建设工程项目管理的任务

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建设工程项目管理的任务范文第1篇

[关键词]工程项目管理；信息技术；影响

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.211

1 引 言

进入21世纪以来，伴随着社会经济的快速发展，现代信息技术渗透到各行各业。农业、零售业、金融业、机械制造业以及房地产业等领域无不深受其影响，信息技术有效提高了这些行业的生产效率，工程项目管理领域业也发生了巨大的变化。

2 我国建设工程项目管理现状

我国在20世纪80年代初期引入项目管理理念，日本大成建设株式会社在鲁布革水电站引水导流工程的施工过程中运用先进的管理理念，使工程工期缩短了5个月，工程质量达到了优良水平。鲁布革水电站是我国第一个实施工程项目管理的工程，鲁布革水电站的成功，使全国认识到现代的管理理念对于工程建设的成功具有十分重要的作用。至此，全国掀起一股学习鲁布革经验的热潮，许多工程都相继引入项目管理的理念，并且实行项目管理体制，项目管理的概念逐渐在国内被熟识。

三十多年来，伴随着我国信息技术的普及，项目管理在我国由纯手工操作到现在借助现代信息技术实现项目管理，其效率得到了极大的提高。但是我们也看到，当前我国建设工程项目管理领域也显现出大量的问题，许多建设项目发生质量事故、安全事故、预算超支、延误工期等问题，如“11・24”丰城电厂冷却塔坍塌事故、永清县刘街春蕾幼儿园“12・13”校舍坍塌事故、河北万聚房地产开发有限公司万聚・凯旋城综合楼“7・18”坍塌事故等。这些事故的频发，不仅给国家和人民的生命财产安全造成了巨大的损失，也让我们明白我国的建设工程项目管理存在着许多问题亟待解决。导致这些问题频发的原因是多方面的，其中和我们利用现代信息技术的水平不高有很大关系。

工程项目建设过程中参与主体较多，需要协调多方的利益，项目管理过程非常复杂，这导致预期的项目管理目标往往不能实现。对大型复杂的工程，在项目管理尤其是施工过程中不仅任务重、工期短，而且涉及的行业多、专业多，仅仅依靠传统手工管理很难实现预期的工程目标。现代信息技术的运用，将有利于工程项目管理的目标的实现。目前已有大量的工程项目管理软件，许多企业也配置了相关软件，但在使用中仍存在诸多问题：①管理工作不规范。随着建筑业的快速发展，许多中小型建筑企业如雨后春笋般涌现出来，很多企业在管理上没有规范化的公司章程，这使得工程项目管理效率低下。②掌握信息技术的水平较低。许多建筑企业中，工程项目相关人员仍在使用原始的管理手段，尚不能较好掌握现代信息技术，许多基本的专业软件不能被熟练使用。③对信息技术重视不够。许多项目都配置了项目管理软件，但是在实际工程项目管理的过程中，往往存在工作过程的S意性，对软件的使用率较低，使得先进的管理手段难以显示出它们的效果。

3 信息技术对工程项目管理的影响

3.1 工程项目管理的效率更高

工程项目管理的任务包含成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、安全管理和信息管理等，每项任务又涉及不同的专业，因此工程项目管理的工作烦琐、任务重。在传统的手工管理中，成本的计算、进度的控制、信息的管理等都需要手工操作，工作量不仅繁重，而且容易出现错误。信息技术的出现，相关工作不需要手工操作，借助计算机强大的数据处理能力，相关任务化繁为简，大大提高了工作效率。当前，不仅有针对性强的专业软件，还有综合性的项目管理软件，不同类型的工程项目可以根据自身实际选取适合的软件进行项目管理。信息技术对工程项目管理效率的影响可以从以下几个方面来分析：①减少了手工工作量，如进度计划的编制、工程量的计算、合同管理、招投标管理、信息管理等都可采用软件来进行；②数据输入工作量大大减少。计算机和存储设备的应用，使得数据的输入变得更加简单和快捷；③使信息查询更加便捷；④利用BIM技术，工程项目建设各阶段都可通过BIM平台呈现在项目管理者眼前，这有利于及时发现施工过程中的问题，从而缩短工期和节约成本。

3.2 将工程项目生命周期内的各阶段联系起来

一个工程项目的生命周期包含四个阶段，项目策划决策阶段、项目准备阶段、项目实施阶段和项目竣工验收阶段，每个阶段密不可分，它们之间存在着一定的内在联系，前一阶段的工作结果是后一阶段的基础。然而，各阶段实施主体往往不同，各阶段往往是割裂的，导致信息流通不畅，使得后一阶段的工作很难完全吸收前一阶段的工作成果。现代信息技术的出现，特别是BIM技术的兴起，使得各阶段通过BIM平台实现信息共享，每一阶段都能通过BIM平台获取最新的项目信息，这样项目生命周期的各阶段都有机地联系起来。

3.3 将工程项目管理的各目标要素联系起来

工程项目管理的三大目标（时间、成本和质量），它们之间往往相互矛盾，时间的缩减往往引起成本的增加和质量的降低，质量的提高又使得进度变慢以及成本增加，成本的降低又使得质量降低和时间延误。如何协调好三者的关系，是项目管理的重要任务。借助现代信息技术，三大目标之间有任何一方发生改变，只要输入数据都能通过信息系统计算出对其他方的影响。这将工程项目管理的各目标要素联系起来，方便项目管理人员实现管理目标。

3.4 使工程项目管理可视化

现代信息技术的发展，使建设工程可在设计阶段通过三维模型展示出来，工程人员通过模型便可直观地对工程进行了解。在施工阶段，通过视频模拟，使施工人员提前了解施工过程中可能出现的问题，以便及时制定应对措施。随着BIM技术的兴起，建设工程项目管理也将变得可视化，成本管理、进度管理、质量管理等都可通过模型直观地呈现出来。

4 结 论

传统工程项目管理工作效率较低、工作量大、计算烦琐，随着信息化的推进，工程项目管理必然走向信息化的发展道路。现代信息技术对工程项目管理的影响是多方面的，对成本的管理、质量的控制、进度的管理、安全的管理都具有重要意义。充分利用现代信息技术，将有利于我国工程项目管理和国际社会接轨，促进我国工程项目管理水平的提高。

参考文献：

[1]石永东，胡树华.我国工程项目管理软件的现状及发展对策[J].建筑管理现代化，2002（4）：17-21.

[2]李亭亭，吴献，尹莉，等.BIM技术在工程建设项目中的应用研究[J].土木建筑工程信息技术，2014（1）：92-95.

[3]唐劲松.我国工程项目管理中的若干问题与发展模式研究[J].山西建材，2017（2）：274.

建设工程项目管理的任务范文第2篇

【关键词】甲方；建筑工程；项目管理

引言

社会的发展和科技的进步促使工程建设行业不断前进，建筑物的功能也日新月异，不断增加。建筑工程项目是一个多主体参与的工程，参建单位的工作质量同建筑工程项目的质量息息相关。主体责任单位就是在工程项目中参与的建设、设计、施工和监理等单位。近年国际上通用，接近我国目前推行的工程管理模式：一是PM（Project Management），即建设工程项目管理服务，这主要是指业主委托某一个工程咨询或管理公司代表其对工程项目从招标开始到竣工验收期间进行的质量、进度、费用、合同等全过程控制与管理服务；二是CM（Construction Management），是由业主直接对承包商进行工程建造阶段的施工总承包的项目管理；三是DM（Development Management），是指业主或投资者、开发商从建设工程项目策划、征地开始到包括筹集资金、建筑（方案）设计、采购、组织施工，直到进行竣工验收和使用试运行的全过程项目管理；四是FM（Facility Management）即物业项目管理，是指物业公司从项目策划设计到施工阶段就要进行参与并考虑工程项目完成后的物业管理，包括开发、建设、使用和维修服务等管理；五是BOT项目管理模式（Build Operate Transfer），直译为“建设-经营-转让”。BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式[1]。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或运营阶段）[2]，从项目管理的整个动态过程来看，无论采用何种管理模式，甲方在项目管理中重要作用不可忽视，文章主要对甲方在甲方在建筑工程中的项目管理的问题进行探究，从控制、管理等方面提出有效的策略，确保甲方在项目管理工作中更好的发挥作用，确保建筑工程的顺利实施和工程的质量。

1. 存在的问题研究

由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者――人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。业主方项目管理的任务主要有“三控、三管、一协调”：安全管理、投资管理、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调，从业主方利益出发，其项目管理的目标包括：投资目标、进度目标、质量目标， 三者互为一体却又相互影响和制约，所以在管理过程中出现各种各样的问题。

目前，甲方在建筑工程项目管理中主要存在以下几个问题。

第一，在项目决策阶段，编制的可行性研究报告不符合客观实际。可行性研究是指对拟建项目有关的自然、社会、经济、技术等进行调研、分析比较以及预测建成后的社会经济效益。在此基础上，综合论证项目建设的必要性，财务的盈利性，经济上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据。目前，我国普遍存在的情况是，项目初始，建设方委托设计院或专业咨询单位编制可行性研究报告，而设计院或咨询单位出于自身利益及下一步工作，往往会人为掺“水”，例如：有的有意压低设备价格和建筑安装费用，降低投资估算；有的有意压低成本，抬高产品售价，满负荷生产，无库存积压，抬高经济效益；有的对各种风险分析则轻描淡写，有意降低项目风险等等；把“可行性”编制成“可批性”，甚至编制成“可骗性”，最终导致项目概算超标、项目亏损等。

第二，设计质量不能完全满足用户需求。工程项目设计是根据建设工程的要求，对工程项目所需的技术、经济、资源、环境进行综合分析论证，设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等，都将决定工程项目建成后的功能和使用价值，以及工程实体的质量。设计阶段由于甲方自身专业技术管理人员能力等方面，未能有效的进行质量控制，进而出现很多问题。例如：工程设计质量差，许多设计问题是在施工过程中暴露出来，必须对设计进行补充变更，造成施工单位停工等设计图，对工期以及项目造价带来很大影响[3]。

第三，由于建筑工程本身的特殊性，对于其管理人员技术水平要求比较高，目前甲方主要是从事生产的企业或者政府及事业单位，从事工程管理的人员缺乏综合技术能力，这将对施工过程中的工期、安全、费用等方面带来负面作用；目前的建筑工程管理人员素质与实际工作的需求之间还有距离，尤其缺乏既精通工程技术、又通晓管理业务、具有战略眼光的复合性管理人才，因此如何提高建筑管理人员综合素质，从而有效地降低工程损失、提高工程效益就成为建筑企业面临的一个重大课题[4]。

第四，监理工作不规范导致现场管理存在漏洞。工程监理单位是建筑市场的主体之一，他是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴；从事工程监理活动，应当遵守国家有关法律、法规和规范性文件，严格执行工程建设程序、国家工程建设强制标准，遵循守法、诚信、公平、科学的原则，认真履行监理职责。目前我国采用的两种监理方式为“大业主、小监理”、“小业主、大监理”，“大业主、小监理”要求业主有较强的管理能力，需要业主投入较多的管理资源，业主为项目投入的人员规模较大，监理职责一般仅局限在对施工阶段的质量、安全的检查与控制，而对工程的进度管理和投资管理权限很少，且业主与监理权责交叉重叠；而在“小业主、大监理”模式下，通过业主充分授权，监理职能可以向前延伸，使监理在设计阶段、招投标阶段提前介入，更好地了解业主的建设意图和要求，有利于更好地保证工程建设质量和安全，更好地实现项目的目标。并且，根据业主的需要和进一步授权，这种模式甚至可以进一步延伸，向“代建制”过渡，从而形成代建――监理一体化的管理模式。 但在实际应用过程中两种模式都存在许许多多的问题，“大业主、小监理”模式下由于业主较为强势，监理容易退缩，施工管理过程中会推卸责任，加大业主方工作量，不能充分发挥监理的专业作用；“小业主、大监理”模式下出现过监理方利用手里的职权，不能按照公平性，以法律和有关合同为准绳，维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，受社会风气的影响，一些不合格监理人员，损害了业主与施工双方的利益。

合同管理：合同是整个项目管理过程中最为重要及核心的一步，所有的工作都是围绕合同展开，合同管理不止是针对施工方，更要加强对设计、监理等单位进行详细的管理。合同中要写清楚对施工队伍的要求，，提出明确的奖罚条款，还要指派专人跟踪、检查，在监理管理上，合同中对其工作标准、服务承诺、工作的内容等要详细的约定，规范其工作，合同中还要规定在项目监理的管理考核也应当纳入到项目管理中，这样通过加强合同的管理，从合同上约束监理单位的责任才能确保施工监理工作质量的根本。通过合同可以将进度、质量、费用安全等一系列工作纳入合同考核范围内，根据项目特效采取总价或者单价合同，也可以增加许多奖励条款等，激发各单位参与的积极性，以主人翁的态度去进行项目管理。一份合同的签署需要技术、管理等部门一起协作完成，如此才能发挥其真正作用。

资料管理：建筑工程的结算作为最后的一个环节，也是最为关键的一个环节，建筑工程竣工的时候要确保相关的技术资料准确而且完整。建筑工程的竣工图和施工资料作为评定工程技术档案的内容是后期进行维修的依据。资料管理工作不能只能留在项目结束后进行，而应穿插在项目管理过程中，通过资料来检查规范过程施工管理，一份好的资料可以反映出施工的所有环境，所以过程中的资料检查是必不可免的，这样对监理的工作态度得以监督和提升，有助于项目建设。

2.3做好各方面的协调工作

甲方在建设工程项目管理重要做好技术协调工作，对一个建设工程而言，业主方往往是建设工程的总组织者和总集成者。作为一个项目信息的主持者，甲方的技术协调工作应当从项目管理的组织结构、制约机制等方面进行。做好技术协调工作就应当制定严格的协调程序，基于项目管理的实践经验，首先，做好法律和经济制约机制的协调管理，这也是甲方做好技术协调工作的关键。另外，制定严格的协调管理程序，这是甲方做好技术协调工作条件，而好的技术和信息协调也应该依赖于科学严密的协调程序，对于各个环节都应该客观的分析，多方面的控制[6]。

为了保障信息能够准确而又顺畅的在参与工程建设的系统间流动，甲方要能促使自己成为一个高效的信息中心。建立以甲方和监理为主的机构，通过专人的指挥解决施工中单位直接的协调问题。

对影响工程质量的问题要通过制定科学的管理体制，从技术和制度上使得每个部分的人员明确自身的责任，协调彼此间的关系，能及时的对出现的问题进行沟通和交流，及时解决。

3.结论

建筑工程项目管理作为建筑工程建设中的一个重要的环节，要求施工中的各项工作都得到足够重视和关注。有效的项目管理也是保障建筑物质量、安全以及社会效益的一个关键，伴随着中国建筑行业的不断发展，在提高甲方项目管理水平的同时也应当提高施工单位的施工质量，监理设计单位的服务质量，为企业和社会创造良好的经济效益和社会效益[7]。

【参考文献】

[1]逄振辉.我国建筑工程项目管理模式研究.南开大学硕士研究生毕业论文.2005.4。

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建筑工程项目管理.中国建筑工业出版社.2014.5。

[3]刘继鹏，建设工程质量控制（第一版），化学工业出版社，2011。

[4]郭蕾. 建筑工程施工项目管理相关问题的研究[J]. 黑龙江科技信息，2014，04：159.

[5]兰华清. 探究甲方在建筑工程项目管理中的策略[J]. 河南科技，2014，20：210-211.

建设工程项目管理的任务范文第3篇

关键词：系统；组织结构；项目结构图；工作流程图；分工

工程项目管理为工程建设提供了管理的理论基础和操作依据。根据现代组织论的观点，系统思想是项目管理的基本思想。建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征：

单次性 建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；

全寿命周期持续时间长 建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；

参与单位多 一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。影响建设项目系统目标实现的主要因素有组织、人的因素、方法与工具。其中人的因素包括：（1）建设单位和该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的管理人员的数量和质量；（2）该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的生产人员的数量和质量。其中方法与工具包括：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；（2）所有参与单位生产的方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。组织工具是组织论的应用手段，是用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。对于系统目标的实现要有得力的工具作为依托，组织工具对项目目标的实现具有重要意义。[1]

1 项目结构图

项目结构图（Project Diagram，或称WBSWork Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，或第一层、第二层子项目等，矩形框之间的连接用连线表示。

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行[2]：

（1）考虑项目进展的总体部署；

（2）考虑项目的组成；

（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；

（4）有利于项目目标的控制；

（5）结合项目管理的组织结构等。

2项目管理的组织结构

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

2.1职能结构

职能型组织结构是通过设立各个权责明确的职权部门，职能领导者配备相应的下属人员，以集权化的方式纵向的控制企业各个层级，使企业得以有效地运转。该种模式是项目管理的基本组织结构。一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可以根据它的的管理职能对其直接或者间接的的下属工作部门下达工作指令，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

职能型组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。

职能型组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。

2.2线性结构

每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只能有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一的一个指令源，是国际上建设项目管理组织系统的一种常用模式。特大型组织系统中，路径过长，不适用。应用于军事组织系统，建设项目管理组织等。

2.3矩阵结构

一种较新型的组织结构模式。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策，也可以采用以纵向工作部门指令为主或横向工作部门指令为主。用于大型组织系统。

矩阵型组织结构是在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。

矩阵型组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。

矩阵型组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。

3施工管理的任务分工

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务[3]。

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整[4]。

4职能分工与工作流程

管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查[5]。

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。

工作流程组织是一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。

5项目组织机构的设置与选择

随着社会经济发展和技术进步，不断产生新的项目投资需求，但同时市场竞争也更加激烈。正确组织策划和决策，才能取得项目建设成功。“许多工程项目失败的原因不在于缺少专业技术和项目参与者的专业技能，而在于组织的混乱”。 由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。

根据组织论原理，项目管理的目标决定了项目管理的组织，项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性凶素。所以，必须系统地分析和研究项目管理的组织问题，进行项目管理的组织设计，其目的就是从组织的角度分析和采取措施确保项目目标的尽可能好的实现。从这个意义上说，项目管理的组织设计对项目建设成功起到重要的和基本的保证作用。

参考文献

[1] 陈园. 我国工程项目管理的现状及应对措施[J]才智, 2009,(14) .

[2] 陈子龙. 如何做好建筑工程的质量控制[J]长春理工大学学报(高教版), 2009,(03) .

[3] 姜长富. 新形势下如何进行建筑工程施工管理[J]硅谷, 2009,(11) .

建设工程项目管理的任务范文第4篇

关键词:项目管理;施工技术;创新

0引言

随着科学技术的飞速发展,建筑行业也有了日新月异的变化。项目管理是建筑企业最基本的管理,项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的贯彻与否,与项目管理有着直接的关系。当前的建筑市场竞争激烈,要想开拓市场站稳脚跟,谋求更大的发展,就必须依靠科技创新来增强企业实力,保证施工的关键技术、设备紧跟国际发展趋势,与行业先进水平同步。靠增加科技含量来提高工程质量,降低生产成本,创造最佳效益。技术创新是企业兴旺和发展的源泉,这一点已经毫无疑问地成为企业界的共识。笔者结合建设工程项目实践浅析施工企业技术创新。

1开展建筑施工企业技术创新,提高服务能力

建筑施工企业技术是以产业化为目的的。施工企业的产品就是服务项目,就是“加工”某类建筑物的服务能力。服务品种多少、服务质量高低、服务能力大小就是其竞争制胜的决定因素;资质门类和等级、质量认证都是对综合服务能力的认定,相当于工业企业的产品许可证。为此,要积极贯彻技术创新“开发一项技术、争取一份投资、争得一项技术声誉、开拓一项业务、带动一片产业”的“五个一”战略,建设构建具有国际先进技术水平的一流大型国际化企业发展目标,不断自我创新,自我超越,增强企业核心竞争力,推进企业持续发展。

建筑施工企业技术创新的根本目的就是要提高服务能力,而不是仅仅着眼于建好某一个特定的建筑物。这也就是我们常讲的,业绩越多,技术创新的成果和施工经验就越多,施工能力就越强,就越能承揽到更多的同类工程,实现规模化“生产”即产业化的目的。就工程技术公司而言,在企业技术创新过程中不断巩固发展检修及检测业务,拓展建材和特种工程业务,形成检修协力、工程检测、新型建材及特种工程四大产业,将企业打造成为全国性业内领先的工程技术服务企业。技术创新必须紧贴市场与施工。孤立地看,建筑企业技术创新是先有市场后有创新,但如果把投标过程和施工过程贯穿起来看,还是先有新技术成果后,应用于生产和开辟新市场,这一点和工业企业完全一样。因为投标时技术难题在招标文件中已经反映出来,企业提交的施工方案必须能够满足项目成功建成的需要。技术难题必须先解决好并得到评委的认可才能中标,这本身就是新技术、新工艺的开发过程和鉴定过程,中标后的施工过程就是把技术开发成果结合实际运用于生产,保证进度、安全、质量,实现利润的过程。

作为工程技术企业,就是要让技术和市场靠得更近,实现“资本”与“知本”的结合,让实验室里的科研成果产业化,转化成巨大的生产力,实现经济增长从粗放型向集约型转变,努力为企业建设创新提升式发展贡献力量。

2构筑研发平台,组织在建项目技术攻关

建筑施工企业技术创新需要研发平台,在这平台上主要演好两个角色:第一是领导和组织在建项目技术攻关,提高常规作业的技术含量,改进现有的服务产品;第二是选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行研究,开发新的服务产品为承揽任务进行技术储备。一方面建筑企业技术创新的首要任务是满足在建项目施工需要,另一方面引进或开发具有国际水平或国内领先优势的技术成果,推出新的服务产品,形成超出对手的服务能力、有自主知识产权或独占性的核心技术,依靠技术上的跨越实现服务产品的升级换代,在一定时期内形成垄断或独占优,创造出高额的利润。

企业经济效益的高低,是与企业产品的技术含量和是否适销对路密切相关的。提高企业经济效益的一条重要途径,就是通过坚持不懈的技术创新,不断提高现在技术和产品的技术含量和开发适销对路的产品,不断提高企业的核心竞争力。企业的自我发展首先就是指资产增值和技术创新,是在“以资产增值支持技术创新,以技术创新带来资产增值”的循环中不断壮大发展起来的。企业不具有技术创新能力,就不能切实保障企业持续发展。

3加强建筑施工企业技术创新,提高企业核心竞争能力

增强技术创新能力是提高企业核心竞争力的关键。市场竞争的一般规律是要想在竞争中取胜,就必须比对手有优势。要取得优势越来越依靠企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是企业独具的,支撑企业较竞争对手具有持续竞争优势的核心能力。核心竞争力的特点:一是以企业独有的核心技术或产品为主要特征,也包括管理、营销、团队素质、企业文化、政治优势和操作工艺诀窍等方面的因素;二是具有对手在一定时期内难以模仿、破解或者模仿、破解起来成本太大的优势;三是能带来市场优势,形成稳定的垄断或独占性的利润;四是核心竞争力也是不断发展的。谁停止创新,就意味着落后和死亡。通过技术创新保持竞争优势和不断寻求新的发展机会,为大工程建设做出新贡献。

为此,建筑施工企业的竞争实质是通过“制造差别化”来战胜竞争对手。企业可以利用自己研究开发的优势,在产品和技术的品种、性能、质量等方面制造差别化;也可以利用先进的工艺设备,通过大规模生产降低生产产品成本,建立同等质量下的价格优势。

4加强科技成果转换和应用,提高企业技术开发能力

科技创新在中国建筑业虽已具备一定的国际竞争能力,但与国外一流建筑企业相比还有较大差距,尚不具备与之抗衡的能力。因此,中国建筑企业为了适应国际工程项目功能新、体量大、施工难度大的新趋势,需要大力加快新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用及住房和城乡建设部推广建筑业十项新技术的应用;需要加强企业科技管理工作,提高企业技术开发能力;需要加强科技成果转发和应用,以及知识产权的管理。

建筑业是全球经济的重要组成部分,建筑业也是我国经济的重要支柱产业之一， 是与民生大计息息相关的。我国建筑企业的发展状况对我国经济与建设的影响作用是巨大的。随着经济全球化浪潮的进一步扩展,以及现代科技进步的进一步深化,建筑企业的发展逐渐融入国际经济的大潮,近年来,随着我国一些大型建筑项目国际招投标的实施,使得我国建筑企业已越来越感受到来自经济全球化浪潮的冲击,融入建筑业市场的竞争、发展的大潮中―――迎接挑战、求得发展,这是我们应该认真思考和慎重应对的问题。

我国已加入WTO,目前我国一些保护国内企业的规定将逐步废止,诸如“外国承包商不能独立承包工程,需与中方企业合资、合作,共同承包工程”的规定等。国内所有建筑施工企业将直接面对国外企业的竞争。在这种形势下,国内建筑施工企业应积极思考如何提高企业竞争力,适应新的环境、新的时代趋势,创造更大的效益。

5推进建设工程项目管理创新,让企业融入更大的市场

项目管理的理论和方法是由项目管理的任务、项目目标、项目的使命决定的。它们都是为了达到项目的目的。创新不是目的,管理理论和方法的创新必须符合工程项目的目标和使命。北京奥运工程项目管理的创新是建筑施工的典范。它包括了项目规划管理、采购与合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、技术管理和成本管理等项目管理的创新,是工程项目管理过程创新成果。北京奥运工程项目管理理论和方法的创新,带给我们新的管理理论应用、新的管理方法和工具的应用。

6结语

随着我国改革开放的进一步加快,我国的工程项目管理已经进入了历史发展新时期。目前,我国工程技术人员的数量多、技术水平高。但是,由于我国在有些工程技术标准方面还没有完全与国际接轨,使其对国际技术标准规范难以真正地理解和掌握。迅速发展的技术、竞争的加剧使当今企业面临巨大的挑战。企业是否具备科技创新的能力,已成为企业能否可持续发展的关键,如何最大限度地利用企业的内外资源,改善流程,有效降低组织与项目运营的成本、减少项目风险、提高工作效率、缩短项目时间,成为企业创新面临的主要问题。

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社,2004.

建设工程项目管理的任务范文第5篇

【关键词】目标控制项目管理建造师责任制建造师的地位建造师的责任

中图分类号：TE42 文献标识码：A 文章编号：

建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，综合素质较高的复合型人员，既要有理论水平，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。建造师注册受聘后，可以以建造师的名义担任建设工程项目施工的项目经理、从事其他施工活动的管理、从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。

一、施工项目管理概念及特点

1、施工项目管理概念

施工项目管理是以施工项目为管理对象，以建造师责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内容，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经络效益和社会效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。

2、施工项目管理的特点

施工项目管理是由建筑施工对施工项目进行的管理，它主要有以下特点:

（1）、施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位(业主)和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。

（2）、施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括施工工程投标、签订施工工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行。先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。

（3）、施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，施工项目管理按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行。施工项目管理按施工程序进行。管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（4）、施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化是优选建造师、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系

（5）、施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

二、施工项目管理的内容

施工项目管理的主体是以施工建造师为首的项目部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

1、建立施工项目管理组织

项目部由企业采取适当的方式选聘称职的施工建造师，明确建造师部各组织机构的责权利和义务，制订项目管理制度。

2、施工项目管理规划

（1）、进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

（2）、建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

（3）、编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

3、施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标是施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：（1）、进度控制目标；（2）、质量控制目标；（3）、成本控制目标；（4）、安全控制目标；（5）、施工现场控制目标。由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

4、生产要素的优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容是：（1）、分析各要素的特点；（2）、按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；（3）、对各生产要素进行动态管理。

5、施工项目的合同管理

从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

6、施工项目的信息管理

施工项目管理是一项复杂的化的管理活动，更要依靠大量的信息及对大量信息的管理，并机进行辅助。

三、施工项目管理的实施

1、要求企业建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。（1）、建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。（2）、建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立建造师部，建造师部可以按合同要求独立地实现各项目标。（3）、建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

2、确立建造师的地位

（1）、施工项目部是施工项目管理的工作班子，置于建造师的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的定位，即：项目部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心；建造师是一次性的授权管理者，而且一个项目部只能承担一个工程项目，项目完工后项目部必须解体。项目部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目部较大的人、财、物及经营管理权限。项目部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成国有资产流失等损失。

（2）、称职的建造师是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立建造师的地位是搞好施工项目管理的关键。1）、建造师应具有良好的领导知识素质、实践经验和身体素质。建造师的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。2）、建造师一经任命产生后，建造师与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责。既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。建造师必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以我们要下决心搞好施工项目管理，振兴我们企业，这也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

[1] 范红岩建筑工程项目管理北京大学出版社2008