企业管理闭环管理制度

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企业管理闭环管理制度范文第1篇

【关键词】PDCA循环；内部控制；审计

PDCA循环，又称质量环或戴明环，是管理学中通用质量控制模型，在质量管理中获得广泛的应用。当前，国内PDCA循环管理对内部审计的应用研究主要集中在审计工作的质量管理，而如何利用PDCA循环管理指导具体审计项目的现场实施研究较少。本文研究的就是PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用，即利用PDCA循环管理指导具体内部控制审计项目的现场实施。

一、PDCA循环管理理论

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环是全面质量控制中计划制订和组织实施的过程，这个过程周而复始地运转对质量进行管理。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

1.P（Plan）――计划。计划是根据要求和组织的目标，分析存在的问题及影响要素，制定解决问题采取的措施。

2.D（DO）――实施。实施就是具体执行，即执行计划过程，实现计划中的内容。

3.C（Check）――检查。检查是对计划实施过程进行监督和评估，分析是否达到预期的效果。

4.A（Action）――处理（亦称纠偏）。对检查的结果进行处理或纠正，肯定成功的做法，予以标准化，形成制度，便于以后工作时遵循；总结失败的教训，以免重犯；对于一时未能解决的问题，提交下一个PDCA循环去解决。

PDCA循环的精髓就是：Plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）――Action（处理）的闭环管理，即制定计划、实施计划、检查计划效果、修正计划的工作质量控制的闭环流程。单个PDCA循环组成一个闭环（如图一），但每个PDCA循环都不是在原地运转，而是像爬台阶那样，经过一次PDCA循环，解决了一批问题，就提高一次质量管理工作水平（如图二）。

PDCA循环管理主要用于组织加强质量控制和管理，以改善产品或项目质量，是管理活动的基本方法之一。PDCA循环可以在单个项目过程中开展，亦可以在整个组织管理系统中开展，从而实现全面动态的质量管理。每完成单个循环即解决一批现实问题，其它或即将面临的新问题在接下来更高阶段循环中逐步解决，直至整体工作质量提高。

二、内部控制内涵

1992年，美国反欺诈性财务报告委员会的主办机构委员会（COSO委员会）了《内部控制――整体框架》报告，即著名的COSO报告，报告对内部控制的定义为“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。COSO报告同时认为内部控制包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈等五个相互联系的要素，这五大要素服务于上述三大目标。这是目前比较成熟的内部控制理论，受到各国理论界和实务界的广泛关注和普遍认可。

我国《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）中对内部控制定义：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。《基本规范》也是包含了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素，说明《基本规范》与COSO报告趋同。同时，企业建立与实施内部控制，应当遵循的全面性原则要求：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

三、内部控制审计概念

COSO报告认为，内部控制评审是指由企业董事会下设的审计委员会组织开展的，以内部审计人员为主，吸收相关专业技术人员和专家参加的，对企业内部控制系统建设、实施情况进行的调查、分析、评价等系统性活动，主要测评企业内部控制系统是否健全、合理，以及执行是否有效。

我国内审协会公布的《第2201号内部审计具体准则――内部控制审计》中定义：内部控制审计是指内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价活动。同时指出，内部审计机构可以参考《基本规范》及配套指引的相关规定，根据组织的实际情况和需要，对组织层面内部控制的设计与运行情况进行审查和评价，并以内部控制审计报告形式反映内部控制缺陷认定及整改情况，以及内部控制设计和运行有效性的审计结论、意见、建议。

四、PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系

内部控制是组织管理的重要组成部分，且穿于整个组织管理；PDCA循环管理作为组织加强全面质量控制和管理基本方法之一，适用于组织全面质量管理；而内部控制审计工作实质是评审内部控制工作质量。三者之间具有高度的内在契合性，PDCA循环管理原理适用于指导内部控制审计实施过程。

1.内部服务对象一致。PDCA循环适用于质量管理的全过程，其服务的对象是组织内部工作质量管理。内部控制是组织的一项管理工作，内部控制审计则是对组织内部控制进行审查评价，也是服务于组织内部管理。因此，三者均服务于组织内部管理工作。

2.内部目标任务相同。PDCA循环管理是围绕组织目标，不断改进和提升质量管理。内部控制是实现控制目标的过程，内部控制审计则是通过内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价，促进内部控制健全和有效执行。因此，三者的任务均是提高组织内部工作管理水平，防范风险，最终实现提高经营效率和效果的目标。

3.工作方法同理。PDCA循环管理是通过一次循环，解决了一批问题，提高一次质量管理水平，像爬台阶那样，持续改进和提升工作质量。内部控制也需要与组织的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整，不断完善和提高。内部控制审计则通过审计手段，促进内部控制不断健全和运行有效。可以发现三者的工作原理是一样的。

4.工作流程相似。PDCA循环工作流程是制定计划、实施计划、检查效果、进行纠偏的一个闭环管理。内部控制是内部控制审计、内部控制执行、内部控制检查反馈和内部控制校正等贯穿于组织管理活动决策、执行和监督的一个全过程。内部控制审计则是从内部控制设计、内部控制运行、内部控制效果的审查、评价，提出改进意见建议。因此，三者的工作流程和环节极其相似。

五、PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用实证研究

综合上述对PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系的分析发现，PDCA循环管理理论适用于组织内部控制工作管理，其4个环节流程的闭环可以用于指导内部审计机构开展内部控制审计实务。即组织内部控制设计相当于Plan（计划），该环节审计需要审计人员收集分析相关资料，以掌握组织内部控制是否建立，以及内部控制是如何围绕实现组织目标进行设计的；内部控制运行相当于Do（实施），对该环节审计，审计人员需要深入现场了解、询问、测试内部控制执行情况，对一些重要内部控制措施还可以采取穿行测试、实地查验等方法实际执行一次，以确定内部控制是否执行；内部审计部门的审查相当于Check（检查），该环节是内部控制审计的重点，具体可以对相关内部控制的决策过程、具体业务实施的工作记录、会计核算、资料保管、绩效考核等进行审计，检查组织内部控制的执行是否有效，是否实现了组织内部控制目标；审计评价即发表审计意见建议相当于Action （处理），该环节审计，需要内审人员在现场审计时，认真分析收集的相关证明材料，认定内部控制缺陷，通过内部控制审计报告发表内部控制设计和运行有效性的审计结论，并提出改进意见、建议，以促进组织改进完善内部控制，更好地实现组织目标。

以下作者结合参与某培训机构教材采购内部控制审计的案例，具体阐述PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用。即通过对该培训机构教材采购管理内部控制的设计、采购过程的实施、采购业务的监管、提出教材采购内部控制完善意见这个闭环审计，来审查和评价该培训机构的内部控制设计和运行有效性。

1.Plan（计划）：审计组进驻后，根据采购业务可能出现的存在的采购计划安排不合理、招投标或定价机制不科学、采购验收不规范等风险点，对该培训机构的教材采购内部控制环境进行总体调查，先从不相容岗位设置情况进行了审查和评估。该培训机构教材采购业务相关不相容岗位设置如下：

某培训机构教材采购业务

不相容岗位设置审查表

通过不相容岗位设置审查后，发现该培训机构教材采购业务内部控制环境总体不完善，图书馆权限过大，存在重大缺陷，风险较高。在这总体印象下，审计人员开始收集该培训所的采购业务管理制度，并与其上级主管部门制定的制度进行比对，审查评估制度设计的有效性。

某培训机构教材采购业务

管理制度设计审查表

通过教材采购业务内控制度设计的审查后，发现该培训机构教材采购业务内控制度设计存在不规范的地方，管理制度存在缺失、制度内容不符合上级主管的规定等制度上缺陷。

2.Do（实施）：在掌握内部控制设计情况后，审计人员开始对该培训机构实施教材采购过程进行审查评估。在审计现场，审计组通过抽样选择了一批教材采购业务，采取穿行测试方式，顺着采购业务流程图（图三），跟踪查验了该批教材采购业务的全过程。

教材采购申请：教务科根据培训内容，确定了采购教材种类（一套5本教材），根据预计报到学员200人，确定采购数量210套，向图书馆提报申请采购教材计划；教材采购、验收与发放：图书馆根据采购申请直接向北京金台路某家书店采购了上述教材210套，订购价为码样原价，每套298元，教材收到后由图书馆验收、存放保管，学员报到后，自行到图书馆领取教材，教材发放由图书馆工作人员负责；付款：收到发票和采购教材的清单后（发票金额为该批教材的码样原价），图书馆采购人员签字，图书馆负责人审核，报单位负责人批准，交财务科转账付款。

跟踪这批教材采购业务的流程后，审计人员发现存在以下问题：教材供应商是图书馆根据长期合作经验自行选择，且未签订购销合同，未确定图书折扣比例，实际购书数量不确定（本期培训报到学员实际人数为205人），教材发放无记录，财务按码样原价和210套数量付款，多购书和折扣款财务无记录。这些问题产生可能存在舞弊行为，反映出该培训机构内部控制执行存在缺陷。

3.Check（检查）：在跟踪一批教材采购业务发现该培训机构内部控制存在执行不到位的问题后，审计人员加大了检查力度，对大额教材采购业务进行重点审计。对采购业务决策过程、记录、核算、资料保管、绩效等进行了详细审计，尤其是对制度缺失和制度不完善的采购环节和付款环节进行重点核查。一是供应商确定审查。发现该培训机构长期以来大额教材采购都是北京金台路某家书店为供应商，调查了解到当初选择该供应商时经过了询价，由于时间较长未能提供当时的询价资料，但未履行招标程序。二是合同签订。解释为由于是长期合作关系，所以未签订合同。三是定价机制。通过深入调查，发现长期以来该培训机构在供应商一直享受了8折优惠。四是折扣款资金管理和财务核算。经审计发现，购书折扣由供应商不定期打入图书馆采购人个人存折，再由经办人定期取现上交单位财务，财务账面长期挂列“其他应付款”科目。五是教材发放，根据学员实际报到人数发放教材，多余教材退回供应商或存在图书馆待处理，虽然登记了购、领台账，但未能提供教材发放签收记录。

经过审计，发现该培训机构在教材采购业务内部控制设计存在缺陷、内部控制制度不完善、内部控制运行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成运行效果不佳，也包括有制度不执行或执行制度打折扣影响了内部控制运行的有效性等一系列问题。审计组经汇总分析证据资料认为，该培训机构教材采购业务内部控制存在重大缺陷。

4.Action（处理）：对该培训机构教材采购业务内部控制存在的重大缺陷，审计组在审计报告中逐一进行了披露，并提出了健全采购业务内部控制设计，尽快建立供应商选择和定价招标制度，完善教材验收和发放制度，严格执行合同管理制度和财务核算制度，确保教材采购业务内部控制设计和运行有效。同时，上级审计部门将该培训机构的审计纳入下一年度审计计划，进行跟踪审计，确保问题整改到位。

总之，内部控制如同质量管理一样是企业管理的重要组成部分，它是一个动态的管理过程，是在不断发展完善的。PDCA循环管理可以紧密结合组织发展和管理变化的情况，不断地对内部控制工作进行持续的总结、改进和提高。通过实证分析，PDCA循环管理能够很好地指导内部控制审计现场实施，通过审计督促组织设计出更健全的内部控制体系，并促使其有效运行，以合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，帮助组织实现发展战略。

・・・・・・・・参考文献・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

[1]饶庆林，谭文浩.现代企业内部审计质量控制体系研究[J].企业经济，2010，（10）.

[2]杨鸿运.内部审计全面质量管理模式应用研究――基于PDCA循环理论[J].中国内部审计，2012，（10）.

[3]蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考[J].人力资源开发，2010，（8）.

[4]杨洁.基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价[J].会计研究，2011，（4）.

[5]财政部.企业内部控制应用指引第7号――采购业务[S].

[6]财政部.关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知[S].

企业管理闭环管理制度范文第2篇

关键词：循环管理法;企业管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

一、PDCA循环管理法的优点

PDCA循环，是全面质量管理体系运转的基本方法，也就是全面质量管理活动的全过程按照P（计划plan）D（实施do）C（检查check）A（处理act）循环，不停地周而复始运转，每转动一周，质量就上升一个台阶。

PDCA循环管理法优点在于：首先，它是循序渐进的优化，它通过简单和重复，把一些复杂的问题循序渐进的化解掉，产生的效应却如滚雪球般呈几何增长。其次，它强调全员参与性。PDCA循环的特点是大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。整个企业管理体系构成一个PDCA大循环，而各部门、各级单位、基层班组……直至每个员工又是一个个小循环，环环相扣形成综合管理体系。全员行动、彼此协同、互相促进使得管理取得最大效果。最后，它形成了闭环管理，符合管理内涵所秉承的相对封闭原则。

综上所属，PDCA循环管理法是一个有效控制管理过程的工具。如果能在管理实践中熟练运用，可以使企业管理向良性循环的方向发展，也能使管理者更有效的驾驭工作。

二、PDCA循环管理法助推管理绩效提升

其实，在管理活动中，PDCA循环管理法一直被我们正式或非正式地、有意识或无意识的运用，但由于不如质量管理更容易量化，所取得的成效往往打了折扣。要想更好地让PDCA循环管理法助推管理绩效的提升，应把握好以下几个方面：

（一）要完善企业管理的基础工作

首先是组织架构、制度、流程。企业要根据战略要求不断完善优化组织架构，合理设置机构部门，确定管理层级、幅度，设计岗位和人员编制，完善各项管理制度和工作流程。要确保机构高效、精简;职能、管理界面清晰，责任明确，利于企业发展和彼此间协调;流程顺畅，制度务实管用，有效规范日常管理行为和作业行为。这就好像有一团乱麻，我们首先要理顺它，接着才能用机器加工成线，最后才能纺织成布。

其次是员工队伍建设。重点要抓好3个层面建设：一是建设一支执行力强、团结进取、勤奋廉洁、群众拥护的领导班子，能够带领本单位员工出色完成各项工作任务，并形成积极向上、有凝聚力的工作氛围;二是加强企业的细胞――班组的建设，选配原则性强、民主作风好、技能精湛、管理经验丰富的员工作班组长，并开展好班组建设考评工作;三是要加强员工队伍建设，注重思想教育、技能培训、人文关怀，建设一支高素质的员工队伍。

（二）建立高效的执行文化

高效的执行文化和顺畅运用PDCA循环管理法，这二者之间是相互促进的关系，能够互相推动呈螺旋式上升。如何打造高效的执行文化？

首先，企业高层管理者要做出表率。中国有句老话叫“上梁不正下梁歪。”反过来讲，则是“上梁正则下梁不歪”。建立高效的执行文化，必须先从最高管理者做起。高层管理者要坚定信念，率先垂范，带头抓落实、抓执行，养成凡事一抓到底的习惯，经过较长时间潜移默化的影响，使员工的思想和行为逐渐发生转变，固化形成浓厚的执行氛围，从而形成具有本企业特色的执行文化。

其次，要培育员工与企业的共同价值观。要使员工个人发展的目标同企业发展的目标紧密相连，让员工认识到，企业发展好，自身才能发展好，企业目标实现了，自身的目标才能实现，从而激发内在的积极性。要通过对企业所处的社会政治背景、历史时代、自然环境、生产经营特点、员工素质结构进行深入调研分析的基础上提出符合企业特点的共同价值观。有了共同价值观，企业才有凝聚力，员工才会自动自发做事，营造出高执行力氛围。

（三）管理者和执行者要有效沟通

良好的沟通在PDCA循环的四个环节都必不可少。计划（P）阶段，需要双方共同参与、达成共识。也就是说，一项问题的提出，要从上至下，从单位、部门，到班组、每个岗位员工全员参与，都要认真分析工作中存在的问题，列出明细，经汇集梳理，在各个层次、不同层面整理出整改提升课题。然后，再经过集思广益，采用头脑风暴法等方式，把需提升课题产生的所有原因一一找出，进行归结，最后，确定主要因素、次要因素。

执行（D）阶段，需要双方做好跟踪和反馈，持续完善改进。首先，在达成共识的基础上，运用5W1H法制定整改措施，即为什么制定（why）、达到什么目标（what）、在哪里执行（where）、由谁负责完成（who）、什么时间完成（when）、如何完成（how）。其次，在执行过程中，由于管理者和下属所处位置不同，二者的视角也不相同，管理者往往站位更高，这就要求，管理者要当好教练员，帮助执行的下属理清思路、找准方向、解困释惑、提供支持。同时，由于内外因素的不断变化，下属在计划执行过程中，要不断总结分析、及时反馈、建言献策、争取支持。

检查（C）阶段，需要双方真正进入角色，坦诚面对。“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”。对于一项工作计划能否真正落实，及时进行督办和检查至关重要。管理者要合理确定计划的进度目标，将其分成若干时点，并适时进行监督提醒;根据制定的整改措施和方案，在主要时点及时检查验证执行的结果，确定是否达到预期效果。同时，下属对自己工作执行的结果，要秉承开放态度，坦诚面对检查。检查与被检查双方要开诚布公，检查者要以指导而不是批评的态度面对被检查者，被检查者要以实事求是的态度反馈工作的得与失，虚心向检查者讨教。

企业管理闭环管理制度范文第3篇

关键词：企业 标准化 建设

当前，国家电网公司系统90%以上的企业正在向管理规范型企业转变，怎样完成这个转变呢？笔者认为，规章制度是传统的管理工具，标准才是现代化管理工具，企业应该把管理制度上升到管理标准，建立标准化管理机构，应用管理标准提升企业管理水平。

1.推行标准化建设的重要性

1.1推行标准化建设是提升企业内部管理水平的需要

标准化建设工作不仅是技术工作的基础，也是各项管理工作的基础。建立企业标准体系是塑造良好社会形象的重要保证和手段，是建立企业现代化管理制度的主要标志。

1.2推行标准化建设是加快省级电力公司融入国家电网公司的对接点

通过实施标准化建设，对各省级电力公司与国家电网公司整体管理的对接提供了平台，可以逐步将各省级电力公司基础管理与国家电网公司的各项管理衔接起来，为全面融入奠定基础。

1.3推行标准化建设可以加强员工队伍素质培训，为企业储备人才

通过实施标准化建设，可促使企业加大标准化培训力度，提高业务技能，进一步提高全员综合管理素质，为企业的快速发展、加快融入步伐做好人才储备工作。

2.电网企业管理现状分析

2.1在业务流程方面

随着电网建设的发展和国家电网公司管理模式的转变，省公司不断推广新技术、实施新的管理方法，但由于原来固有的管理流程没有随着新技术和新方法出台进行相应的调整和规范，造成新旧体制下的管理冲突、管理空白和管理死角。

2.2规章制度方面

各单位每年出台的规章制度很多，几乎所有的管理点都有对应的制度。但有的制度指导性不强，导致规章制度权威性低、执行效力差。

2.3员工行为方面

员工标准化意识淡薄，标准化工作机构和工作机制不健全，自觉应用行业标准程度低。

3.电网企业如何有效实施标准化建设

物资总公司经过近几年的探索，总结出的“四级控制、四个凡事”一体化管理法值得借鉴，具体应该从三点着手：

3.1筑造“自下而上”与“自上而下”的轨道

在标准化建设实践过程中，必须要人人参与，按照“制度管人、流程管事、文化治企”的管理思路，通过“自下而上”与“自上而下” 相结合的方式，确保各项工作不出现“空白”、不挂“空挡”。

一是拓展标准化领域。将标准化建设渗透到公司各个部门、各个专业，全面、全员、全过程、全方位地推进标准化建设，实现公司大闭环与部门小闭环的有效衔接。

3.2塑造标准化建设的理念

物资总公司将 “凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的“四个凡事”一体化管理法融入到日常工作中让标准固化为自觉习惯，在物资集约化发展进程中，标准化建设早早地发挥了重要作用。

一是营造浓厚的文化氛围。每年年初，相关部门制定领导班子调研提纲和课题，在一定范围内，对调研成果共享，就标准化建设提出了新观点和新思路，并将有建树的成果运用到工作中。

二是加强标准化先进典型的推广。公司提炼的 “441”电网物资保障法，在国家电网公司和省公司主要报刊杂志上进行了刊登，扩大了公司的美誉度。专业部门将“441”电网物资保障法运用到宁东±660千伏直流输电示范工程（陕西段）等重大工程项目上，用典型的作用推动企业整体工作。

三是驱动标准化文化。物资总公司在“两级”领导干部和职工中开展了《细节决定成败》、《责任胜于能力》等有关书籍的学习交流活动。并在业务部门开展业务竞赛活动，形成争先创优的良好氛围。对档案资源进行整合，将省公司系统集中规模招投标资料在物资总公司进行集中统一整理归档。

3.3打造标准化建设的文化体系

在标准化建设实践中，物资总公司努力建设融责任意识和管理意识“两位一体”的标准化文化体系，引领企业平稳、健康发展。

将责任意识渗透到员工思想中，通过创建楼道文化墙等措施，营造主动履则的标准化氛围。通过开展“强化责任、提升素质”等活动，提升员工责任意识，做到尽职先尽责，让责任意识成为习惯，时刻用高度的责任心做好各项工作。

将管理意识融入到管理层与实施层中。制定了《物资总公司绩效管理实施细则》，形成了PDCA自律循环和问题管理平台，并用“四个凡事”来指导、协调、示范和引领标准化工作，提升管理水平。

一是凡事有章可循，提升工作质量。物资总公司每年坚持对管理体系进行改进，借助“外脑”审核公司管理流程。近年来，出台了百余份管理制度。目前，公司标准体系文件涵盖了党务工作、人资管理、经营管理、财务管理、审计管理、信息化管理、行政管理、工会管理、综合管理类。

二是凡事有人负责，提升管理水平。对年初工作会议上所有工作进行梳理划分，确定了36项全年业绩考核指标，并以《任务分解表》的形式印发各部门，对责任部门和责任人完成情况定期检查并考核。

三是凡事有据可查，改进工作作风。认真落实“管理服务一线，机关服务基层”的要求，对管理服务的内容、环节等量化和细化，提升服务水平。

四是凡事有人监督，规范工作流程。随着电网业务的不断扩大，物资总公司工作节奏也越来越快。总经理办公室将工作事项、落实部门、交办时间、完成时限、落实情况一一列出，实现了行政工作从接受到完成的闭环管理。

3.4建立标准化体系建设的机制

企业管理闭环管理制度范文第4篇

以车辆管理为例，很多国企都没有形成科学的管理制度，现实中公车私用、维护保养不到位等现象时有发生，这不仅会给企业维持正常的生产管理秩序造成干扰，而且也不利于车辆的安全运行，同时给车辆资源的合理调配工作也带来了诸多不利因素。鉴于此，国有企业有必要加强对车辆的管理工作。

一、对车辆管理的各个环节进行有效监管

现实中，通过对当前国企车辆管理的流程进行分析后发现，车辆管理主要可以分为出车管理、保养维护管理、用车过程管理以及跟踪管理这四个环节，下面将从这个四个环节出发，就如何加强监管的措施进行详细探讨。

（一）加强出车管理

首先，车辆管理部门应对企业的车辆进行充分的了解，全面掌握各个车辆的类型、规格、使用年限、载客数以及维修保养记录等情况。同时，对企业驾驶员也应加强了解，包括驾驶员具有的相关资质、休息时间、工作时间、待岗时间以及出车事故记录等。第二，对于大型活动用车或用车量较大时，为了给车辆的调配工作留足时间，应该至少提前一周向车辆管理部门提交申请。车辆管理部门应在每周抽出固定的时间对所有出车申请进行审核和批复。对于批复的申请，应在国企内进行正式公告，并下文通知其他相关部门对批复车辆进行放行；对于不批复的申请，也应该及时告知不批复的理由。第三，对于一些紧急用车情况，也必须做好登记备案工作，详细记录紧急出车的原因、用车部门和人员、用车时间以及行车路线等。最后，对于出车当天遭遇特殊情况的，如遇到大雪或大雾天气时，车管部门应对此条件下的出车安全性进行评估，即使最终仍决定出车也要调配经验丰富的驾驶员，以确保车辆运行的安全性。

（二）加强车辆的维护保养

第一，建立并落实科学的车辆维护保养制度。对于国企车辆，必须形成科学的维护保养制度，按期强制执行维护保养作业；第二，对于故障车辆，必须采用科学的故障诊断和修理技术，根据对车辆故障的科学诊断结果形成有效的维修措施。第三，国企车辆必须建立一车一本的维护保养记录，每当车辆经历过修理和保养作业后，都必须将相应的情况进行详细记录。车辆管理部门则需要加强对维护保养记录本的跟踪检查工作。最后，车辆管理部门在对车辆进行调配使用的过程中，也应该加强对调配车辆的安全检测和性能检测工作，从而实现在源头上就保障车辆上路的安全性的目标。

（三）对用车过程进行闭环管理

国企的车辆管理部门还应对用车过程加强管理，构建闭环的管理模式。具体而言，用车过程的闭环管理主要包括以下四步：第一，安全晨会。车辆管理部门应坚持执行安全晨会制度，对出车驾驶员加强安全宣传和教育，确保驾驶员能够以一个安全行车的心态来出车。第二，出车检查。驾驶员在正式出车前，应该对车辆的外观、仪表、刹车和轮胎等进行详细检查并填写相关记录，待确保所有检查都合格后再出车。第三，行车自查。驾驶员在驾车行驶的过程中，应对车辆的异常声音、车速、制动以及仪表指示等进行自查，杜绝车辆隐患，确保行车安全。最后，交车检查。车辆回场后，车辆管理部门及驾驶员应做好检查工作，并填写相关的记录单。对于没能按时回场的车辆，必须及时进行电话联系，了解行车过程中的情况和没能及时回场的原因。

（四）加强后期跟踪管理

车辆管理部门对车辆的跟踪管理一直是车辆管理的瓶颈和难点。现实中，可以借助车载GPS系统（如图1所示）对行驶中车辆的车速、行驶路线等进行跟踪监控。即使是遭遇到突发事故的车辆，也可以利用车载GPS系统的通信功能来直接通知车辆管理部门或请求援助。

二、提升驾驶员的素质

驾驶员的素质对车辆能否安全运行有着直接影响，所以必须加强对提升驾驶员素质工作的重视。一方面，国企在招聘驾驶员时，除了需要对驾驶员的驾照、驾驶资历等进行严格审核外，还应通过路考等方式来对驾驶员的实际水平进行检查；另一方面，建立完善的驾驶员绩效考核制度，形成包括自测、他测和乘客测等在内的多层考核机制，进而促使驾驶员不断提升自身的素质。

三、实施司乘监督制度

现实中，除了依靠车辆管理部门、驾驶员和车载GPS系统等方式对车辆实施管理之外，还应该充分发挥人的主观能动性，通过驾驶员和乘客相互监督和相互制约的模式来保障行车安全。一方面，乘客应对驾驶员的行车速度、行车路线、驾驶形态等加强监督，杜绝超速行驶、单手扶方向盘、随意更改行车路线等情况发生；另一方面，驾驶员也应对乘客是否系好安全带以及是否存在干扰驾驶员注意力的行为等加强监督。

企业管理闭环管理制度范文第5篇

摘 要 员工作槠笠档闹魈澹是企业价值的创造者，是企业执行力的直接体现者。在当前企业管理中，提升企业员工整体执行力水平对企业管理提升具有重要作业用。本文在分析当前基层供电企业员工执行力现状的基础上分析了其成因，提出提升员工执行力的具体措施。

关键词 供电企业 员工 执行力

企业员工整体执行力水平的高低直接反应企业的管理水平。提升员工整体执行力，对基层供电企业的安全生产能力，经营绩效水平，品牌形象的提升有着至关重要的作用。如何提升员工整体执行力，对基层供电企业来说是个重要课题。

一、当前基层供电企业员工执行力现状

当前，供电企业员工执行力水平高低不平，整体执行力不强。部分员工在新业务、新标准、新要求面前表现出不知、不会、不能的状态，同时又不思进取。常常导致规章制度执行不到位，工作质量达不到要求，企业整体业绩水平及形象受到影响，同时导致企业凝聚力减弱。

二、员工执行力不强的原因

（一）人员配置不合理

基层供电企业，特别是小规模企业，管理人员编制少，实际配置的少，而业务量没有减少，一人兼数岗，日常工作应接不暇，尝尝顾此失彼，工作质量不高。同时，一些管理人员能力水平不能满足岗位需求，形成事实上的冗员，直接导致其对应业务执行力的衰减。

（二）员工培训实效性差

近年来，供电企业对职工培训是比较重视的，每年投入的教育经费，举办的培训班次都不少。但就基层单位而言，现有培训多数限于文件制度的宣讲，实效性差。教育培训对员工素质提升的促进作用不明显。

（三）管理制度落实不到位

目前，供电企业的管理制度已趋完善，现有制度体系基本实现业务全覆盖。但是，在基层单位，制度落实并不理想，制度与工作实际没有有效衔接，仍然有盲目工作，有法未依的现象。造成这种情形的根本原因是企业没有对现有规章制度进行分门别类的有针对性的宣贯，管理部门管理人员对自身业务范围内的制度掌握的不全面不透彻。延伸到一线班组更是不清楚，不理解，制度执行力层层衰减。

（四）企业激励机制不完善

基层供电企业都有自己的一套绩效考核方案，制定了考核指标裤。但是评价指标缺乏量化依据，评价结果多靠人为主观意见，缺乏说服力。常常导致考核评价果流于形式，评价结果不能客观反应员工的贡献率，最终体现在绩效工资上干多干少没有明显差异。这种模式，让慵懒的员工更加懒惰，团队意识淡化，集体荣誉感降低。懒员工的不作为必然导致勤奋员工工作量的增加，工作量增加，差错率相应升高，员工挫败感相应增加。如果没有相应激励措施，勤奋员工的积极性被打消。最终的结果是企业凝聚力减弱，企业整体执行力下降，企业管理提升的难度加大。

三、提升员工执行力的措施

（一）合理调配人力资源

企业对员工定期开展岗位适应性评价工作，根据评价结果，对人员进行适应性调整。通过人员调整，把每位员工配置到能够胜任的岗位上，让每位员工找到适合自己的位置。这样可以有效避免因人员配置不当而产生事实上的冗员，避免人力资源浪费。在选人用人时，打破“能上不能下”的陈旧思维，给真正有能力的人才提供发展平台，激活员工整体向上的激情。企业在选拔管理人员及班组长时，要考虑人员的综合素质，选择有担当意识、责任意识、团队意识，有管理能力同时又懂业务的骨干力量，避免外行管理内行的情况出现。管理人员和班组长若选择不当，直接影响部门和班组的整体执行力，直接影响企业管理提升。

（二）强化制度落实

供电企业现有规章制度体系已趋于完备，关键在于如何落实，如何让制度有效落地。首先，企业管理层要重视规章制度建设，能够率先遵守制度，有效发挥示范引领作用。其次，管理部们要熟练掌握自身业务范畴内的规章制度，按照制度所涉及的范围和层级进行针对性的宣贯，并监督落实，形成闭环管理。让每位员工掌握并严格遵守应知应会规章制度，并能与日常工作对接。第三，定期开展制度执行效果评价工作。企业对一定期间内制度执行情况进行总结评价，针对执行过程中存在得问题进行客观分析并及时予以纠正，从而进一步提升制度的执行水平。让规章制度成为规范工作行为、日常行为，提升执行力的良好工具。

（三）针对性开展员工培训

教育培训是企业提升员工素质的必要手段。如何让培训不流于形式，更有实效性呢？首先培训计划制定前要进行调研分析，要结合企业管理提升的需求和员工的诉求合理制定培训计划。需要落实什么就培训什么，需要提升什么就培训什么，要以问题为导向，有针对性、有计划、有步骤地进行。其次，培训方式要不拘一格，根据培训对象，培训内容，结合日常工作安排灵活选择培训方式。可以采取集中宣讲，班组互动，现场观摩演练，一对一教授等等方式。

（四）建立合理的激励机制

企业应建立基于公平基础上的激励机制。员工绩效评价指标制定应综合考虑岗位性质、工作量，指标应该可量化，避免评价过程中人为干扰。绩效评价结果应该严格落实到薪酬待遇上，同时要与年度评优评先挂钩。让业绩优秀执行力强的员工获得较高的薪酬待遇和较多的晋升机会。这样会激励大多数员工积极向上，公司整体执行力水平相应提升。

（五）营造浓厚的文化氛围

优秀的企业文化氛围，会增强员工的责任感和使命感。建设企业文化墙，展示企业发展成果和员工风采，让员工从视觉上感知自己与企业相互依存、荣辱与共，自觉树立主人翁意识。开展文体活动，丰富员工业余文化生活，在竞技和娱乐中培养员工积极向上、团结协作的精神。加强领导与员工交流，领导深入一线班组进行调研，与员工面对面交流，让员工切身感受企业的人文关怀，提升归宿感，激发工作热情。