工程项目部管理办法
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工程项目部管理办法范文第1篇
关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益
一、工程概况
锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600MW。
本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为Ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。
二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法
2.1锦屏项目的机电物资管理特点
自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。
项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。
2.1锦屏项目部的机电物资管理制度
锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:
即《中国葛洲坝集团第二工程有限公司项目管理细则(试行);物资管理办法(试行)和设备管理办法(试行)》。
锦屏一级水电站项目部按照文件提出的要求,逐条逐款对照锦屏的机电物资管理现状,逐项落实。出台了《设备管理办法》、《设备安全管理办法》、《外协队伍设备安全管理办法》、《车辆外协维修管理办法》、《机械设备事故处理实施细则》、《设备维修保养制度》等设备管理规章制度。物资材料方面有《物资管理办法》、《油料管理办法》、《火工材料管理办法》、《办公设备管理办法(暂行)》、《机电物资部设备、物资招标采购评标办法》、《废旧物资处理管理办法》、《施工用电管理办法》等。
三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制
3.1机电物物资管理单机核算控制
锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。
项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。
一是明确单机的产出;
二是明确单机的消耗;
三是明确消耗标准。
单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。
3.2精确调度设备提高设备使用效率
锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行总结,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。
项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。
项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。
四、加强机电物资现场管理和控制
4.1加强机电物资合同管理
项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。
项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。
4.2加强机电物资采供管理确保畅通
锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。
项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。
结束语
机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的经济效益。
参考文献
1、管理学(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.罗宾斯著,中国人民大学出版社
工程项目部管理办法范文第2篇
1、工程项目成本核算的分析
1.1 加强项目成本审计调查,提高项目工程成本真实性
1.1.1 明确项目工程成本审计调查目的
其目的是:维护工程成本管理制度和国家有关财务支出规定,强化内部管理,加强成本核算,保证项目工程成本核算真实正确、完整,消除工程成本不实的隐患,寻求降低成本的新途径。
1.1.2 完善项目工程成本审计调查内容
项目工程施工具有规模大、内容多、消耗大、周期长、涉及面广的特点,这些特点必然造成项目工程成本费用核算的复杂性。审计调查时主要看工程项目实际成本支出的核算、分配、结转是否合法、合规、合理;工程预算成本收入和实际成本支出的口径是否一致;属于项目成本开支的期间费用(如管理费、间接费)的核算是否合理,有否乱摊乱挤项目成本。
1.2 加强项目成本核算管理,提高经济效益
1.2.1 建立规范、统一、标准的责权相利结合的成本管理体制
施工项目是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,项目经理是项目成本管理主体的核心领导,对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;
在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,便于形成责权利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性。
1.2.2 强化经济观念,树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
1.2.3 完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。
1.2.4 工程项目的现场管理
工程的现场管理要点主要有以下几方面,一是以控制成本为目的的人、机、料的管理;二是严格按照质量体系的要求对现场进行全过程管理,以保证工程的质量。三是工程现场要做好以下记录,以确保各项工作的可追溯性。(1)是人、机、料的消耗和管理记录;(2)是管材、设备的进货检验记录。
1.2.5 组织培训,提高专业人员的素质
应组织工程成本核算的培训,调动工程的各级人员当家理财的积极性,讲一下如何才能做好工程成本核算,真实的反应工程的成本和盈亏情况,进一步全面推行工程成本核算。
2、工程项目预控机制的分析
2.1 规范操作流程
制定相关办法;做好开工前的准备工作;编制项目责任预算;建立项目内部责任体系;分解责任预算;进行责任成本核算;进行效绩评价。
2.2 处理好两个层次的经济关系
项目责任成本预控机制要长期有效地实施,除了有一套完善的保障措施外,还必须处理好两个层面的经济关系,用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。
2.2.1 处理好工程与项目部的经济利益关系
工程与项目部之间的经济利益关系可用一个等式表达:项目合同总额=项目责任预算总额+工程费用上交额。该表达式恒等,但等式两边的金额是不断调整和变化的,工程必须及时地调整项目责任预算,并及时调整项目的上交款指标,实事求是地反映项目的成本变动状况。因此,建立责任预算的动态管理制度是处理工程和项目部经济利益关系的关键。
2.2.2 处理好项目部与各责任中心的经济利益关系
项目部与各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达:项目责任预算总额=各责任中心责任预算之和+项目经理调控基金。
2.3 完善相关配套措施
工程项目部管理办法范文第3篇
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：F213.3 文献标识码：A
1 概述
随着我国建筑行业的迅速发展及铁路市场的暂时萎缩，各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，并贯穿于整个项目的施工过程中，是一个动态的管理过程。以下本人结合北陵公园车站施工，谈一下对成本管理的体会。
2 工程概况
沈阳地铁二号线北陵公园站沿泰山路呈东西向跨新开河设置，为端部二层、中间一层端头厅岛式站台车站。车站主体结构总长137.4m，结构顶板覆土厚度约3m，底板埋深约17m。车站设1、2号两处风道及1、2、4、5号出入口，且分别在泰山路的北侧和南侧。
3 车站施工项目成本管理措施
3.1 根据施工图纸核算工程数量，以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划
目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标，招标图与施工图有着很大的区别，以沈阳地铁为例：在招标阶段车站仅对车站结构尺寸进行了设计，未出结构钢筋图，合同工程量中的钢筋数量按混凝土中钢筋含量进行估算，最终导致合同工程量与结算工程量出入很大。中标后，项目部需尽快组织技术人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。
3.2 项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程
车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线悬吊迁改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。
3.3 制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制
为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
3.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
3.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
3.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。
在车站围护桩施工前期，桩混凝土的充盈系数在1.1以上。经分析发现主要是因为在砂卵地层中钻孔，实际成型后的孔径较理论值大3~5cm，相应混凝土的浇筑方量就变大。之后，对钻机的钻头直径进行了适当调整，在满足设计要求的基础上将桩的充盈系数控制在1.05以内，大大减少了混凝土的超用。在结构施工过程中曾出现过剩余大量1~2m节长的螺纹钢无处可用的现象，而另一方面现场又需新购置钢筋，通过对整个车站结构钢筋的整体配节规划，改变原有的钢筋下料方式，最终将结构钢筋损耗控制在2%以内。
3.4.3 强化设备费用核算制度和设备管理
为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。
3.4.4 严抓质量
工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
3.4.5 加快进度
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
3.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
3.4.7 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
结束语
总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
工程项目部管理办法范文第4篇
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：U231+.4文献标识码： A
1、概述
在地铁工程项目的施工过程中施工成本是指所发生的全部生产费用的总和，包括辅助材料、消耗的原材料、构配件等费用，周转材料的租赁费或摊消费，施工机械的租赁费或使用费，进行施工管理与组织所发生的全部费用支出，以及支付给生产工人的奖金、工资、工资性质的津贴等。成本管理就是要实现设定的成本控制目标，通过有效地组织、计划、协调和控制等工作，实现企业利润的最大化，降低成本费用，为企业取得良好的经济效益。项目成本管理是一个动态的管理过程，贯穿于整个项目的施工过程。
2、车站施工项目成本管理措施
2.1 根据施工图纸核算工程数量
以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划。目前地铁工程施工招标为清单项目招标，合同工程量中的钢筋数量、混凝土数量都存在不同程度的差别，最终导致合同工程量与结算工程量出入较大。中标后，项目部需尽快组织技术人员、计划合约人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、技术施工方案、进度计划、人机配置等，清单项目基价和项目管理费用成本以此确定，与量结合后将项目的施工成本计划编制出，并作为项目成本控制目标基线以此成本计划。
2.2 对成本风险系数大的分部分项工程重点关注，项目成本分解细化
风险因素大的分部分项工程在车站施工中主要有：基坑开挖、管线切改、基坑降水、周边建筑物保护等。对工程成本根据项目施工成本计划的组成结构进行详细分解，需做到心中有底对此部分工程项目部，设置风险警戒线，并下调或上浮，据工地情况做到公正、科学。
2.3实行工程项目成本责任制，制定成本管理办法
为了能够有效进行项目成本控制，项目部对工程项目成本管理要制定办法。成本管理办法应从以下几个方面进行涵盖：劳务用工管理办法、分包工程验工计价管理办法、责任成本管理办法等。做到有章可查，分包队伍充分依据验工计价，随意事件计价中杜绝发生，由施工人员、合同计量人员、现场技术人员共同参与确定验工计价时工作量，并经部门负责人复核由技术人员出具工程量确认单后，出具验工计价单由合同计量人员，再由各部门负责人及技术负责人复核签字，最后党工委书记会签工作，项目经理签字后完成结算。
2.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
2.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是对劳务队伍严把进场关，从各方面进场前了解合同信用程度、各劳务队的业绩等，然后进行严格评审劳务队伍中人、机械及技术能力，评审合格者才可以纳入工程施工的候选队伍；二是做到先签合同后进场，在使用劳务队时先干活后付款，根据其所完成的工程数量及合同单价及时结账付款，规定在要求期限内或劳务队定期与工程管理部门对当期完成工程量进行核算，并及时认可签字，超过期限者一律作废，做到当月完成当月结清劳务费；三是严禁提前向劳务队伍借款或支付劳务费。这一系列作法都对劳务成本费用有效控制，并与劳务队发生避免了各类纠纷。
2.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，占地铁工程总造价的60％-70％项目施工中材料费，它的重要程度自然是不言而喻。成本控制的关键是原材料价格，对工程项目也是确保取得良好经济效益的核心。项目部在保证原材料质量的前提下，实行公开招标制度各主要原材料，依据报价由项目部择优选购，做到质比三家、货比三家、价比三家，这样不仅达到了降低工程成本目的，也对原材料质量能够保证，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要对材料消耗进行严格控制。项目部每月都要召开成本分析会，重点进行分析每月的材料消耗情况。对比设计消耗量与实际消耗量，若在合理消耗范围则说明现场控制非常有效果；否则就要对原因进行深一步分析：是项目部管理制度有问题，还是劳务队伍管理不善造成的。则可以原因找到后针对性的采取措施，后期即可减少或避免相关的材料消耗。
2.4.3 强化设备管理和设备费用核算制度
施工机械费用为有效的进行控制。一是严格按合同办事，对机械设备的合同化管理加强。均签订鉴定租赁合同对项目部租用及外租的各类机械设备，与机械设备操作人员、机驾人员签订上岗合同，与签订目标责任书对大型设备机长是完善和健全一系列管理制度，制订《机械设备盈亏奖惩管理办法》、《台班任务定额》、《台班费用定额》等，对这些制度严格的落实和执行力度；二是将机驾人员的差费与完成台班任务、机械设备的运转成本、奖金挂钩，对机械设备盈亏的奖惩严格兑现，这些措施能够对广大机驾人员的主动性和工作责任心有效激发。日常的维护、保养通过加强，确保机械设备在95%以上的完好率。
2.4.4 严抓质量
工程质量是整个工程的重中之重，是良好经济效益的前提。地连墙的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
2.4.5 加快进度
项目施工中，若是通过施工优化方案，提前完工，将节省项目的管理费及周转料具及大笔的机械的租赁费，从而降低成本。因此，一定要围绕着减少资源费将项目成本管理用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如线路或总体方案调整、协调不到位等；有些因为组织不利或施工方自身估计不足等原因导致进度滞后。对由于业主原因引起的进度滞后，对相关的证据材料要收集好便于日后开展索赔的工作；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
2.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部的施工进度造成的消极影响短时间内无法消除的。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
2.4.7 严把工程结算关
稳步有序进行项目成本管理的关键是做到对所发生的工程费用日清、周结、月汇总及时做好工程结算，使资金做到合理的调配与使用，要制定项目部工程费用日清、周结、月汇总制度，对各个部门要求密切配合，每月进行分类汇总所发生的机械、人工、材料等费用发生情况，送交项目负责人。项目负责人进行认真的比较对比施工预算与工程结算价款以及成本分解情况，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
3、结语
总之，在地铁车站施工中，成本管理占据着举足轻重的地位，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
工程项目部管理办法范文第5篇
工程施工项目管理是带动施工企业整个体制改革的突破口,是有别于计划经济体制下工程队(处)式的新型管理形式,是对企业的物质流的优化,更是权力和经济利益的再分配。作为企业的管理者,必须树立市场经济的意识,解放思想,转变观念,学习、熟悉掌握工程施工项目知识,结合本单位的实际情况,制定具体的运作办法。从解放思想、转变观念入手,提高运作技能。
二、建立“五大市场”是前提
工程施工项目管理实行模拟市场运行,是推行工程施工项目管理的必备条件和前提。建立劳务市场。使管理层和劳务层两层分离,使劳动力资源得到优化配置,动态管理、职责分明、责任清楚,做到责、权、利的统一。企业要有职工的内部市场,组建企业劳务公司和劳务站,下设若干个劳务队。同时应该由企业劳务部门进行评审,签订劳务用工合同,由劳务部门具体管理。
建立物资供应市场。一个单位工程的一般材料费占总成本的70%左右,因此管理的好坏直接关系到企业的经济效益。
企业成立物资供应管理部门,负责物资的供应管理工作。根据工程承包合同的规定划清物资采购的权限和责任。在物资采购中,无论是企业物资供应部门还是项目部均需按照ISO9002标准对分供方进行评审,作为采购供应记录,保证所采购的材料符合规定要求。建立施工机械设备、周转材料租赁市场。这是为适应工程施工项目管理的需要,对设备和周转材料进行综合管理,最大限度地挖掘现有资源,不断提高完好率、利用率和投资效益,降低待修率,加速更新,促进资源的有效利用和优化配备,改善企业技术装备水平的重要环节。
建立企业内部资金市场。应增强资金周转、资金成本和投入产出观念,强化资金管理,使有限的资金发挥更大的效益。对于工程项目部主要是指流动资金的管理。要坚持资金集中与归口分级管理的原则、资金定额管理原则、资金计划管理原则、资金有偿使用原则。建立生活服务市场。形成施工、多种经营、生活服务“三条线”的管理模式。
三、搞好项目成本核算是中心
对企业财务会计制度进行重大改革,其中之一就是将过去施工企业的完全成本法改变为制造成本法,即工程成本是指建筑施工企业以工程项目具备为成本核算的对象,在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必需劳动所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和。因此要按照制造成本法真正形成成本是项目中心,企业是利润中心。
四、选聘好项目经理、组建好项目班子是关键
建筑施工企业项目经理是受企业法定代表人委托,对项目施工全过程全面负责的管理者;是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人;是施工项目的管理中心;是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的纽带和桥梁;是施工项目责、权、利的主题。
项目经理要通过各职能部门运用合同措施、组织措施、经济措施、技术措施,对工程项目进行进度控制、质量控制、成本控制、安全控制和现场控制,保证施工的顺利进行。
五、加强对工程项目部机制的约束是搞好工程施工项目的保证
工程项目部是法人委托的独立经济实体。为加强对工程项目的管理,要强化约束机制,规范运作行为,真正使项目部发挥应有作用。
企业成立工程项目管理部,制定了工程项目管理办法,专职对工程项目部实行检查、监督、指导和管理的职能。
项目经理实行竞争上岗,风险抵押。对项目经理的收入实行每月预支、季考核,工程结束后根据考核指标最后结算。
凡离企业驻地较近的工程项目部,不允许在银行开设账户,由企业负责工程价款的结算。企业建立劳务市场、设备、周转材料租赁市场、物资供应市场,满足项目的需要。对项目部采购的材料,严格按照ISO9002标准检查。
根据制造法成本,核定项目成本的范围,改变上交管理费的形式,体现项目是成本中心、企业是利润中心的原则,对项目成本实行月报表、季分析,如项目成本连续两月发生亏损,企业对项目经理出示“黄牌”警告,限期扭亏为盈;如果是由于人为因素或管理不善造成成本亏损,项目经理就地免职,并给予其行政、经济或党纪处分。
限制项目部招待费的支出,其数额是工作量的0.25%,并且规定有权招待、没权报销、招待费的签字权在企业领导。
