集团一体化管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇集团一体化管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

集团一体化管理范文第1篇

[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02

全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。

1 全面预算管理的概念

全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。

全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。

2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用

随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。

集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。

2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法

实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。

2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段

通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。

2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具

全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。

3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式

集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。

第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。

第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。

4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施

4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算

与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。

4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况

持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。

4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算

由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。

5 结 语

集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。

主要参考文献

[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.

[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.

[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.

集团一体化管理范文第2篇

一、集团化改革后广电企业财务管理存在的主要问题

（一）对预算管理不够精细，管理模式僵化。根据预算管理的要求，预算单位必须根据事业发展任务编制年度财务收支计划。但一些广电企业在编制预算时，依然遵循原事业单位的惯例，经常出现缺乏依据的拍脑袋数字，造成预算项目不科学、预算金额不准确的现象。多年来，单位预算编制大多采取的是“基数加增长”的方法，一些单位拿着资金找项目，该列的列不上、不该列的年年有，并随意提高支出标准，造成执行与预算严重脱节。

（二）机构不健全，人员不配套。财务管理机构是企业管理的中枢，但由于多数广电事业单位集团化改革后，没有建立与之相配套的财务管理机构，仍然有一些事项由部门之间互为代管，财会人员兼职多，财务管理目标不明确，会计不按规定进行记账的事情时有发生，严重削弱了企业财务管理的职能和作用。

（三）制度不完善，监督不落实。由于部分企业没有制定会计核算制度和标准，资金和生产管理无定额，费用列支不规范，材料消耗没有完善的统计和计量，安装操作现场管理混乱。有的企业虽有一些管理制度，但却得不到执行和实施，监督处于失控状态，财会人员对不合理的开支费用和浪费视而不见，只要领导签字就给予报销，这不仅造成了管理上的低效率，也形成了管理上的许多漏洞。

（四）盲目投入资金，忽视成本核算。多年来，广电事业发展基本靠财政拨款，等靠要和按行政首长要求办事的陈旧观念仍很突出，盲目投入资金，追求数量，不讲质量，忽视成本核算，有时只顾眼前的政治需要，忽视了长远的经济效益，致使投资决策失误，物耗上升，废品增加，库存积压，给企业带来了不应有的损失。

（五）固定资产管理意识淡薄。集团化改革后，部分广电企业国有资产管理与财务管理脱节，没有严格的核算制度，账目不健全，核算不严密，账外资产多。有的资产虽然有账，但反映内容不完整，账本不配套、账物不相等；购买、经营使用制度不健全，流失、丢失的现象时常发生。一方面，资产实际已经报废、损失或完全失去使用价值，却长期挂账未作处理；另一方面，一些单位存在着账外资产未入账，游离于有效监管范围之外，导致资产处置更加随意，流失更具隐蔽性。

二、强化广电企业财务管理的几点对策

（一）更新观念，建立企业新的预算和财务管理模式。一是严格按预算组织收支，体现预算的准确性、严肃性。切实谋划好全年收支情况，努力使预算最大限度得符合实际，进一步减少预算结余情况的出现。对于结余出现的资金要加强分析，查明原因，为以后的预算编制工作提供经验。二是转变财务管理方式。财务管理必须由过去的会计核算为主向管理为主转变，把财务只管记账、算账、报账的传统模式转到强化财务内部管理，提高财务工作质量上来，彻底消除等靠要、花钱大手大脚，重建设、轻管理，收支无节制等陈旧观念。

（二）建立健全财务管理机构，努力提高财务人员素质。财务管理机构是企业实施财务核算管理和监督的重要部门，只有建立健全财务管理机构，才能保证财务管理措施的顺利实施。积极打破过去那种只以会计核算为主，财务、会计一体化的旧体制，同时要按照会计法及有关规定，选配财务管理人员，做到环环紧扣，事事落实。另外，财务管理人员要不断加强财经法规、财务管理、财务核算、广电网络等知识的学习，努力提高自身的政治思想素质、理论素质、业务素质，为保证会计核算的准确性和提升内部管理水平奠定坚实的基础。

（三）强化成本核算，提高经济效益。企业要发展，必须强化成本核算，对企业的经济运行状况实行全面监控。搞好成本核算，这对企业厉行增产节约，推行经济责任制，改善经营管理，提高经济效益，具有十分重要的意义。广电企业的成本核算应真正体现一个全字，要对广电服务过程中的固定成本与变动成本，直接费用与间接费用等加以区分，并通过科学可行的会计数理进行核算分析，做到管算结合，算为管用，既为财务管理决策提供信息，又为发现问题，挖潜创新，强化财务管理提供条件。

（四）实行财务管理现代化，努力提高管理效率。财务管理是一项系统工程，涉及面广，业务性强，要真正有效地管理好财务，合理而节约地使用资金，必须从现代化管理上作文章，把会计人员从繁琐的数据处理、算账、记账中解脱出来，使之有更多的时间和精力从事成本管理、编制财务计划、进行财务分析、参与企业经营决策等工作，促进广电事业的顺利发展。

集团一体化管理范文第3篇

【关键词】饭店企业；一体化战略；实施模式

国际上有很多饭店企业已经成功地实施了饭店一体化战略，它们在市场竞争中获得了发展优势，在实施一体化战略上有着充分的实践经验，我国很多饭店企业也己经开始实施一体化战略了，但是与国际饭店相比存在着很多特殊性和局限性，因此有必要对国内外饭店一体化进行比较和分析，为我国饭店的一体化实施提供有利的建议和措施。

一、案例分析

（一）雅高集团

雅高集团的业务主要集中在两大部分：一部分为饭店及相关产业，另一部分为服务业。随着经济势力的增强，雅高很快走上了并购之路，实施多品牌经营，建立饭店集团一体化：该集团拥有索菲特、诺福特、美居、宜必思等众多品牌。[1]

雅高集团在实施一体化发展战略的过程中还实施多元化发展战略，至今，雅高的旅行与旅游业务包含旅行社业务、餐饮业务、列车服务及娱乐保健业务：70年代末，诺沃特公司已经有210家饭店，此时开始尝试进行多元化经营，大力发展餐饮业。1982年，诺沃特收购了杰克斯.波尔国际集团，其在欧洲是成品食品服务和餐饮特许经营的领先者，在餐饮代金券发行方面也处于世界领先地位，当时在8个国家代金券的年销售额为 1.65亿份。1991年雅高集团成功并购 Compagnie International des Wagons-Lits et du Tourisme，[2]该公司主要从事饭店、汽车租赁、列车服务、旅游商、成品食品服务以及高速公路餐馆等业务。2001年，雅高集团看到了员工援助项目的巨大增长潜力，收购了员工资询资源公司。[3]2002年雅高集团收购了德国饭店公司 Dorint AG30%的股票，还收购了澳大利亚最大的人力资源咨询公司Davidson Trahaire。[4]同时雅高旗下的芝加哥索菲特水塔和其他13个索菲特企业在世界主要大城市相继开业。2004年，雅高集团购买了法国最大的旅游公司一地中海俱乐部28.9%的股票。

（二）中国锦江集团

锦江集团是中国一家以饭店服务业为主业的大型集团，它通过横向兼并的一体化战略，除经营锦江在上海的下属饭店外，还通过控股、参股、接受业主委托等方式经营管理北京昆仑饭店、北京亚洲锦江酒店，唐山锦江贵宾楼、昆明锦华大酒店、吴江妒乡山饭庄等。[5]

锦江国际集团在实施横向一体化的同时还通过实施纵向一体化拥有了上海国旅、锦江旅游、华亭海外等5家国家旅行社；还合资经营“麦德龙”、“肯德基”、“新亚大家乐”、“吉野家”等著名品牌的餐饮消费，获得了额外的利润；它还控股“锦江酒店”、“锦江旅游”、“锦江投资”3家上市公司；除了酒店餐饮业外，锦江集团还从事特色房地产开发、土地储备以及受托管理集团酒店资产和投资企业，并与海外金融投资机构、房地产专业策划机构、大型娱乐跨国集团建立广泛的战略合作关系。[6]另外锦江集团还拥有自己的管理学院——中瑞合作的锦江国际理诺士酒店管理学院、上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。[7]锦江集团在实施纵向一体化过程中还发展了一些相关产业，如锦江食品，从事食品加工、仓储物流业，拥有“上食”和“稳得福”等自己的著名品牌。

二、中外饭店一体化发展模式差异分析

饭店企业在提高竞争力方面往往实施了一体化管理战略，一体化往往是通过横向整合和纵向整合来实现的。中外饭店一体化发展模式差异主要表现在管理模式、资本、产品以及市场等几个方面。

（一）管理模式比较

国际大型饭店集团都拥有自己的一套完善的管理模式。它们的优势主要表现在能够迅速把自己的管理模式引进或融入到新的成员企业中去，整个集团上到管理下到具体的岗位操作的每一流程都标准化、统一化，从而保证服务质量和水平的一致。但是与国际饭店集团综合运用各种方式特别是租赁经营、管理合同和特许经营相比，我国饭店集团基本上还是以直接投资为主，其他方式目前利用的还不多，与国际饭店先进化的管理模式相比还是滞后。

（二）资本

国际饭店集团扩张的基本途径主要有两条：一是以资本运作为核心的兼并收购；二是技术输出，包括特许经营、合同管理等锦江饭店集团是我们目前最大的国内饭店集团，经过近20年时间，拥有的饭店数目目前仅几十家。此外，我国资本市场建立时间还比较短，管理还不完善，加上政府对资本市场管制比较严格，也影响了饭店集团的资产运作。

（三）产品

国际饭店集团一般都有较成熟的产品体系，并通过品牌相互区别，在此基础上，品牌体系促进了集团知名度的提高。品牌可以提高消费者对产品的认知程度，增加销售量，并有助于建立顾客忠诚度。锦江集团在原有产品基础上开发了低档次饭店产品“锦江假日”，[6]还没有建立起完整的品牌体系，品牌建设的步伐比较缓慢。国内饭店品牌建设缓慢的主要原因在于产品体系狭窄，饭店品牌知名度不高；其次可能是集团对品牌建设缺乏足够的投入。

（四）市场

通过全球扩张活动，雅高己经初步构建起全球销售和组织网络，预订系统已经比较完善，使集团在内部实现了信息共享，极大地增强了集团的市场竞争力；我国饭店企业发展的市场环境不完善，由于投资主体不同，管理权归属各异，各部门、地区从自身利益出发，经营思想存在很大的差异，饭店业地区、部门分割的现象比较严重，市场环境需要进一步规范和完善。

三、结语

饭店企业实施一体化模式既有利也有弊，每个饭店企业在实施一体化过程中不能盲目整合、兼并，必须在认真分析企业自身及外部状况的基础上，寻求适合其自身一体化整合的具体实施模式，实现整合效用最大化，避免负面效应。

【参考文献】

[1]刘肖梅.我国旅游企业集团化进程问题研究[J].旅游经济，2004（4）：20-22.

[2]黄秋昊，赵媛.试论旅游企业集团化发展[J].南京师大学报（自然科学版），2003（3）：12-14.

[3]邓爱民.对中国饭店实行集团化的可行性战略分析[J].财贸经济，2005，（9）：15-16.

[4]孟芳.中外饭店集团发展状况对比[J].北京第二外国语学院学报，2000（5）：24-25.

[5]刘瑞波.全球企业并购的最新特征及动因分析[J].山东财政学院学报，2000（3）：35-36.

集团一体化管理范文第4篇

目前集团公司总部位于北京，作为国内的大型中央企业，新兴际华集团经过多年的跨越式发展，形成了冶金铸造、轻工纺织、专用设备制造、商贸物流四大支柱产业。

新兴际华集团是目前全球球墨铸铁管研发制造商之一，同时也是国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地。2012年，新兴际华集团首次进入世界500强企业名录，2013年荣列世界500强企业排名第406位。

响应市场需求

加快信息化建设步伐

为加速企业信息化建设，新兴际华集团携手国内协同管理软件品牌企业，共同搭建高性能的综合一体化办公平台。该平台的系统采用专业性能测评工具测试各项指标均能满足客户需求。

新兴际华集团综合一体化办公平台项目的顺利上线运行，为提升该集团对所属企业的综合管理服务水平，形成一个“上下协同、信息共享、动态监控”的管理网络，继而在集团内部系统快速建立信息沟通平台，实现知识、流程、门户的一体化管理模式，藉此增强成本控制与集中管控，落实集团IT运维服务整合等一系列发展举措提供了强大的系统支持，同时，更为大型央企单位强化内部管理机制带来了丰硕的现实效益。

为更加快速响应市场需求，明确进入世界五百强后的发展目标与举措，新兴际华集团决策层意识到企业亟需通过优化信息化建设总体设计，加快建设步伐，以此推动集团管理制度化、制度流程化，流程信息化，夯实企业发展支撑。

在通过对信息化工作持续深化发展的激励和促进的同时，加速信息化与工业化深度融合，继续沿着自助、融合、创新、提升的两化融合的管理方针，不断提升信息化应用管理水平，提升集团整体的核心竞争力，这是让新兴际华集团实现坐稳“世界500强”这一前景目标的有力手段。

搭建信息共享、互联互通平台

新兴际华集团综合一体化办公平台项目为了支撑该集团的信息化建设，建立起了一个信息布局合理、具有高度可靠性和扩展性、覆盖集团多家子公司和下属单位的协同OA办公系统。

一期协同OA办公平台建设内容包括：建立统一门户系统与协同办公系统，囊括公文管理、流程审批、辅助办公、移动办公等基础功能模块。

这套协同OA管理系统的完美上线，在协助用户改善、优化集团公司内部管理流程的同时，为集团全系统多子公司多部门员工间进行工作沟通提供了充分交流的信息平台，定制化的管理流程更是将提升集团每一位员工的工作效率落到实处。

同时，集团公司还能够利用内外网分离技术中的内网办公门户系统进行无缝集成，基于统一认证平台实现单点登录，这将有效实现集团公司内部工作流程的智能化转交、审批，并可在其子公司人员架构复杂、且无规律的条件下实现工作流程自动跳转上级领导审批等智能应用。

在系统的开发功能方面，新兴际华集团上线的一体化办公平台配置有公共模块，可以实现集团自行定制开发的需求，并可通过配置、调用组合模块来实现产生不同需求的情况下实现快速交付的能力。

此外，新兴际华集团的综合一体化办公平台在运行过程中各应用系统产生的数据可以随时进行互联互通、共享使用，且同步支持其他应用访问与调用。

建全员应用的协作办公系统

在项目价值方面，平台的搭建始终坚持“以需求为导向，以应用促发展”的方针，遵循“统一领导、统一规划、统一标准、分步实施、分级管理、网络互联、信息共享”的建设原则。通过建立覆盖全集团综合管理服务一体化信息平台，新兴际华集团实现了全集团系统应用以及信息、管理、运维、服务的分层次、分阶段整合；建立了全员应用的协作办公系统，通过先进成熟的计算机和通信技术手段建立了一个高质量、高效率、智能化的综合办公业务系统，为集团领导管控和员工日常办公提供信息服务，提高了办公效率，减轻了工作人员的工作负担，也节约了办公经费，从而实现了集团的办公无纸化、资源信息化、管理科学化；实现了对行政业务流程的规范管理，上下级之间的及时沟通，以及横向部门之间的协同作业。

用信息化

带动新型工业化道路

在系统的项目成果方面，新兴际华集团综合一体化办公平台项目的全面实施与上线，为企业按照“站稳世界500强，跻身央企30优，冲刺世界品牌500强”的新“三步走”发展战略提供了强大的信息技术手段与系统支撑。

实现企业运维、发展的信息化，不仅意味着平台建设的目的是实现提高集团综合管理和服务水平，降低行政后勤管理成本并提高工作效率的初衷与愿景，更是上升到以打通集团与所属企业的信息通道为出发点，构建统一门户与协同办公平台，促进集团整体管理水平的高度发展。

将信息化建设工作纳入公司生产、经营和管理的日常工作范围，让信息化覆盖物料、生产、成本、质量、设备、安全、科技管理等多个细化的方面，实现资源与信息的全员共享，也是体现企业战略的管控能力和水平，以及衡量管理决策科学性的重要准则。

以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路，这是目前实现我国工业现代化的大目标与大方向。而正是通过综合一体化办公平台实现了从组织融合、文化融合、知识融合、资源融合，再到企业发展动力、发展思想的融合，这成为了新兴际华集团作为“世界500强”企业实现新一轮创新驱动的发展引擎，引领着企业走上了一个个全新的平台，朝着国际一流企业迤逦前行……

相关链接

集团一体化管理范文第5篇

关键词：城乡职教；一体化；集团化；快速；均衡发展

中国分类号：G710

文献标志码：A

文章编号：1009-4156（2012）11-044-02

中国城乡二元割据的体制，造成了城乡中职教育之间的巨大差异。走城乡一体化统筹发展之路，不仅是农村中职学校发展的需要，更是多数农村中职学校师生和家长的期盼。

一、城市化：农村职教发展的必然趋势

（一）城乡结构调整引领农村职教向城市化发展

按照科学发展观“全面协调可持续”的基本要求，调整优化城乡结构就是要推动城乡二元结构向城乡一体化发展转变，可以认为是城镇化和城乡一体化发展的过程。城镇化的首要任务是分流农村富余劳动力，促进第二、第三产业的发展。广东的珠江三角洲地区是中国城市化的先行者，代表着未来中国城市化的发展方向。惠州市位于珠江三角洲的核心地带，加快城镇化发展步伐是惠州职教面临的现实问题。正是在这样的背景下惠州市政府提出打造职教集团，积极推进农村劳动力向城市转移的重大决策。社会经济转型要求公有制和私有制相互渗透，为职教集团合并民营学校，让对口企业加盟职教集团化办学创造了制度条件。这样的社会环境，也为校企合作、工学结合，组建跨文化的职业教育集团提供了得天独厚的条件。

（二）城市示范学校的发展代表着产业升级方向

广东全面实施产业和劳动力双转移是实现产业升级，引领我国走向全球产业分工高端地位的必由之路。为了应对产业升级，职业学校就需要对人才培养目标进行战略调整，提升职业教育的整体水平。珠江三角洲地区的国家和省级中职示范学校，在适应产业升级和城镇化劳动力转移中，担负着重要的责任。尤其是这类示范学校拥有一流师资队伍，长期以来形成的优秀科研团队，具有敏锐的市场意识和专业改革意识，在紧扣产业升级创新专业设置方面有其独到的眼光。这类学校之所以能成为示范校，就是因其专业设置、课程资源的开发能紧跟生产和技术革新的需要，具有在中职学校中广泛推广的价值。国家级示范校惠州商业学校的邓庆宁校长，就提出了“产业与职教同步升级”的新论点，提出在基于产业全面升级条件下走职业学校办学一体化、集约化、高级化路子的新见解。这类国家和省级示范学校，多是城市中职学校中的龙头学校，不仅在专业和课程设置上代表了产业的升级方向，而且其一流的师资和硬件设施，也代表了中职教育人才的培养水平。因此，如能在自愿合作基础上，以集团化方式将县域农村中职学校归属其旗下，其有形和无形的优质教育资源就可以源源不断地向农村中职学校输入，从而增强农村中职学校的竞争力。

二、集团化办学：城乡一体化职教统筹发展的有效路径

（一）集团化办学有助于统筹城乡职教资源

根据城乡一体化职教集团办学特征，通常以城乡区域统筹协调发展为价值取向，组织起职业教育集团。结合区域内产业结构特点，形成集团内部各中职校差异化发展的布局，在明确集团办学大方向的同时，细化各校应对区域产业结构的专业发展优势，从整体上形成别的学校难以模仿和替代的集团发展特色，成为引领农村劳动力向着城镇化人口转移的主力军。惠州商校职教集团就是这样，在明确各校发展定位基础上，以强势投入方式，快速提升加盟集团内农村中职学校的竞争力。最关键的是这些学校获得了惠州商校职教集团128个加盟企业在资金、实训条件、实习基地、校办产业及学生就业等方面的支持。该集团内的行业和企业，可以为农村中职学校提供“双师型”教师；农村中职校可以更加贴近企业的需求培养人才，并在更大的范围内与企业联合开发新产品、新项目，推广科研和技术革新成果。

（二）集团化办学有助于农村中职学校的发展

惠州商校职教集团的成功实践表明，以城市优质教育资源输出方式组建的中职教育集团，既是促进农村职业教育扩大规模，提高办学质量的有效路径，更是顺应城镇化大趋势，积极推进城乡职教一体化的有效模式。一是集团化办学有助扩大农村中职学校的办学规模，全面满足农村学生进城的愿望。城乡二元结构带来的城乡差异，导致农村中职学生中的多数人都想毕业后能进城务工，最好能成为城市居民。而以城市龙头学校为首组建的集团化学校，其城乡教育资源的优化组合，集团内部校企直通车建设，正好满足了农村学生的这种要求，从而极大地扩大了农村中职学校的办学规模。二是确保专业和课程更新能紧跟产业升级的步伐。集团化办学的实施，使农村中职学校拥有了紧跟产业升级进行专业设置的师资和课程开发力量，在实习、实验场地和硬件设施上可以得到集团内部企业的支持，能及时了解企业的新需求，并为开设满足其需求的专业和课程提供现实条件。三是可以拓宽农村中职教育的经费来源渠道。实施集团化办学，农村中职学校与城市龙头学校之间，采取协同规划的差异化竞争策略。农村学校除了以有偿使用方式引进、租用优质城市中职学校师资、硬件等设备，快速实现自身的跨越式发展，还可以与城市学校、企业合作开发一些双赢、多赢的项目。也可以利用出让校舍、土地等资源，从合作企业、优质学校获得急需的资金支持，以改善自己的办学条件。四是理顺就业关系。实施城乡一体化、集团化办学，加盟集团的企业与农村中职学校之间实现对口专业的衔接。根据自身用人标准实施指定项目的培训，以订单办学、委托办学等形式，解决农村中职教育就业难的问题。

三、城乡职教一体化集团运作的有效方式

（一）紧密与松散结合的组织形式

惠州商校职教集团对内部的核心成员，采取紧密型整体并入集团的方式。由集团派出管理者直接输入新的管理方式，实行统一管理和运作，但经济上独立核算。以此迅速充实集团办学实力，形成集团的核心力量，打造出集团的职业教育品牌。对其他加盟成员则实行松散型合作，只要有利于集团的发展，就可以根据多种办学需求，接纳不同性质、多种隶属关系的单位，以不同的形式加入集团。以便根据各自优势及集团分工，把某一方面的教育资源配置做大、做强、做优，使之达到本地乃至国内领先水平，以形成集团多方面的竞争优势。这种紧密型与松散型相结合的组建形式，既避免了完全紧密型组建中的难度，又避免了完全松散型组建中的弊端，是城乡一体化、集团化办学中比较理想的一种形式。惠州商校职教集团根据这个思路，组建起由7所中职学校核心成员组成，52所中学、128家企业加盟的惠州商校职业教育集团。

（二）“三环对接”实现城乡职教全面渗透

惠州商校职教集团在以城带乡，实现城乡“一体化”方面首创了“三环对接”模式，即“联动初中、中职学校、行业企业，形成方向性、目的性明确的流程化办学和教育模式，打造义务教育、职业教育、实习就业三环紧扣的教育产业链”。其“三环对接”模式深受初中学校、县（区）职校和企业的欢迎，促进了农村学校管理水平的提高。该集团针对农村学校提出的“城乡联动普职分流”模式，“在中学教育阶段导人职业教育课程，使未升入高中的学生顺利就读职业学校。这一举措不仅减轻了农村学生家庭的学费负担，同时也使‘城乡联动普职分流’模式的试验收到了可喜的成效”。

（三）流程化的职教集团内部管理方式