人事薪酬管理制度
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人事薪酬管理制度范文第1篇
Abstract: From the actual situation of salary management in the hospital, the salary management is not perfect. This article focuses on the role of personnel agency in the reform of salary management system in the enterprise hospital, and finally puts forward the principles to perfect a scientific and dynamic salary management system in line with the actual situation of hospital, and the direction of reform.
关键词： 薪酬管理制度；改革；企业医院
Key words: salary management system；reform；enterprise hospital
中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）23-0103-01
0引言
近年来，随着市场经济的发展，人们对医疗机构的选择性日益增强，医院之间的竞争更加激烈，做好医院薪酬管理直接关系到医院的生存和发展。但从目前医院管理的实际情况看，尚没有一套得到公认的、科学的、实用的、完善的医院薪酬管理体系，因此，建立一套切合医院实际、可操作性强的薪酬管理体系势在必行。
1目前医院薪酬管理现状
2004年，卫生部印发《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》的通知中，明确提出 “以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金”，这要求医院在目前全成本核算基础上进一步提高和完善绩效分配，实行更先进的管理方法。另外医院、科室二级分配中大多简单分档次、按系数进行发放，这种分配方法不能客观真实反映承担核心人力的劳动价值以及他们的现实贡献，同时也忽视医院社会效益、科室业务发展和建设。
2.1 打破终身制，激活用人机制市场经济时代过去人员就业是靠传统的指令性计划分配，用人单位缺乏独立的用人自。人事制度的建立，为用人单位提供了充满生机和活力的用人机制。这种关系增加了被聘用人员的工作危机感和责任感，促进其刻苦学习，努力工作，增加工作动力，提高工作效率，为医院创造更大的效益，为薪酬管理激励机制建设提供一个良好的环境。
2.2 摆脱沉重的负担随着人事制度改革的进一步深入，市场经济要求单位成为独立的用人主体，逐步把原来承担的社会职责从单位中分离出来，走向社会化管理。建立人事制度是减轻医院负担，加强内部管理的客观需要。用人单位只负责所用人员在本单位服务期间的薪酬，并按照规定缴纳社会保险等，人事管理方面的其它具体工作全部由机构负责。
2.3 采取“人才优先”的办法即对高学历、高职称人才、对单位紧缺人才、对特殊岗位特殊需要人才，通过传统的调动方法正式进入单位，在薪金待遇上给与政策倾斜，这样可以留住高级人才；医学高等院校其中硕士研究生以下学历学位的毕业生，医院实行人事（编外），合同管理。“人才优先”的办法在原薪酬体系基础上有继承、有发展。
2.4 实现“单位人”向“社会人”的转变进行人事，可以打破计划经济体制下单位对人才的独占观念；可以改变过去“人才单位所有”的人身依附关系，保证人才充分择业自由，使人才最终实现社会化管理。人事管理观念的改变，实现了“人尽其才，才尽其用”。人才在工作中所体现的主观能动性，将会促进企业医院公正、公平、合理的薪酬体系的建设。
3企业医院薪酬管理制度其他方面的改革
3.1 企业医院薪酬管理制度改革原则
3.1.1 要建立科学、公正、公开的绩效考核制度在医院的人力资源管理中，绩效考核是对员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
3.1.2 建立公正、公平、合理的薪酬体系在当代医院管理中，公正、公平与合理的薪酬体系的建立有着至关重要的作用，公平、公正的薪酬体系体现了兼顾公平、按劳分配的原则。在实际的薪酬分配中，应按照不同的工作业绩、态度以及能力拉开分配档次，着重优秀人才和重要岗位。对于一些在能力与贡献等方面十分显著的技术管理人员，能够借助特定形式的评议，明确相对高的内部分配标准，旨在认可员工劳动价值的同时，也可以吸引并稳定优秀人才。
3.1.3 建立有效的人力资源激励机制和制约机制激励机制是通过外在刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质激励和精神激励。物质激励主要是给予与其职位和贡献相符合的薪酬待遇，精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和给予不同形式的嘉奖等。
3.2 企业医院薪酬管理制度改革方向
3.2.1 年薪制对单位工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键岗位，按照责任、权利和利益风险相一致的原则，在明确岗位职责，择优竞聘的基础上给予确定。
3.2.2 岗位工资制根据每一岗位责任的大小、风险程度和技术高低等，在科学定岗定编的基础上，合理制定临床、护理、医技、行政和后勤等各类岗位的分配标准，根据所聘任的岗位对应其岗位工资，做到以岗定薪、岗薪一致、岗变薪变。
3.2.3 绩效工资制将医院工作业绩和效益挂钩，由卫生局明确年度工作任务指标，考核医院工作业绩。年终经卫生局考核，医院可从业务收支结余中提取一定比例的绩效工资，用于职工分配。
3.2.4 协议工资制对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拔尖人才，可根据其业务工作量，参照有关规定和人才市场价格，与其签订工资协议，实行协议工资制。
3.2.5 单项奖励为鼓励开展医疗新技术、新项目，提高医疗技术水平，设立专项奖励资金。
3.2.6 聘任工资制将管理作为要素参与分配，充分调动管理者参与管理的积极性。对管理人员根据其职能和承担责任的大小，发给不同的聘任工资，使各级干部在医院管理中充分发挥作用。
参考文献：
[1]史美岗.改革医院薪酬管理制度的若干思考[J].中国卫生资源，2008， （02）.
[2]李三和.医院薪酬管理:内涵及善治原则[J].人才资源开发，2008，（08）.
人事薪酬管理制度范文第2篇
论文摘要：一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地关键在于人，而要留住人才，必须要构建合理的薪酬管理模式。某国有商业银行A支行在实践科学发展观活动时，制定了新的薪酬管理制度，其经验值得借鉴。企业应运用科学发展观，科学管理企业薪酬，从而推进企业自身发展。
在企业改革不断深人的今天，我们仍可发现许多企业的股份制改革并不彻底，其中人事劳动薪酬改革相对滞后是影响企业成功进行改革的瓶颈口而随着环境、科技与知识的快速变化与发展，人作为知识、信息和智慧的载体，己成为企业最重要的生产要素。一个企业要在日益严峻的竞争环境中立于不败之地，其关键在于人，而满足员工需求、留住人才、保持企业核心竞争力、构建企业与员工生命共同体的有效途径则是薪酬管理模式的选择。笔者认为科学发展观中“把最广大人民的根本利益作为贯彻落实科学发展观的根本出发点和落脚点”、“让发展成果惠及广大人民群众”是解决企业薪酬管理存在的种种问题的可靠依据和落脚点。企业可运用科学发展观对本企业的薪酬管理的现状进行切实分析，找出其中存在的问题，并寻找出解决途径。
一、当前我国企业薪酬管理存在问题
1.工资体系不规范、不全面
工资是职工劳动报酬的基本形式，也是调动工作积极性的基本手段。同时，它又是每个组织各种关系中最敏感、最细致的因素，维系着每个职工和家庭。因此企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作。当前我国企业的工资体系不规范、不全面，企业没有形成科学合理的薪酬管理制度。员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，而且模糊不清;员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法;工资体系透明性差，企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。企业内部员工对制度公平性一般都高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。公司应该从企业长期发展的角度出发，设计符合这些人员特点的薪酬管理模式。并且要建立对职能部门定量化的考核体系，通过有效的激励和约束，培育和提升企业相关能力，帮助企业实现战略发展目标。
2.奖金分配制度不合理
目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想，在一定时期内起到了激发部分人员积极性的效果。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些骨干人员的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效倒挂现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率。
3.高层管理人员与普通员工薪酬差距大
企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:(1)近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。企业为了激励高管人员或留住高级管理人才，用年薪制这种高薪的形式应该是可以的，但是在具体操作过程中往往偏离实际。(2)在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。
二、企业薪酬管理存在问题的解决途径
1.企业自身科学发展
树立和落实科学发展观，必须始终坚持以经济建设为中心，聚精会神搞建设，一心一意谋发展。因此，企业薪酬管理水平要得到相应提升是建立在企业自身得到科学发展的基础之上的。企业是否得到科学发展可以从以下几个标志去衡量:(”企业通过开展学习、实践科学发展观的活动，在与其整个市场背景和发展环境建立和保持和谐关系的前提下，明显地拉动、促进了企业的发展。(2)企业的发展对社会的稳定、对行业的贡献、对用户的服务，得到明显的增强。在实现了这两个标志的前提卜，企业的发展成果就会直接或间接地惠及本企业员工，企业员工的薪酬才能相应地得到增加。
2.建立以人为本、科学的薪酬管理制度
建立科学的薪酬管理制度，企业的管理者可以紧紧围绕以人为本的核心去制定相关的制度。
以人为本的“人”，就是指人民群众。在企业，就是指以普通员工为主体，包括最广大的基层劳动者以及技术人员。以人为本的“本”，就是根本，就是出发点、落脚点，就是普通员工的根本利益。
坚持以人为本，必须在建立薪酬管理制度过程中充分体现和代表员工的利益，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠，使全体员工朝着共同富裕的方向稳步前进。
3.科学设计企业薪酬管理制度
(1)岗位分类管理。结合企业特点，并参考行业实务，根据岗位不同特性有针对性地进行薪酬激励机制的设置。(2)薪酬水平外部竞争性。在企业整体效益增长的基础上提高薪酬水平的外部竞争性，提高人员素质，加强行业竞争力。(3)职务级别向岗位级别的转换。通过价值评估构建岗位级别体系，突出不同岗位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪，合理拉开薪酬差距，实现真正的内部公平。(4)薪酬动态变化。根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立以业绩为导向的激励机制，实现收人能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。(5)薪酬成本与企业效益同步变化。考虑到工资刚性，在薪酬设计上应将留有弹性空间，以行业水平为参考确定工资与奖金总额与利润之间的比例关系，作为薪酬成本控制的依据，保证员工收人与企业业绩变化的一致性。
三、薪酬管理分析以某国有商业银行.A支行为例
(一)新薪酬管理制度及其实施效果
某国有商业银行A支行是一家储蓄余额达20亿的省级支行，共有100多名员工。在2007年底，支行行长换届，新行长上任后制定了明确的任务指标:储蓄余额在2008年底达25亿，不良贷款率由当时的54%下降到40，新增信用片2 000个。
为了充分调动每位员工的积极性，银行制定了一系列的薪酬管理制度，具体体现在以下几方面:(1)实行年薪制，平时每月只发基本工资和午餐费共1 800元，剩下的奖金在2008年底一次性考核，并制定了相应考核标准;(2)针对不同岗位划分岗位津贴，相应地提高了科技岗及稀缺性岗位的津贴;(3)增加了业务技能等级制度，平时组织各种技能考试和测试，并聘请专家打分评级，各个级别拿的奖金也不一样;(4)增加了一些额外奖励，如先进 工作者、零投诉、全勤等奖项;(5)根据综合打分给予排名靠前者相应的升职和晋升工资，排名靠后者降职和下调工资图。
新的薪酬管理制度制定后，新行长对工作进行了细致地分工和部署，个人揽储、公司业务、信用卡等，各项任务有条不紊地进展着，由于新行长身先 士卒，全行员工也都各尽所能。到2008年底，支行各项业务都上了新的台阶，储蓄余额达26亿，不良贷款率由54%降到32，信用卡新增2 300个，均超出预期指标。由于薪酬考核细则是新行长和人事科长少数人制定的，事先员工并不知情，所以等全行员工的各项得分明细和奖金数额公布时，引起了很多员工的不满。
其原因归根结底还是奖金分配制度的不合理。这主要体现在以下几个方面:(1)部门考核所占比例高，个人考核所占比例低。如果B分理处完成了相应的指标，即使B分理处的C某完成的任务偏低，但C某拿的奖金并不低;但B分理处没有完成相应的指标，即使B分理处的c某完成的任务很高，但c某拿的奖金却很少;(2)储蓄超额完成部分提成低，收回不良贷款提成高。如储蓄超额完成1万元提成to元，而收回不良贷款每1万元提成l00元，这使得全行的揽储冠军D某超额完成1 000万仅得到1万元奖金，而公司业务科的E某因收回不良贷款1 000万得到了10万元的巨奖;(3)考评储蓄任务时只记储户新增余额，储户原有余额不计人考核基数。如员工H某的叔叔2007年存人100万到支行，2008年又存了20万，考核任务只记完成了20万，最终H某只得到200元奖金。(4)信用卡任务考核时只考核新增数量，而忽视信用卡消费积分，使得开办了1个优质的信用卡刷卡大户的员工得到的奖金不如开办了2个基本不刷卡的信用卡客户的员工多。
(二)可取与不足分析
1.可取之处
(1)坚持大力发展。新行长深知企业要发展前提就是自身的经济要发展，员工的薪酬待遇要提高，就必须全面提高银行的各项业务指标。事实证明，经过一年的业务发展，增强了全体员工的凝聚 力，服务水平、业务水平、社会评价和薪酬待遇都整体上了一个台阶。
(2)坚持以人为本。新行长的治行之道就是坚持以人为本为核心的科学发展观念，对员工采用口头激励和薪酬奖励的形式，特别是对科技岗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一种体现。当这些员工的价值得到体现，就能大大调动他们的工作热情，从而带动银行自身发展.
(3)结合银行本身的一些特性制定出比较适合自身发展的新的薪酬管理制度。这样从根本上打破了原先大家工资待遇比较平均的状况。在旧的体系下，支行的发展是靠天吃饭，业务多少靠外界因素支撑，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的内在因素，员工的各方面才能得到充分展现，收人也随之得到提高。
2.不足之处
(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出发点是好的，也尽量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些员工对奖金分配制度不满。第一，揽储与回收不良贷款之间的提成比例悬殊较大。因为公司业务科员工本身的工作就是放贷和收贷，在业务竞赛中具有巨大优势，从而在年终提成中高出其他员工，这样的制度缺乏公平;第二，在考核集体和个人完成任务时所定的奖励制度缺乏公平，容易造成支行内部的恶性竞争。员工把自己的优质客户从不好的分理处向好的分理处转移，从而导致支行内部混乱。第三，考评储蓄任务时不计2008年之前的储蓄余额的做法欠妥当。这样容易造成员工自己的客户将所有钱都取出，再存人支行其他分理处，造成储蓄余额虚增的状况。第四，考评信用卡任务时，不能图方便统计只简单看数量而不重质量，应该两者兼顾，分别乘以一个系数，这样的做法更能推动支行业务的发展。
(2)缺乏公开性。由于新的薪酬管理制度是新行长和少数人事主管制定的，事先未征集全体员工的建议，没有充分发挥民主，这样容易造成制度的局限性，特别是在一些细节上容易出现偏差和不公。集思广益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。
人事薪酬管理制度范文第3篇
目前我国医院绩效评价与薪酬管理中，主要存在以下几个方面的问题：首先，医院管理者或是人事制度的制定者对于医院以绩效评价与薪酬管理为代表的人力资源和人事管理制度的重要性认识远远不够，没有更好地树立人力资源管理的基本理念，从而不能更好地从多个方面对其进行总结归纳，制定出更适合发展需要的医院绩效评价与薪酬管理制度。其次，现行人力资源管理的体制都带有“长官意识”，基本上都带有形式化和僵化倾向，没有对其进行深入的处理，这直接造成了医院想引进的人才进不去，医院不需要的多余人员清除不出的尴尬局面。没有有效的竞争机制也不利于带动医院内部的专业人员与管理人员的工作积极性。之所以医院的人力资源管理体制会陷入如今这样的僵化状态，原因也是多方面的，主要原因包括，医院内部的人力资源管理机制不够健全，从而导致很多适应经济发展的模式发挥不了其积极作用；行政部门对于人力资源管理方面的干预太多，导致医院不能充分结合自身的实际发挥自己的主观能动性进行大刀阔斧的改革；医院的人力资源管理的市场机制尚不够完善，直接导致医院的许多措施与行为并没有完全进入到市场的竞争机制内部去。这些都导致我国医院人力资源的管理体制愈加僵化，甚至没办法获得相应的改革发展。再次，医院的绩效评价与薪酬管理缺乏比较科学的评估体系，这也是直接导致我国医院绩效评价与薪酬管理滞后的主要原因。现在，我国的医院已经被国家列入事业单位的管理范畴，但在医院真正的管理过程中，绝大多数还是参照我国行政机关的管理制度。员工的工作积极性不能很好地调动起来，自然不能很好地促进医院的可持续发展。第四，我国医院现行的薪酬分配标准没有很好的竞争意义，自然也无法对员工工作产生积极的激励效果。许多医院不仅在管理制度上还沿用改制之前的办法，在等级工资体制与工资结构、工资水平等各个方面都还在沿用过去的管理方式。这些远远不能适应现今工作需要的制度，已经成为我国医院发展的重大阻碍。
二、医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施
在综合分析了我国医院绩效评价工作与薪酬管理的改进措施上，我们尝试着引进消化西方国家的医院评价管理方法，比如对美国方法的借鉴分析，主要是应用在医院管理的绩效衡量上，不仅要看其综合指标还要看经济指标，尝试着采用不同的方式对其进行综合评价，例如KPI计分方式等。另外，还可以尝试着将医院的工作目标纳入战略目标中。
一是建立激励机制。每季召开最佳好人好事评选，每年评选优秀临床医生、临床护士、优秀行政管理人员，设立医疗成果奖，开展各种形式“优质服务竞赛”等活动。对评出的优秀单位或个人进行全院通报表扬，张榜公布，并给予适当奖励，对好人好事在《医院每周简报》上进行表彰。
二是坚持“三重四优先”原则。在学科建设中，首先抓好重点科室、重点实验室、重点课题的管理，坚持优先配人员、优先拨经费、优先给场地、优先添设备的原则，以重点带一般，以先进促后进，加快科学发展。理顺院内分配机制，对院内分配应该实行三个倾斜，即：向临床第一线倾斜，向脏、苦、累的岗位倾斜，向贡献大的同志倾斜。
三是理顺院内分配机制，使医务人员的劳动价值得到应有的尊重和报酬。把全院科室分为临床和医技科室两大类。对科室正、副主任、护士长设立行政职务津贴。
人事薪酬管理制度范文第4篇
Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.
关键词:人力资源管理集团公司管理模式
Key words: Human resources managementGroup management model
一、集团公司人力资源管理模式
集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式,即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度;集团管理模式服务于企业发展战略,是由一系统子管理模式组成,包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式,并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化,最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言,集团人力资源管理模式共三种:
1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;下属企业自身人力资源政策、制度的审核;掌握集团的人力资源信息等;而将更多的管理权限赋予下属企业,各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,因而显得更为独立。
2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行,集团总部拥有绝对管理权限,各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者(就如同总部下派的人力资源专员)。
3、适中式管理。一般而言,集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集团总部掌握必要的控制权,给下属公司一定的权限,这是最常见的集团人力资源管理模式。
二、常见集团公司人力资源管理模式操作方式
集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心,其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法,以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权,又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。
三、集团公司高管薪酬考核
集团高管是由集团董事会统一任命,一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位,即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则,集团高管由集团总部统一考核付薪,并实施年薪制,采用目标责任制考核。
二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中,加大了对下属企业的控制,同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。
集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织,主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核,如何将考核结果运用到薪酬发放中。
高管岗位考核以年为周期,高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控,并组织生产经营讨论会,并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次,对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标,即销售额和利润完成情况,同时还包括管理指标,即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况,最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。
四、集团非高管岗位薪酬考核
对于非高管岗位实施岗位工资制,采用KPI(关键业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核,并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控;二级公司负责本公司员工的薪酬考核,并控制三级单位的薪酬考核,三级单位接受上级单位的指导与监控,完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作,明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。
1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面,即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况,指导监督二级单位制定的考核制度;集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性,以及是否按规定制度流程操作;对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理。
集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项,即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。
集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面,即对二级单位年度薪酬总量进行控制,对于超出预算的情况要报总部处理;控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责;控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准;总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。
集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项,即了解二级单位组织结构及人员编制的权利;对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利;对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权;对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权;监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项,即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任;指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。
2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位,原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式,就考核而言,集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理,以及考核结果的备案与审查;就薪酬而言,总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。
参考文献:
人事薪酬管理制度范文第5篇
关键词：医院人力资源 薪酬管理 有效措施
科学的薪酬管理制度对于医院吸引高科技的人才，促进医务人员更加热情周到的服务有着很重要的意义。但是，按照现在的情况来看，我国很多医院的薪酬制度都还不够完善，管理方面也还有一些问题需要解决，所以，加强医院的人力资源薪酬管理对于医院来说意义非常的重大。
一、当前医院人力资源薪酬管理工作的现状
伴随着社会经济的不断发展，我国大部分的医院体制都发生了很多的变化，然而计划经济的残留并没有完全去除，而且医院的人力资源管理也同样受到影响，主要就表现在薪酬的分配方面。可能有很多医院还在使用旧的等级工资体系，医院人事部门不能按照医院的发展制定相应的政策及制度，更谈不上对本医院员工提供优质的人力资源产品和服务，并且一些规范化的人力资源管理措施也还未实施如：绩效考核、薪酬激励等等。这个现状就导致了医院员工工作热情不高、工作效率低下等问题凸显，在客观上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高。
二、医院人力资源薪酬管理中存在的问题
（一）绩效管理和薪酬管理不同步
通常，薪酬和绩效之间应该保持相互促进、相互融合的关系，根据业务的状况来进行薪酬的分配，这样就能够有效的提升员工的积极性，起到激励员工的目的，因此，在医院的管理中一定要将薪酬和绩效管理充分的结合，保证激励机制能够切实起到作用。但是在现阶段医院的实际管理中，其薪酬和绩效两方面发展的程度不一致，所以不能有效的配合，就现阶段的状况来看，很多的医院的薪酬制度已经很完善了，但是绩效管理制度还在初期发展阶段，所以，绩效管理往往起不到什么作用，导致薪酬管理的能力下降，因此，在医院的实际管理中，薪酬对医务人员工作的积极性并没有实质性的作用。
（二）尚未真正解决公平问题
首先，内部公平问题。由于受到医院制度的影响，目前很多医院的薪酬都是按照职称和级别来分配的，这样在医院内部就会出现：处于相同的岗位但是薪酬却差别很大的情况，导致员工的积极性受到影响，严重影响医院的内部团结；其次，员工的公平问题。医务人员期望的公平是在付出同样劳动的同时获得同样的报酬。如果在工作中，员工觉得没有被公平的对待，就会容易产生消极情绪。因此，在管理中一定要尽量做到公平公正。
三、医院人力资源的薪酬管理措施
（一）合理分配，有效激励
科学合理的绩效考核制度能够保证医务人员自身的权利，得到公平公正的对待，也可以为医院留住高水平的人才，而且公平公正的开合标准也可以达到合理分配薪酬的目的，促进员工的工作的积极性。在制定绩效考核标准的时候要注意一下几点：首先，由医院的相关管理部门制定出具体的考核制度，然后对医院的工作人员就按照不同的技能操作标准进行考核，保证工作人员能够建立公平的竞争机制。其次，建立科学的薪酬管理原则，引进业务能力更强、技术水平更高的人员；最后，还要保证医院相关管理人员能够对员工的业务能力进行公平的开合评估。
（二）优化员工层级工资分配形式
一般来说，医院的人员结构比较复杂，不仅要有从事体力劳动的员工，还要有足够技术掌控能力的专业人员，进行人力资源管理的时候，应按照员工负责工作的不同，结合其工作的具体技术内容，制定不同的薪资标准。一般情况下，医生的工作对医院来说最重要，其从事的一般为技术性工作，工资水平比较高，是医院中最重要的技术人才，承担了医院日常大部分的管理、诊疗等创造性工作，然后较高工资水平人员还有护士、技师等人员，这些工作也属于有技术要求的工作，其工资水平略低于医生，比较注重其工作的稳定性。对医生、护士、后勤人员等人力资源的工资进行合理分配，有利于提高各阶层员工工作的积极性。
（三）重视薪酬管理设计的公平性
对医院薪酬的结构进行良好的公平性分析能够更快完善其结构体系。首先要了解市场的情况，并对同等医院的状况进行调查，然后结合其自身的实际，按照调查的结果，选择科学合理的薪酬管理制度。同时，在医院的内部还要实施分部管理，对医务人员的薪酬状况进行归类，然后按照不同的情况构建出合理的薪酬结构，因此，建立科学合理的薪酬结构能够有效提升医院人力资源管理的能力，促进激励效果的改善。
总的来说，医院现阶段的工作和实际的需求之间还有一定的差异，在构建薪酬体系的过程中，应该结合医务工作者自身的状况，根据工作中的实际需求，科学合理的分配薪酬，这样就可以在很大程度上加强员工的积极性。还要不断完善薪酬分配制度，实行按劳分配和按生产要素分类相结合的分配方式，这样就能够有效的加大医务人员的资金投入，从而吸引更多的优秀人才，提高医院员工的业务水平。
参考文献：
