果运用全部都能在管理工作中体现出来，不脱离企业实际、不过高增加管理成本。

4、绩效考核的一般方法

通常，绩效考核有以下办法：1、目标管理法：设立重要工作目标，由员工对工作进度和绩效进行自控和自评。2、比较法：在设立目标的基础上，通过对员工业绩进行比较，确定排序。3、KPI关键指标法：由企业明确关键指标，对不同责任单位按不同维度细化考核内容，并相应给予不同权重。4、360度考核法：从不同层面来考评员工绩效，包括德能勤绩收集员工表现和员工满意度等。

二、电力施工企业考核工作当前现状及存在问题

（一）电力施工企业绩效考核的特点

1、人员结构复杂、业务要求层次较多

作为电力施工企业，员工分为技术、管理、支撑三类人员，但因施工环节复杂，每个环节每个岗位上人员素质和要求不同。从技术类人员来说，有外聘引进型专家、高级总工、中级助工以及普通技工，且每一层面技术人员，根据施工难度和技术掌握程度不同，呈现出的绩效有较大差异。从管理类人员来说，有项目管理、工程管理、验收管理、内部事务管理、商业管理等不同岗位，每个岗位有着不可比拟和替代性，绩效考核的需要有不同维度和方法。从支撑类人员来说，有材料支撑、系统支撑、综合支撑等人员，这类岗位不同技术和管理岗位，以满意度为考核重点。

2、员工分布分散，信息收集有效性不高

企业本身是以施工为主，人员随项目分布和流动，按月或按季收集绩效考核信息、实施绩效沟通和评价受时间、地址限制，信息汇总、传递不能及时，影响绩效考核结果和结果运用。

（二）当前存在的主要问题

1、考核指标体系不够聚焦重点

不同层级、不同职责的员工均采取内容相似的指标，没有按责任区隔，没有进一步聚焦岗位职责和岗位目标。同时，目标都过于笼统，没有细化，不利于员工理解和执行。这导致考核标准与岗位要求不完匹配，工资分配容易出现平均主义。

2、考核沟通机制需要进一步完善

沟通机制未完整全面，未形成计划、考核和结果全过程的双向沟通机制，且受到人员分布分散、工作时间不一致等因素影响，沟通机制无法落实到地，导致考核人与被考核人对工作目标的期望值不能达成一致，影响被考核人的积极性、也增加了管理难度和成本。

3、教育培训与绩效考核需要紧密结合

目前，我单位的教育培训工作大多集中在资格、施工技能、学历等方面，针对工作目标的阶段性培训和专题教育，还没完全到位，没有建立与工作目标紧密结合的培训体系，对被考核人的帮助和支撑不多，没有从根本上给被考核人提高工作效能提供通道和途径。

三、电力施工企业绩效考核体系构建

（一）建立以KPI为核心的指标考核体系

1、指标体系的建立

需要全面厘清目标任务，从上至下，确定战略目标、年度目标和月度目标。由公司级目标逐步分解至各责任单位，各责任单位再分解至责任人。目标的确定有以下注意事项：

（1）公司级目标以KPI核心目标为主：从技术、管理和支撑三方面入手，汇集最为关键和重要的目标，并将其量化，分解至年、季、月。总体指标数量建议不超过20项，以便更好聚焦重点、主题突出。

（2）公司级目标确定后，将这些目标分解至各责任单位，根据这些目标与责任单位相关性，确定考核分值和考核权重。在分解过程中，务必做好各单位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一视同仁、力度一致。单位总体指标数量控制在10项以内，对单位的考核按年和月进行。

（3）责任单位目标确定后，由责任单位根据单位内人员岗位、职责不同，再做分解。除了分解KPI以外，为了保证KPI的完成，责任单位需结合实际工作，制订过程管控指标，以便指导责任人逐步完成最终目标。KPI和过程管控指标的分解原则依旧要保持公平公正，每个人的考核指标控制在5到8项以内。对员工的考核按月进行。

通过上述指标体系的建立，确保目标从上至下，全部落实到人，到团队。不得出现指标仅由单位负责、而没有具体责任人的情况。

2、人员岗位的梳理

要保障考核指标落实到岗位、落实到人，做到指标与岗位匹配，考核方法适合岗位情况，这还需要全面梳理人员岗位。岗位梳理是一项系统性复杂工作，不仅与绩效考核相关，亦与工资体系相关，对绩效考核而言，当前需要进行的具体工作有两点，一是做好岗位编制。根据公司KPI、责任单位KPI要求，结合人工成本以及劳动生产率情况，测算岗位数量和岗位种类，并核定到每个单位，在KPI相对稳定时期，核定的数量相对不变，作为一定时期内人员配置和考核的重要依据。二是做好岗位职责梳理，根据岗位编制情况，全面编订各岗位说明书，明确岗位职责和核心指标。岗位说明书作为人员配置和员工落实工作的重要依据，各单位必须根据岗位说明书安排员工工作，不得随意变更、增加或减少员工工作内容，如需变动，须报送人力部加以调整。

（二）建立事前事中事后双向沟通机制

提高绩效考核的效果员工和上级领导的双向沟通是绩效考核的生命线。有效、及时的沟通要贯穿绩效考核工作始终。

1、事前沟通

编制年度、季度和月度指标计划时，责任单位KPI考核目标由人力部门初步拟订后，与责任单位沟通，听取责任单位的建议和意见，修改确认，经公司绩效管理委员会讨论后，方能实施。员工的绩效考核计划由部门负责人拟订后，与员工逐一面谈沟通，一方面促进员工理解工作要求，另一方面听取员工意见，对合理意见，须听取并适当修改绩效计划。要求对员工的事前沟通，每人每月一次。

2、事中沟通

事中沟通主要体现在员工落实绩效方面，主要针对临时增加工作内容、重大重要指标落实情况的沟通以及对长期绩效落后员工的沟通，由上级主管主动与员工沟通，了解其执行进度、执行难度和存在问题，及时发现存在问题，共同努力解决，确保绩效目标得以顺利完成。

3、事后沟通

事后沟通就是结果反馈。每月人力部需要将对单位考核结果与被考核单位核定，核定后再予公布，建议在每月5日前完成。被考核单位再依照结果逐级考核至员工，考核结果除了纸面反馈员工外，考核主管还需与员工进行面谈，将结果当面反馈给员工，在反馈过程中，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等，促使员工更努力地工作。

考虑到公司人员办公分散的情况，沟通方式建议多种方式，通过电话、面谈、QQ视频、电话会议等多种形式均可。

（三）健全以核心目标为主的教育培训机制

工程管理绩效考核指标范文第4篇

关键词：现代项目管理；工程管理；运用

中图分类号： TL372+.3 文献标识码： A 文章编号：

企业工程项目的管理通常包括研究项目战略、分析项目可行性、启动工程项目、建设团队以及质量管理等过程。这个过程中的每个环节都有着承前启后的作用，不仅是进行下个阶段的基础与前提，还发挥着验证与细化上个阶段的作用，充分体现了项目特征，下文将分析现代项目管理的思想在工程管理方面的应用方法。

工程项目的启动

企业获得需求资源后会开启工程项目，启动时间被看作是组织政治授权资源跳动，以及文件正式服务的时间点。工程项目在启动前，企业会经过市场调查、分析，最终确定项目概念，并上报主管部门。在主管部门审核确认后，企业还会对项目进行可行性研究，如果经研究分析后，确认工程项目可行，那么项目就会确认启动。

在工程项目的启动过程中，可行性研究阶段特别要注意工程项目的时间、质量与成本三个重要因素，关系到工程项目施工状况与最终经济收益。

2、工程项目团队管理

工程项目临时性特点也决定了其团队的临时性。工程项目团队作为工程施工、管理影响重大，是工程管理的核心内容。通常工程项目团队需要经过招聘、组建、合作、交付以及解散整个过程。为了确保工程施工管理质量，应该严格控制团队质量。在团队招聘组建初期，应该严格把关，确保所有团队成员素质符合管理需要，由于组建初期，团队还缺乏默契与信任，作为团队管理层应该加强团队内交流沟通，不断协调配合，明确项目目标，进行合理分工、管理。在磨合阶段，团队管理层还需要不断协调矛盾，根据团队成员性格进行合理岗位调换等等，最终加强团队内凝聚力。随着工程进程，当团队工作质量不断提高过程中，项目经理可以适当引导团队进行不断优化，提高效率，团队工作进入高效化后，项目经理可以适当放权，让团队通过交流、沟通来合作，激发团队潜力，提高工作质量与效率。随着工程进度进入尾声，团队面临解散，也是人员流动较大的时间，工作效率与人员工作情绪都会受到一定影响。项目经理应该实时关注成员情绪、变动情况，做好协调工作，稳定成员情绪，确保工程收尾工作顺利完成。在完工后，项目团队还需要做好鉴定、评估工作，项目经理还需要对成员作出客观评价，并作出相应鼓励性措施，确保项目团队的长期稳定。

3、构建完善的绩效考核机制

工程项目由于周期长、人员多、物力投资多等特点，在管理上较复杂。绩效管理作为现代项目管理中的重要内容，在工程项目中也有着重要影响作用。构建完善的绩效考核机制有助于提高项目执行效率。由于工程项目种类不同，所以考核方式也存在差异。但是考核内容大体一致，包括质量、功能特性、进度、以及成本等都是考核内容。工程项目绩效考核应该做到量化、具体、准确三个指标，针对定性化考核指标应该采取相应措施做好评分确定。工程项目考核过程中应该根据不同阶段进行定期考核，通常考核步骤分为数据搜集、分析、预测、对比以及报告与建议等。

4、工程项目的质量管理

工程项目的质量不仅关系到项目是否达标，还关系到企业的经济收益与行业内声誉，是工程项目的重要管理内容。首先，企业应该建立健全的工程质量标准体系，当中应该包含所有质量影响因素，并根据识别、评估，确定影响程度及指标。通常可以参考工程项目技术指标、参数，也可以包括外观、实用性能等非技术指标。

最关键的是，工程项目应该配备高素质的工程监理，负责对工程全程质量、安全、进度、资金使用等进行监督管理。并及时作出指导，最终确保工程项目在规定时间、投资内，质量符合合同要求。

5、工程项目的评价管理

工程项目的评估工作是最后也是最重要的。通过对工程项目评估，来判断工程项目的定义以及执行效果，为以后的工程项目管理积累重要经验。项目评估主要是在项目完工以及交付之后，对项目全程及投资作出的审计、总结等一系列工作。工程项目评价可以检验并判断项目的完成状况是否符合预期，也可以帮助总结项目经验。目前，国内的建筑企业很多都没有展开项目评价工作，评价体系与标准还在不断探索中。工程项目评价可以优化、改进企业的项目管理方式，完善企业的管理机制，有效提高工程项目成功率，所以建筑企业应该构建完善的评价体系。

6、结束语

建筑企业在项目管理过程中可以选择的途径很多，企业管理层的意愿与企业文化建设往往决定了项目管理效果。现代项目管理理论在工程项目管理中的巧妙运用，可以确保工程项目的顺利进行与效率提高。建筑企业在推进工程项目管理时，应该注重更新观念，进行企业管理体制变革、注重企业文化建设与团队精神增强，从而有利于提高项目团队工作热情与效率，最终确保项目管理的有序进行。

参考文献：

工程管理绩效考核指标范文第5篇

［关键词］EVA理论 EVA绩效体系 工程总承包

［中图分类号］F224.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1009－5349（2012）04－0109－02

2010年1月国资委了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将经济增加值（简称“EVA”）替代净资产收益率，以40%的权重，作为核心指标纳入中央企业业绩考核体系。EVA理论倡导价值创造，引导企业关注发展质量，对现阶段的我国企业，特别是对工程总承包企业有特殊意义。

近年来，从中央到地方产生了一批优秀的工程总承包企业，特别是在石油化工、交通运输、建筑、电力等行业，总承包金额不断扩大，具有一定的市场影响力。在中央“走出去”方针指引下，我国工程总承包企业在国际承包领域，发挥比较优势，也取得了一定的成绩。但是，与国际工程公司相比，我国工程总承包企业在工程承包规模、盈利能力、内部管理、绩效考核等方面还有待加强，也出现海外项目巨额亏损事件。正因如此，本文探讨EVA绩效体系，将其引入工程总承包企业的管理体系，更好地提高我国企业的竞争力。

一、EVA理论及绩效体系解析

（一）EVA理论的内涵

EVA实质上是“经济利润”，是指一定时期的企业税后净利润与投资成本的差额，用于衡量企业财富的增加量。其理论渊源为学者莫顿·米勒和费兰科·莫迪利亚尼提出公司价值的经济模型研究成果。EVA是对传统业绩评价指标“会计利润”的改进，考虑股本的机会成本，只有当企业所创造投资回报高于企业全部资本成本时，才意味着企业为投资者创造价值，否则就是毁灭价值。

EVA绩效评价体系是其理论的延伸，由美国思腾思特公司提出和推广一套含评价指标、管理体系、决策体制、激励机制的业绩考核办法和价值管理工具。经过二十多年推广，EVA理论逐渐被资本市场和企业管理界认可，全球有四百多家大公司采用EVA绩效评价体系，包括可口可乐、西门子、宝钢股份、青岛啤酒等公司。

（二）指标的计算公式及会计调整

EVA指标定义为：公司经过调整的净营业利润减去其现有资产经营价值的机会成本后的余额。用公式表述为：

EVA=调整后税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率

从我国会计实务出发，国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定五大会计调整事项：利息支出、研究开发费用、非经常性收益调整、无息流动负债、在建工程。工程总承包企业应将大型设备修理费作为调整事项。

（三）EVA绩效评价的优越性

1.EVA兼顾债务成本和权益成本两方面，真实衡量企业经营业绩，更能体现经营管理层自身的水平。克服单纯以“净利润”为考核指标时，管理层的盲目投资的冲动。严格意义上，如果预期投资收益不超过权益成本要求，管理层就会加大当期利润分配，减少投资额度。

2.EVA评价指标对传统会计原则做一系列调整，一定程度上消除传统“净利润”业绩考核办法的失真影响。例如国资委的绩效考核体系有五大会计调整事项和美国思腾思特公司需要一百多项的会计调整事项都是对传统会计计量的改进，减少粉饰利润的机会。

3.EVA绩效体系的激励机制兼顾长期和短期目标协调一致，通过设置奖金兑现期限等方式，鼓励经营管理层考虑企业长期发展，让所有者和经营者利益更为协调一致。

二、EVA绩效体系在总承包工程企业的适用性研究

（一）工程总承包企业的特点

工程总承包是一种国际通行的工程项目组织实施方式，指通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序。具体形式有EPC、BC、PPP等，本文以EPC总承包为例介绍其特点：

1.项目管理是工程总承包公司的核心，项目本身既是业务中心，也涉及投资管理。工程总承包企业的整体资源，围绕项目的科研、立项、设计、施工、试运行展开，项目是整个企业的利润源泉，EVA价值管理的核心。

2.总承包项目一般在化工、能源、电力、基础设施行业应用，建设金额巨大，施工期限较长。在项目管理中，安全、质量、进度、成本等方面控制压力较大，导致绩效考核一直是工程总承包企业的难点；主要集中于：项目本身的变动性、不可重复性；难于取得历史数据进行比较分析；外部环境不可预测性。这些都是工程总承包企业独有的特点。

（二）工程总承包企业传统业绩评价的缺点

目前，工程总承包企业的绩效评价一般以预算为标准，以会计利润为主要指标。主要缺点：(1)预算本身考虑未来因素和人为预期因素，主观性较强。其作为工程总承包企业的绩效评价标准，不具有可操作性。(2)以会计利润为主要指标，导致管理层追求短期效益。工程总承包企业一般资本金较小，如果缺乏资本约束和风险管理，单个大项目的业务风险可能导致企业破产。个别海外企业存在以获得项目为目标的单纯扩大规模的倾向。(3)会计利润本身存在部分失真现象，存在较大的操作空间。

（三）工程总承包企业实施EVA绩效体系的框架

构建工程总承包企业的EVA绩效体系，需要企业从公司战略、企业文化、股东和管理层的认同和内部组织管理变更等各方面做出改变。不仅仅是考核指标的变化，更是一种管理理念、管理文化和管理行为的转变。工程总承包企业一般以相对独立的项目工程为经营单位，非常适用于EVA绩效体系的建立，现介绍其主要框架：

1.以项目部为基础单元，建立EVA指标评价的管理体系

工程总承包企业以项目管理为经营核心，同时项目具有分散和独立的特点，导致各个总承包工程具有独立的经营范围，这就为实施EVA绩效考核提供组织机构保证。建立以项目部位基础单元的清晰内部EVA指标评价体系，清楚界定各总承包单位经营结果，是应用EVA绩效评价组织条件。

2.以项目投标为重点，建立EVA价值指标的决策机制

工程总承包企业项目投标，其应以EVA价值指标为决策依据。总承包项目合同签订是极其复杂的，常见的项目投资评价体系可能导致价值扭曲和判断错误，应以EVA价值指标为决策依据。每个项目的EVA盈利，才能给整体公司带来EVA价值增加。

3.以奖金库制度为方式，建立EVA激励考核机制

EVA激励考核的核心是上不封顶的奖金库制度。合理的激励机制促使管理层和员工发现并实施增加EVA价值的措施。为了避免短期行为，EVA奖金库制度将奖金的计算和奖金的支付分开，也缓解奖金的大幅波动。

EVA激励机制不主张用预算形式来制定目标奖金，目标奖金通过固定公式可直接计算，避免传统预算考核的弊病。在较长时期内，使经营管理层的奖金变化和股东财富变化成正相关，减少所有者缺位的影响。

三、EVA绩效体系的局限性及相关建议

（一）适用范围的局限性

从企业类型考虑，EVA绩效评价体系不适用于新成立企业、金融机构、风险投资公司。从业务角度考虑，如果仅考核当期EVA，会导致管理层放弃长期获利的工程项目或无形资产投资，影响未来盈利质量和持续增长能力。可以看出，EVA理论更适合对现存技术、资产水平的精细化管理，对涉及战略投资部分应更多考虑长期盈利因素。

（二）EVA指标体系本质上也是财务指标

EVA评价指标是以会计利润为基础调整计算的结果，其计算基础“税后净营业利润”和会计调整项目，本质上也是财务指标。对人力资源、专利技术、管理水平等很难做出评价，需要借鉴非财务绩效体系，例如平衡记分卡或关键绩效指标法，更全面评价企业业绩。

四、EVA绩效体系在工程总承包企业应用的展望

2011年，中央企业已经开始EVA绩效考核工作，对其推广有重大意义。EVA绩效体系作为优秀的管理理念和方法，在中央企业中实施，引导企业提升管理水平，加大科研投入，提高资产利用水平，发挥了突出作用。目前，工程总承包企业正处于规模快速扩张时期，发挥自身技术和资金优势，加强内部管理，有效控制风险，将EVA绩效体系引入工程管理中，可以发挥积极作用。

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