班组绩效分配管理办法

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班组绩效分配管理办法范文第1篇

关键词：国企；班组制度；执行力

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01

一、加强国企班组制度执行力的重要性

国有企业要想取得长足发展，单靠有战略眼光的领导、科学的预算决算、良好的企业体系是远远不够的，制度执行力是企业发展的驱动力，没有良好的执行力，再好的企业目标也难以实现，国有企业的执行力应从最基础的班组抓起，加强班组的执行力建设至关重要。国有企业的执行力是指全体员工对于企业政策的贯彻落实，完成企业目标的能力。是将企业目标转换为成果的关键。首先，加强班组执行力建设维护了国企改革发展和稳定的大局，国企改革需要整体员工的参与。其次，加强班组执行力建设有利于提升国企干部的整体素质，执行力涉及到企业管理的方方面面，促进企业发展的创新。

二、提升国有企业班组执行力的措施

（一）加强制度建设，创造良好的学习氛围，提升员工素质

要提高班组的执行力首先应从制度建设开始，应建立规章制度体系，使公司规章制度的起草、审核、和备案工作程序化、规范化，发挥规章制度作用，提高工作质量和效率，推动公司制度化管理进程，促进依法治企，我公司各项制度建设均参照集团公司《规章制度管理暂行办法》，结合我公司建章立制的总体目标和管理要求，规章制度的制定遵循及时、合法、规范、切合公司实际、便于实施的原则，确保规章制度的规范性和可操作性。

其次，要做到制度建设的权责分明、产权明晰，从根本上提升企业班组内执行力，也就是将企业的利益与个人的利益联系起来，在完成企业目标的同时也实现个人价值，通过这种激励机制不断推动班组人员的积极发展。

再次，要加强思想宣传教育活动。积极组织班组参加制度的知识讲座制度知识考试、制度知识竞赛等形式多样的制度宣贯活动，充分利用广播、内网、管输通讯、等多种宣传媒体进行制度宣传；在学习制度的同时应加强思想政治建设，努力提高自己的思想政治业务水平，学习党的十精神，树立正确的世界观、人生观和价值观，努力提高运用理论解决实际问题的能力，不断开创工作新局面。真正通过全员参与来共同推进公司制度建设扎实有效推进。

例如本班组实例证明了制度建设和良好学习氛围对班组执行力提升的重要性。我处把QHSE管理体系纳入每年的学习计划，要求处专干对基层场站跟班进行QHSE知识深入宣贯，并且把QHSE专项学习笔记，并纳入每月考核之中。这些工作结果充分体系了制度建设和良好的企业学习氛围对于班组执行力提升的积极作用。

（二）加强竞争机制和绩效考核

要想充分提升班组的执行力，就要引入竞争机制，首先从思想意识上打破国企铁饭碗和大锅饭的落后思想，提升企业员工的危机意识，使班组员工树立主人公的意识。其次，要建立新型的奖金分配机制，建立多劳多得的机制，使得班组成员工作差别化，使得能力高、责任心强的员工得到应有的奖励，这样能够使得自身的利益与企业的利益紧密相连，充分激发员工的积极性，例如，本班组实现绩效工作以来出现了班组员工从不愿工作到主动找活、抢活的转变，这便是绩效考核机制的作用。再次，要引入竞争机制，班组内分成不同小组进行竞争，对于竞赛成绩优秀的小组给予相应的物质与精神奖励，并使得获奖小组进行经验分享，既能够提升其积极性，也促进了整个小组的发展，有效提升班组竞争力。

（三）建立监督体系，狠抓落实

一个科学的监督体系的维持企业执行力持续高效的重要保障，只有加强监督体系，在企业的日常工作中做到时刻监督，随时修正偏离，才能够有效保证班组的高效运行，执行力的长效发展。企业班组应根据自身的实际，吸引高端的管理人才进行监督体系的管理，并在工作中狠抓制度执行力。例如本公司在2013年度就有科学执行监督体系的成功案例，结合公司管理现状和管理需要，按照2013年制度建设规要求开展制度“立、改、废”专项活动，集中梳理、规范和完善公司现行的各项管理制度，在实际的工作中针对不符合企业实际，不能提升执行力的行为及时修正和改善，对制定不合理、流程不完善、对已不适应公司发展需求的制度加以修改完善，对于在工作中发现的新问题及时聘请有关专家进行研讨，建立一套有利于促进执行力提升的方案，并在工作中加进宣传。

其次，在监督的过程中注重落实和赏罚分明。将制度建设、宣贯、执行纳入年度经济目标责任考核范畴重点对公司“十二五”以来，新建和修订的《管道运输公司督查督办及责任追究暂行办法》、《招标、非招标监督管理办法》、《基本建设工程审计实施办法》、《财务收支审计办法》、《项目建设及基建维（抢）修材料采购、定价管理办法》、《五万元以下合同招标管理办法》和《合同付款审批暂行办法》等16项管理制度执行情况进行监督检查；通过定期检查、随机抽查、专项督查等形式， 及时发现和解决制度落实中出现的各类问题，对制度执行有偏差、责任落实不到位、作风不深入、工作不力、失职渎职的单位及干部，坚决予以查处，严肃追究责任。

例如在监督体系下，有效的提升了我班组的执行力。我处主要负责全处经济合同谈判、签订和我处QHSE管理体系的建立、推进工作以及科室日常管理工作。在工作执行的过程中，依照有关合同管理法律及公司有关合同管理制度，进行实时监控，严格进行合同审查、管理、监督工作，维护企业利益，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，一年来共签订经济合同60份。完善遗留项目57份，超计划补充合同14份。通过有效的监督体系能够充分的降低不完善合同的发生率，有效保证企业班组的执行力。

总之，提升企业班组制度的执行力是十分重要的，要不断加强制度建设，创造良好的学习氛围，提升员工素质，加强竞争机制和绩效考核，并建立监督体系，狠抓落实才能有效提升国企班组制度执行力，促进企业长足发展。

参考文献：

班组绩效分配管理办法范文第2篇

关键词：热电企业；5W1H分析法；班组核算；节能减排；精细化管理；成本核算

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）03-0143-03

5W1H分析法是一种程序化的思维决策方法。它对选定的目标从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考，并寻求解决问题的答案。用一句话来表述就是：“做何事、为何做、何时何地何人做、如何做？”班组核算兴于20世纪50年代，已被证实在化工、电力等工业企业的生产过程控制中是有效的，可以强化企业精细化管理，科学指导生产，向班组工作要效益。以下就以安能热电为例，用5W1H分析法来简单地解读一下班组核算的建设。

1 What——何为班组核算（对象）

由于成本核算有狭义和广义之分，狭义的成本核算也称传统的成本核算，是对实际发生的成本进行记录、归集和计算，其特点是“事后算账”。而广义的成本核算包括成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等五种职能。这五种职能之间相互关联、相互作用，其中最重要的是成本控制职能，它对成本在实施过程中随时进行监控，使其实际发生的各种消耗控制在成本预算范围之内。

班组核算正是采用了广义的成本核算方式，它是以班组为单位，本着“干什么，管什么，算什么”的原则，通过对班组生产活动的记录、分析、比较，从而找出问题，提出整改措施，挖掘潜力，达到降低成本，最终提高企业整体经济效益的目的。

2 Why——为何开展班组核算（原因）

2.1 有利于提高企业经济效益

热电企业的经营要会算经济账，这就直接体现在对班组建设的基础管理水平上，因为企业的各项经济指标能否完成，数据是否真实可靠，其关键是取决于班组的。对班组的生产和服务活动及时准确地进行计算、分析、考核，是改善企业经营管理，提高企业经济效益，保证全面完成各项经济指标的根本。

2.2 有利于提升企业管理水平

班组是热电企业生产实践的第一线，是基础管理实践的“桥头堡”，各班组成员最了解生产情况，最熟悉生产环境。对热电企业来说，存在“跑、冒、滴、漏”现象是必然的，可及时发现这些不必要的能耗和排除这些安全隐患，班组的积极性作用和价值就体现出来了。班组核算就是要通过“算经济账，算安全账”来提升企业的基础管理水平和安全生产管理水平。

2.3 有利于开展全面预算管理工作

全面预算管理工作是企业计划层面的战略管理工作，开展班组核算，将班组纳入预算范畴，可以有效保证各项预算指标的逐级分解和执行，同时，将指标分到企业的“细胞”中去，也就是企业生产的最基层单位，使得企业可以通过班组的各项物资消耗和费用成本发生，来直接反映和分析预算指标的执行情况，及时进行预算的过程管理，有效保证预算指标的实现，为企业完成年度计划和发展战略提供最有力的保证。

2.4 有利于培养员工的成本意识

班组核算简单来说就是要学会记账和算账，并在其中找到生产活动的经济点和成本价值控制点。通过班组核算来培养员工的成本意识，让员工在生产和工作中掌握成本的构成要素，从而明确以后工作努力的方向和企业节能降耗目标实现的关键

环节。

3 When——班组核算何时执行（时间）

就班组核算而言，应是伴随着热电企业整个生产过程的，在生产前就要清楚和准备好核算的内容和记录表格，生产中要重点关注各核算关键点和控制点，生产后要记录和总结。如此循环、总结、提升，一个工序、一个工种、一项生产活动的关键控制点就会体现出来，班组核算的时间就会固化下来，从而形成一种潜移默化的内部驱动力。

4 Where——班组核算在何地执行（地点）

班组核算从其概念上来说，一定是落实到生产环节的第一线，对热电企业来说，就是各热源厂的运行四值、检修班组及专题项目组上。随着这种管理思路的进一步拓展，还会逐步推广到“人、材、物、产、供、销”等环节，从而成为企业的特色名片和企业文化的组成部分。

5 Who——班组核算由谁执行（人员）

班组核算的推动者是企业的经营决策层，班组核算的日常管理和支撑体系要落实到各职能部门的管理层面，班组核算的执行者是以各班组为单位的班组成员。

6 How——如何开展班组核算（方法）

6.1 明确主体思路

热电企业推行班组成本核算主要是针对一线的运行检修及工程技改管理部门。生产运行部门通过班组成本核算，提高基层员工的成本意识，达到降低发电标煤耗、供热标煤耗等生产性指标的目的；检修部门通过班组成本核算，进行检修费用的细化管理，达到降低公司设备检修费用的目的；工程技改管理部门则要从设计把关，通过预算管理与过程成本公开，最大限度降低工程每个环节的成本，实现项目的成本与质量控制。

6.2 健全核算组织体系

公司成立了班组核算工作领导小组，通过建立“公司—部门—班组（值、专业、项目组）”三级半核算体系，将考核指标层层分解、细化，落实到班组，同时，成立专项攻关小组，如：节煤攻关小组、厂用电量节约攻关小组、日常维修费用内控小组等，加强节支攻关，确保成本核算与节支工作高效开展。

6.3 健全规章制度

在健全规章制度方面，公司制定并下发了《运行四值小指标考核管理办法》、《绩效考核管理办法》以及《检修及安装项目奖励制度》、《生产单耗节约奖励制度》、《管网热损节约奖励制度》等一系列配套制度和管理办法，对核算内容、分析例会制度、考核奖惩措施、薪酬分配、薪酬兑现等方面做出了严格规定。

6.4 加强统计及表计管理

公司补充下发《统计管理细则》，统一各经济指标、单耗指标的统计口径，规范统计数据的编报流程，强化信息审核部门的作用，严格统计工作中的纪律要求。在各部门、班组均设立专兼职统计核算员，明确统计工作中的职责分工，做到专人统计、专人负责、专人报送。在做好表计日常维护管理的同时，重点对输煤皮带秤、供热关口表进行检验维护，确保了表计准确。

6.5 分级开展核算工作

公司通过建立“公司—部门—班组（值、专业、项目组）”三级半核算体系，在企业内部推行全员目标成本管理：

运行部门在系统内部建立“专业班组级、值级、部门级”三级核算体系。专业班组级核算是按锅炉、汽机、电气、化水四个专业，16个班组进行核算，每个班组对不同工况运行方式进行分析并做出调整方案；值级核算按四值分别进行，统计分析本值当班期间经济运行数据，并由值班长安排运行方式的调整；部门级核算是统计汇总全公司各项运行数据，分析总结各项生产经济指标、运行方式等。

检修部门完善设备检修台账，及时准确记录维修耗材数、耗工时数、修复品使用周期等设备维修情况，严控材料领用程序，记录材料领用流向，做到每个检修项目专项统计，按期、按维修项目与财务部门进行货币化核算，并与计划对比分析，予以考核。同时，公司鼓励检修班组参与外包项目及修旧利废，达到节约生产成本、提高检修技能的目的，为公司节约了采购资金、外协人工费用。

公司每月对生产单耗、设备检修维护费用、大修技改投入、日常管理费用等进行经济成本分析，形成公司的现金收支分析、产品成本构成分析、盈亏分析，并与年度计划和历史同期等对比分析，查找变化因素，作为对各部门绩效考核和公司管理改进的依据。

6.6 完善考核细则

公司量化考核煤耗、管损、水耗、电耗等主要成本因素，对维修维护成本采取“总额控制、分项核算”的方法予以考核激励，并严格按照“总额控制、二次分配”原则，对公司原有绩效考核管理办法进行修订，客观评价公司各部门及员工的工作绩效，体现部门职能价值和员工岗位价值，最大化激励员工的工作积极性和创造性。

目前，在国家大力提倡和鼓励建设“节约型社会”、“资源节约型企业”的大背景下，新一轮班组成本核算有着特殊的意义。国有热电企业肩负着市政供热配套和节能减排的重任，节能降耗，实施低成本战略，建立节约型企业，不仅是建设现代化企业的需要，而且是企业履行社会责任的需要。

班组绩效分配管理办法范文第3篇

1.1组织绩效考核模式

组织绩效考核采用关键绩效指标+重点工作任务的模式，以分解、落实公司全年生产经营指标和重点工作任务，共同确保完成公司发展战略目标为主要目的，以组织绩效合约为主要形式进行考核。

1.2管理人员考核模式

对管理人员主要采用“目标+过程”的量化考核模式，主要以签订管理岗位绩效合约的形式进行考核，考核重点在于“目标+过程”量化控制，此外还包括各项执规类考核。其中，“目标”是指分解到管理岗位的各项关键绩效指标和重点工作任务，管理岗位关键绩效指标和重点工作任务主要来源于组织绩效指标和重点工作任务，同时考虑岗位职责中的主要工作。“过程”是指完成各项关键指标和重点工作任务的阶段性进展或主要做法。“执规”类考核是指公司各项管理制度规定的考核标准。

1.3生产人员考核模式

生产人员的考核采用积分制量化考核的模式，依据工作项目，建立起可量化、细化、行为化、易于计算（考评）的积分制指标库，并且涵盖工作时间、劳动强度、工作质量、安全风险、技术要求、责任大小、日常管理等综合要素的不同分值标准，着重考核在考核期内的工作累积情况，提高生产人员提高工作业绩和自身能力素质的主动性，促进企业生产经营水平和管理水平不断提升。这一做法的目的是为了解决“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、干得多扣得多”的现象。

2全员绩效考核结果的应用和达到的效果

2.1全员绩效考核结果的应用

绩效评价结果的落实应用是保证绩效管理执行效果的重要手段，全员绩效考核结果将主要应用于单位、部门、员工三个层面。

2.1.1单位层面作为兑现企业负责人年度薪酬收入的依据；作为分配职工工资总额的重要依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.2部门层面作为兑现部门负责人年度绩效奖金的依据；作为分配部门员工绩效奖金的依据；作为调整部门优秀员工比例的依据；作为参与评先评优的依据。

2.1.3员工层面作为员工的奖金分配的重要依据；作为员工岗位调整的依据；作为员工培训开发、评先评优、专家评选等方面的依据。

2.2全员绩效考核达到的效果

2.2.1有效地深化和巩固战略发展成果基于量化考核的全员绩效管理整体设计，将与“公司战略发展相适应，与新的机构和岗位职责有机结合，使绩效管理体系的建设与运行更具针对性和实用性，更有力地发挥助推和导向作用，全面深化和巩固公司战略发展和建设成果。

2.2.2量化考核充分体现全员绩效通过对重点工作任务指标通过时间进度、阶段成果等手段进行过程阶段量化，对生产人员指标以工作分值进行量化，对考核标准量化，并将关键绩效指标的评分标准按照五个档次设计，最终达到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企业精益化管理水平通过全面推进基于量化考核的全员绩效管理工作，形成全面覆盖、全员参与的全员绩效管理格局，层层落实工作责任，并根据组织、管理人员、生产人员的不同特点进行差异绩效考核，确保目标同向、标准一致、规范科学，进而大大提升企业精益化管理水平。

2.2.4高度体现集约化管理、系统化建设全员绩效管理按照总体设计的思路，在公司层面建立统一的组织、指标、评价、应用、制度体系，统一组织、员工考核模式，制定统一的积分制参考模版等，在分级管理，逐级考核的前提下，充分体现集约化管理的思路，有利于人力资源的集约化管控。

3全员绩效管理推行中存在的问题

公司在推行全员绩效管理模式初期，员工面对绩效奖励兑现后出现的个人收入差距明显加大的情况，心里出现了较大的触动。新的绩效方式打破了以往“同岗同酬，干多干少一个样”的薪酬分配弊端。员工虽然心理上都支持这种改革，但多年的陈旧意识又让员工觉得有点不适应，特别是那些工作能力强，工作效率高，长期实干奉献的同志，拿到兑现的薪酬后，难免会有自己多获得收入是建立在影响身边同事的收入前提下，以后在工作中无法和谐相处的担忧。同时，虽然通过实施全员绩效管理模式，公司整体管理水平和员工积极性有所改善，但部分岗位的一些老同志因为年龄等因素对企业高速发展所需新知识、新技术的适应存在困难，但这部分员工都是具备多年丰富工作经验的专家，如何在新的薪酬管理模式下绩效调动和发挥这部分员工的作用，使其能够扬长避短，发挥优势，做好“传帮带”等方面的工作，应在工作中多加思考。

4下一步的改进措施

基于量化考核的全员绩效管理，作为新的绩效管理工具，在实践和应用中还将不断改进和优化，努力实现“从有到优”的转变。

4.1大力培育“绩效文化”，坚持用“绩效文化”引领绩效工作

①在实际运行中，通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路。

②通过公司宣传媒介，加大绩效管理宣传力度，逐步纠正“绩效考核代替绩效管理”的现象，做到既管过程又管结果；逐步改变“全面抓”或“不知怎么抓”的传统管理模式，做到抓“关键绩效指标”；逐步改变“干多干少一个样”等人浮于事、吃大锅饭的现象。

③在切实将绩效考评应用在职工评先和职业发展方面，努力营造全员关心绩效、全员参与绩效的良好文化氛围。

4.2加大培训力度，确保各级人员完全掌握绩效管理实质和操作流程进一步加大绩效管理培训力度是今后一段时间内公司教育培训的重点计划。

①分层培训，对中层以上干部重点培训绩效理念和绩效管理策略；对专业技术人员重点培训绩效管理流程和考评标准；对一线生产人员重点培训积分制管理办法。

②答疑解惑，开通咨询热线，对在实施过程中遇到的问题及时给予解决，并借此进行相关知识的培训。

③深入一线车间、班组进行培训，结合所在班组相关工作指标进行模拟演练，使班组成员直观了解绩效管理实质和具体操作流程。

4.3强化互反馈机制，建立良好的沟通渠道，确保企业和员工整体绩效双效提升

①全面启动绩效管理申诉机制，主动介入各部门、班组绩效管理，掌握整体运行动态，定期收集职工建议意见并答复，确保反映渠道畅通。

②督促各级经理人与被考评人加强沟通，确保员工良好绩效成果及时得到组织认同、绩效差的员工及时了解自身存在的问题，杜绝“绩效考核”代替“绩效管理”。

班组绩效分配管理办法范文第4篇

传统保障型薪酬制度的弊端

传统保障型薪酬制度因与员工个人能力因素挂钩较少，企业成员间的收入相差不大，在分配过程中难以体现出员工的价值差异，并逐渐显露出制约企业发展的若干不足之处：

岗位类别划分过于笼统。不少企业在岗位设置上仅有管理岗位、业务技术岗位两大类，类型少、层级少，每一类岗位层次之间跨度过大，考核和职位变动比较少，员工很难通过岗位升级来提高自己的收入，职业上升通道也难以打通，因此，员工的工作动力明显不足。

保障过强，激励不够。传统的保障型薪酬分配机制与员工个人能力关系不大，薪酬分配差异较小。以普遍的结构工资制为例，它由技能工资、岗位工资、工龄工资及国家政策性津贴构成。这种工资制度虽然在一定程度上拉开了不同岗位的工资差距，但是，可变动部分仅在很小的范围浮动，优秀员工的业绩不能得到及时的肯定，员工的突出贡献在薪酬分配时得不到恰当的体现，导致“不愿好、不想好”的员工越来越多，敬业度也越来越差。

拘泥于岗位，忽视个人能力。保障型薪酬分配机制主要是基于岗位层级，缺少对员工工作能力的认同。在知识经济时代，员工的能力结构对工作任务完成的质量高低有着很大的影响，但由于传统薪酬分配制度没能体现出技能等级、职称水平等能力结构的差异，使得员工缺少学习动力，参与技能鉴

定、职称评审积极性不高，这也极大地阻碍了企业发展战略的实施。

科学的薪酬体系必须满足外在竞争性、内在公平性和战略文化特性。传统保障型薪酬机制表面上看似公平，其实恰恰忽视了员工收入与付出的公平，不能有效地发挥薪酬激励的作用，最终走向平均主义和“大锅饭”。

激励型薪酬机制在于拉开差距

笔者赞同这样的观点：薪酬的公平不是薪酬数额的绝对公平，而是收入与付出比的公平。构建全面的薪酬福利体系，虽然在用人的直接成本上有所增加，但是会极大地激发员工的工作积极性，为企业创造出呈几何级数递增的价值。目前，笔者所在公司正在向激励型薪酬制度转变，坚持业绩贡献优先原则，科学设置各类系数，分层拉开差距，并将薪酬分配向生产营销一线倾斜，鼓励专业技术人员在生产一线建功立业，引导员工向生产一线流动。

开展职位分析，构建高效、精干的岗位名录。按照“科学分工、合理设岗、满负荷工作、高效率生产”的原则，在劳动定员以及管理人员编制以内，对工作量不饱和的岗位或一人身兼数岗等进行调整，对工作内容、性质相近的岗位进行压缩和合并，设立公司岗位名录。

设置岗位职务层次。对于一般的管理岗位，按照资历、学历、能力等要素进行岗位职务层次划分，分别设置高级主管、主管、专业师、业务员四个职务层次；生产营销一线设置专职（安全）工程师职务层次；检修类、营销类班组按照资历、能力、业绩等要素进行职务层次划分，分别设置班长、副班长、高级技师、技师、技工、见习员工六个职务层次；运行类班组按照资历、能力、业绩等要素进行职务划分，分别设置班长、副班长、值班长、主值、副值、见习六个职务层次。

修订岗位说明书，明确岗位职责和任职条件。根据岗位设置，由岗位人员自下而上对岗位的基本信息、任职资格、工作职责、工作权限、工作标准、工作关系进行详细描述，让员工参与到所在岗位的职责梳理过程当中去。最后，通过部门审核和人力资源部门的认可，明确岗位职责的核心，解决“干什么”的问题，避免职责错位、不到位或是“种别人的地，荒自己的田”等现象。岗位说明书的编制为人力资源的基础管理以及实施绩效管理奠定了良好的基础。

设置合适的系数，将职务层次、技术（技能）、等级能力等因素与薪酬分配挂钩。管理的“80/20”法则告诉我们，关键员工、关键岗位需要重点管理。为体现各岗位价值创造差异以及员工胜任素质差异，企业可针对岗位职责、工作标准、工作环境、可用组织资源进行量化打分，分别得出岗位类别系数、职务类别系数和技术（技能）等级系数等。

分别设置组织、个人的绩效系数。根据业绩考核管理办法和员工绩效管理办法，对组织绩效和个人绩效归档重新设置系数。其中，部门负责人与部门一并考核，组织绩效所得系数为该部门组织绩效归档系数。对于内部借调（借用）人员，在借出的次月由借入部门进行考核，并占用借入部门的考核指标。

计算激励考核奖（以月度为例）。综合以上各项因素，得出部门月度考核奖，并在月度考核兑现时最终得到体现。计算方法如下：

班组绩效分配管理办法范文第5篇

关键词：绩效精细 协作 培训 素质 管理

随着电力企业朝着建设“一强三优”现代公司目标的逐步迈进。无论是企业管理还是供电服务，不仅要规范标准，而且还要力求精益求精。在我们企业精细化管理的过程中，科学地引进“海尔”的管理理念，结合我们的企业特点，有选择地借鉴和吸收，从而循序渐进地将班组工作由量变的改观上升到质变的飞跃。

1 从完善班组考核管理办法落实精细化管理

1.1 对班组绩效考核管理办法的思考

为了深化企业管理，实现企业内部考核到位、责任到人，基层单位根据所辖班组的工作标准、岗位规范、作业流程的不同分别编制相应的绩效考核实施细则。每月末，要求各班组对照考核细则先行自评，再由基层单位结合当月该班组月度工作完成情况、业绩、效率进行二级考核，依据考评结果向班组核发当月奖金，继而由班组以此类推对班员进行三级考核。由于考核标准公开、公正，考核过程公平、合理，每一个职工的奖金收入直接取决于自己的劳动表现、工作成效。所以，这种绩效考核管理办法推进了岗位工作标准化、规范化建设。但是，做到这一点，是否就意味着我们的营业流程就畅通、高效呢?我们的电力营销服务就实现了“优质、方便、规范、真诚”呢?

以我们的业扩报装流程为例：装表人员进行单表箱安装作业，规程规定：安装表箱要求其底部对地距离为1.8-2.2m。若装表人员将表箱安装至底部对地2.2m高处，完全符合规程要求，但由此引发的后果是：1)抄表员不得不借助梯子才能完成抄表工作：2)抄表人员出门需将梯子带至工作现场：3)交通工具必须由自行车换成机动车辆。凡此种种，不仅降低了工作效率，还加大了工作成本。此外，当磁卡表客户插卡充值时，也会造成极大的不便。对于老年客户而言，甚至已经成为一种威胁人身的安全隐患。

以上事例说明，标准化作业虽然可以规范工作行为，但如果班组之间缺乏协作沟通，就像一部机器的零件，虽然个个尺寸标准、质量合格，但如果缺乏精湛的装配工艺，依然严重制约机器整体效能的发挥。

1.2　对精细化管理的解读

在海梅公司(海尔与意大利梅洛尼公司的合资企业)钣金厂，在班组间自发兴起了“班长回访活动”。每个班长不仅要严格保证自己班组的工作质量，而且每天定时回访下道工序，了解下道工序的操作使用情况，以便使自己班组工作精益求精。

在标准化作业的范畴中找准一个能够实现全局工作效率最大化的“黄金分割点”。这种“找点”意识，渗透了一种精确、细致的工作理念，相信这也是标准化管理与精细化管理的差别所在。在我们这个强调“精细化管理”的供电营销工作中，完成每一项工作不仅要符合作业标准、岗位规范，更要积极有效、畅通无阻地服务于下一个工作环节。

在海尔企业内部的管理流程中，部门与部门，上道工序与下道工序间是相互“咬合”的关系，由于上道工序工作不到位导致下道工序效率降低，下道工序就可以选择“索赔”，当然如果下道工序选择“不作为”，第三方就可以发挥闸口作用“调闸”，这种动态考核使每个环节都成为一个责任与权利的统一体，既受别人制约监督，也制约监督别人。

1.3　对班组绩效考核管理办法的完善及意义

回到我们的班组绩效考核管理办法中，月度考核时，每一个班组都要对照考核细则先行自评分，并说明扣分原因。如果确实是因为其他部门配合不到位而导致扣分，可以提出“索分申诉”，当考评小组对其进行考评时，会针对扣分原因及“索分申诉”进行分析权衡，从配合不力部门中扣除一定分值对其进行补偿。以此来加强各部门在每项工作中的沟通协作意识。

在供电企业中，大而言之，基建为生产服务，生产为营销服务，营销全力为客户服务；小处着眼，在一个工作流程中：装表为抄表服务，抄表为收费服务，收费则是为客户提供公平交易的平台。树立积极服务于下一个工作环节的工作理念，将成为业务流转的助推力，不仅保证企业内部业务流程高效、畅通运作，也体现出供电服务的人文关怀。

2　对管理者责任追究是为了系统的健康运转

2.1 我们对投诉事件处理现状

近年来，随着我们供电企业服务理念的深化，服务行为的进一步规范，客户投诉事件逐年递减，投诉的内容、情节也从以往职业道德、职业技能转入服务技巧、服务细节。虽说我们对投诉事件的处理不可谓不严：视情节轻重和社会影响力的大小，从被投诉者本人到其所在班组负责人甚至连基层单位分管领导、主管领导都被一一处理，但投诉事件依然徘徊在较小数量范围内，始终难以实现“零投诉”的目标。为什么呢?细细分析我们的投诉处理过程不难发现：每次投诉处理结果中被“严惩”最重的往往是被投诉者本人，相较而言，对于其他人所受的惩罚，则更容易被人联想到“株连”。对于类似内容反复发生的投诉事件，我们企业管理者的注意力更多地关注到被投诉者本身职业行为的违规或缺失。

2.2　海尔的企业管理原则

《武经七书》中关于“将威”一节有云：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。”

在海尔，出了差错就惩罚干部，教育群众。为什么呢，过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生：而现在要追究管理者的责任，从系统上找问题，抓问题的根本。

青岛红星电器在被海尔兼并之初，在洗衣机生产车间里发生了这样一件小事：一位质检员由于责任心不强，造成选择开关插头差错和漏检，被罚款50元。这原本是件顺理成章的小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人。但是。若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。

集团主办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，在报纸头版发表文章《××的上级负××责任》，一针见血地写道：“××作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任：但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题――如何防止漏检的不合格产品流入市场，这一责任也应该像处理她这样，落到实处，找到责任人。体系上的漏洞使她的这一‘偶然行为’变成了‘必然’。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使类似的错误越来越少。”《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对?如果她错了，她的上级应该负什么责任?出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训?上级是不是对她进行了复审?是不是对她进行了检查?不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要树立一种什么意识呢?就是海尔企业管理中的原则――管理人员与员工责任分配的“80／20原则”：企业里发生的任何一件过错、失误，管理 者都要承担80％的责任，具体操作者承担20％的责任，如此划分对管理者的责任追究会不会过于苛严?用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，“关键的少数制约着次要的多数”。管理者就是“关键的少数”，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是管理者的职责。员工干得不好，主要是管理者指挥得不好；员工的水平，反映了管理者的素质。因此，出了问题就把责任推给下属，是违背管理学基本原则的行为。

强调80／20原则的意义在于，让管理者自己认清自己的责任，不要回避矛盾、逃避责任。从某种角度讲。只有对管理者动了真格的，企业才有勃发生机的希望。出了问题，首先，管理人员应该负责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了。系统抓起来了，整个企业才能有效运转。

2.3　更新观念后的处理方式比对

现在，我们试图从《海尔人》的观念看待一起投诉事件：收费员在系统故障时没有机动灵活地应对突发事件导致客户投诉，我们首先看到被投诉者工作不足，继而我们会查证她的岗前培训是否合格?她从事这项工作有没有经过岗前培训?我们的职工就业岗前培训教育制度是否健全?从中反思到底是哪一种处理方式更能有效杜绝类似投诉事件的反复发生……是严惩被投诉人，附带着拔萝卜带泥的一罚了之式的处理?还是侧重关注制度的健全规范和有效实施，通过惩罚引起相关管理责任者足够重视。强化班组基础管理。

2.4 由此引发对职工岗前教育培训的重视

也许有些人会不以为然地说：“不就是收费吗?招一个高中毕业生培训三天就能胜任。”是的，完成一个收费操作不难，就像划亮一根火柴一样容易。但是在此做一个假设：在保证火柴质量的前提下，让你连续划亮500根火柴，请问，你也会神色轻松地认为这是件容易的事吗?

张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。

我们供电企业许多基层工作普遍具有缺乏挑战性、单调、枯燥的特点，持之以恒地尽职尽责不仅需要娴熟的业务技能，更需要良好的职业素养。一个健全完善的职工培训体制可以保障职31"干什么学什么，缺什么补什么。实行培训与上岗资格相结合，不仅是对职工岗前受教育权和上岗后劳动权最大程度地维护，也是企业内强素质外树形象的基本保障。

3　强调班员自主管理的意义

3.1 我们供电企业班组的自主管理现状

目前，我们供电企业班员自主管理多是停留在从自身执行力上人手，仅仅按照岗位要求做好份内之事，从而实现企业的长效管理。

3.2　海尔的自主管理

海尔一直倡导并不断深化自主管理，给员工一块属于自己的天地。几年来，海尔各企业员工革新发明层出不穷。工人蔡永利一年提了15条合理建议，有90％以上被采用。一个叫杨晓玲的青年女工，针对一种冰箱上温控器化霜按钮极易脱落的问题，自己创造了一个化霜按钮的紧固扳手，使按钮组装一次合格率由原来的70％提高到100％。扳手被公司命名为“晓玲扳手”，这四个字也就堂而皇之地挂在杨晓玲工作的案头上。“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”这些以人名命名的专业工具不仅激发了更多工人技术创新的灵感，也成为越来越多的海尔人视为金钱不能替代的荣誉。员工发明蔚然成风，大大地激发了员工的工作自主性和创造力，采纳工人合理化建议也已形成制度。

索尼的创始人盛田昭夫说：“如果每个员工都投入到发明创造中。那么我们的企业将战无不胜。”

从海尔员工的革新发明我们看到，整个企业各个层次都在进行思考，而不是只有高层领导在思考，这正是学习型企业的根本特性。以人为本，是科学发展观的内在要求。人是企业最宝贵的资源，是企业生存、发展的基本元素，自主管理就是充分挖掘企业中人的潜力。不仅仅局限于物质激励，还包括精神激励，激发职工的创造性和主动性，创建学习型组织，争当知识型职工，以个人与组织不断增长的学习力和创造力为支撑，为提高企业综合竞争力提供智力支持和精神动力，使企业在现代竞争和快速发展的社会经济中，具有更强的生命力、竞争力。强调班员自主管理，实质上是在人生价值自我实现的过程中推进企业班组建设，打造一个职工与企业携手共进的双赢局面。