绩效考核实施的管理方案

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绩效考核实施的管理方案范文第1篇

【关键词】 护理；绩效管理；护理管理

作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。

1 背景与思路

11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。

12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。

2 方法

21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。

23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。

24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。

241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。

242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。

243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。

244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。

3 结果

31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。

311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。

312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。

313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。

32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P

4 结论

41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。

42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。

43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。

参 考 文 献

[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.

[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.

[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.

[5] 苏丽华，邵霞量化考核在护理管理中的应用.临床医学工程，2010，1 （17）：9091.

绩效考核实施的管理方案范文第2篇

关键词:国有企业;绩效考核;问题;措施

绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用,是一项探索性很强的工作,极富开创性和挑战性。绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分,几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。

对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效考核就如一把双刃剑,它既可以发挥组织的激励约束作用,改善组织的绩效,同时实行不好也可能对组织起到副作用。

如何把绩效考核与企业的实际紧密结合,发挥好绩效考核的激励约束作用,必须根据企业的实际情况量体裁衣,设计有可操作性的方案,才能达到预期效果,反之则会产生更多矛盾和危机。

1 国企绩效考核实施过程中存在的一些主要问题

1.1 人员素质不能满足绩效考核工作的需要

国有企业的人力资源管理水平参差不齐,许多还停留于人事水平阶段,这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关,依靠他们来建立和完善企业,建立科学的绩效管理体系显然不太现实,而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中,他们所起的作用也更多只是操作执行者,达不到改革和创新的要求。

从国有企业员工方面来看,仍然存在较多的抵触情绪,认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗,目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作,或者长期从事于某项工作,习惯了按部就班、得过且过,积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效,便底气不足、怨声载道,甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉,对考核造成极大障碍。

1.2 工作分析不足

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,工作分析,即明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

在当前的国有企业中,大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展,不少企业连简单的岗位说明书都没有,对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,这是国企多年沉淀下来的一处弊病,自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。

1.3 指标设置不合理

许多国有企业曾出台过绩效考核体系,该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价,缺乏客观可量化指标的考核,各定性考核指标评价的主观性较大,也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说,在部门考核指标中,有服务质量、工作效率等等,这些考核指标的判断一般是分为几个等级,如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等,但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级,比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价,考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分,甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素,这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。

绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。但是,许多国有企业绩效考核往往避重就轻,在工作态度、工作能力等方面下工夫,而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过,更不用提KPI了,这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

许多国有企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发,只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车,指标考核体系与企业的战略目标脱节,从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

1.4 人情分严重

人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟,传统的国有单位氛围,大锅饭思想依然存在,部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。

另外,一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意严格地去执行绩效考核政策;国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身,缺乏精细化的管理意识,不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻烦,人情分现象严重,考核具有更多的随意性,不愿意进行严格考核,最终导致各级人员对考核工作不重视,考核结果不能反映工作业绩,无法同薪酬挂钩,最终流于形式。

对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题,如果不处理好,绩效考核就很难推行,即使勉强推行,也不会产生好的效果,甚至会怨声载道。

2 国有企业绩效考核问题的解决措施

2.1 做好绩效考核前的各种准备工作

首先必须得到公司决策层的大力支持,这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革,必然要牵扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企业的最高管理层不断地支持、帮助,人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。

其次要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训,要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧,使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属;要培养员工对绩效考核的感性认识,让员工明白绩效考核对他们的好处,他们才乐意接受,才会配合部门主管做好绩效考核工作,这样,绩效考核实施起来阻力就会小一些。

最后要策划好考核工作的开展方案,比如成立绩效考核工作组,明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等,并在指标设计的过程中,在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。

绩效考核实施的管理方案范文第3篇

[关键词]企业；建立；绩效考核；体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0178-01

1、前言

绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，企业的整体营运绩效，除与公司战略策略之规划、目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，最终实现员工自我发展和企业的持续发展。但实际工作中暴露出的较多问题也同样值得我们思考。原有的激励机制已不适应企业的发展，新的绩效考核工作更应该实实在在的为企业和员工服务。

2、对绩效考核的认识

绩效考评简称考绩，就是对员工的工作现状和结果进行考查、测定和评估，即对工作行为和结果测量的过程，也就是根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业贡献的一个过程。绩效管理就是将绩效考评作为一个系统，在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入，同时把考绩结果反馈这一孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。

3、如何做好企业的绩效考核工作

3.1 有效落实绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工更有作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则

“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

3.2 提高员工对绩效考核工作的认识

绩效是相对于一个人的工作而言的，考核是为评价提供事实依

据，只有基于客观的考核基础上的评价，才是公平合理的。

绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行得好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，副作用是很多。所以对绩效考核一定要有客观的认识，绩效考核不能沦为为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。

因此，尤其要提升担当考核者的主管们的意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

3.3 制定切实可行的考核标准

考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计考评方案时要在把握企业实际情况的基础上应用绩效考核理论和方法进行精心设计。一个良好的考绩方案应包括以下内容：1）定义考核内容。2）选择考核方法。3）确定考评者。4）指定考评程序。5）确定考评周期。

许多企业，尤其是一些工程技术人员以及管理人员的考核工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4、绩效考核在企业经营中的激励作用

4.1物质奖励和精神奖励相结合。物质奖励和精神奖励是激励因素的两个不同方面，在调动员工积极性时，必须注意物质奖励和精神奖励相结合。现代管理的实践证明，单纯的物质奖励和精神奖励的激励效果是有限的。在先阶段，物质奖励确实是引发工作动机的重要因素，在某种条件下，工资、奖金的厚薄足以决定工作效率，但它不是万能的、绝对的，不是在任何时候都有效的。精神激励不仅能满足员工精神的和社会的需要，而且具有教育性，并能调解节物质需要，保持物质奖励的增力作用，防止由于长期的物质刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不给员工一点物质实惠，长期没有物质奖励的支持，精神激励的效果必将减弱。因此，只有把物质奖励和精神奖励结合起来，才能真正吸引并调动广大员工的积极性。

4.2当前利益和长远利益相结合。企业发展有近期目标和长远目标，员工利益有当前利益和长远利益。在调动员工积极性时，既要注意照顾员工的当前利益，使他们得到应得到的实惠，又要注意克服只顾当前利益，而忽视企业长远利益的倾向。当前利益与长远利益是辩证统一的，二者必须兼顾。充分满足员工的当前需要，有助于调动员工积极性，有利于提高企业的生产效率。

5、绩效考核工作的改进与完善

在实际工作中绩效考核暴露出较多的问题，主要有：没有从分配上真正落实鼓励创新、鼓励贡献的管理意图；没有反馈，害怕冲突；考核过程缺乏员工的全体参与，不够透明、公正；考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工的职业生涯规划不详尽；绩效考核结果的应用形式单一，不是奖励（金钱），就是末位调整（罚款）。

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它是通过找出组织或员工工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程。在绩效改进的过程中，倾听具有消除矛盾，减缓冲突的作用。每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄。另外，沟通是内部协调的重要方法。绩效沟通应该持续不断适应环境变化的需要，实施变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。

6、结语

总之，绩效考核对大多数企业来说是一项新鲜事物，在我矿实施也时间不长，在实施过程中碰到这样或是那样的问题是必不可免的，但我们可以对其逐步修改、使之逐渐完善，更有效地与我们的工作实际相结合，最大限度地发挥绩效考核效能。通过对员工的能力发挥度、业绩贡献度等的把握，并保持对员工的有效回馈，从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。通过对员工工作绩效良莠的评价，就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青。

参考资料

[1] 王玺、辛枫东《最新企业绩效考核实务》北京：中国纺织出版社，2004.

绩效考核实施的管理方案范文第4篇

关键词:国有企业;绩效考核;问题;措施

Abstract: Performance appraisal is not only related to personal interests，but also involves the fate of the entire organization. Performance appraisal， as a test run the results of a performance management tool，in the industrial organization has been widely promoted and applied. However，many state-owned enterprises still can not manage it well. In this paper，the implementation of state-owned enterprises in the performance appraisal process of the main problems existing in-depth analysis and targeted raised a number of solutions.

Key words: the state-owned enterprises; performance evaluation; problems; countermeasures

绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。作为检验绩效运行结果的一种管理手段，绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用，是一项探索性很强的工作，极富开创性和挑战性。绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分，几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。

对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。绩效考核就如一把双刃剑，它既可以发挥组织的激励约束作用，改善组织的绩效，同时实行不好也可能对组织起到副作用。

如何把绩效考核与企业的实际紧密结合，发挥好绩效考核的激励约束作用，必须根据企业的实际情况量体裁衣，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果，反之则会产生更多矛盾和危机。

1 国企绩效考核实施过程中存在的一些主要问题

1.1 人员素质不能满足绩效考核工作的需要

国有企业的人力资源管理水平参差不齐，许多还停留于人事水平阶段，这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关，依靠他们来建立和完善企业，建立科学的绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者，达不到改革和创新的要求。

从国有企业员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。

1.2 工作分析不足

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

在当前的国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，不少企业连简单的岗位说明书都没有，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。

1.3 指标设置不合理

许多国有企业曾出台过绩效考核体系，该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说，在部门考核指标中，有服务质量、工作效率等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等，但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素，这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。

绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是，许多国有企业绩效考核往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下工夫，而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过，更不用提KPI了，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

许多国有企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发，只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车，指标考核体系与企业的战略目标脱节，从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

1.4 人情分严重

人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。

另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格地去执行绩效考核政策;国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核，最终导致各级人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。

对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题，如果不处理好，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。

2 国有企业绩效考核问题的解决措施

2.1 做好绩效考核前的各种准备工作

首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革，必然要牵扯一些人的利益，也必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有企业的最高管理层不断地支持、帮助，人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。

其次要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属;要培养员工对绩效考核的感性认识，让员工明白绩效考核对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合部门主管做好绩效考核工作，这样，绩效考核实施起来阻力就会小一些。

最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。

2.2 制定好岗位(职务)说明书

这一点是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。要积极地通过各种收集信息的手段，收集工作岗位足够的信息，在充分收集信息的基础上，制定好各岗位的说明书。岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书有困难，建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，也可以避免人为因素的干扰。做好了岗位(职务)说明书，就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。

2.3 科学设置KPI及BSM指标

企业经营目标应该可以分解，企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。

目前，以KPI和BSM为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。企业在设置KPI及BSM指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上，指标不能过高，也不能过低，职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的，对员工才能真正起到激励作用，也才能让不努力工作者无处藏身，不劳则无获，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作，给员工以明确的奋斗方向。

经过深入的调查分析及全面衡量，在设置KPI或BSM指标时，还必须坚持二八法则，找出关键指标，才不至于眉毛胡子一把抓;同时，尽可能地使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。

2.4 事先约定与沟通

绩效考核不只是管理人员的一厢情愿，而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中的沟通也是无处不在的，要让员工参与绩效指标的设定，要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用，考核者与被考核者始终要平等沟通。所以建议在具体的操作过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式——绩效合同——正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。

订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

2.5 考核关系的设置

针对国有企业，并不推荐360°或270°考核方法。表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上，这种方法有很大的不可控性，会产生很多问题，尤其是在国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而作出了失真判断。例如，员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值;而下级从自身的利益出发，对上级也都作出较高的评价，不敢讲实话;另外，客户受多种因素的影响也会作出过高或者过低的评价。因此，推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式，部门考核由分管各部门的高管考核，总经理最终审核的形式，即各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权;员工考核采用直接上级考核，隔级主管领导下级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失实与偏差的手段。当然这就要求各部门的主管有较高的管理素养，而不致出现不公平的现象。

2.6 绩效考核结果要与员工利益紧密联系

企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵:一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。

2.7 持续改进

持续改进虽然是质量管理体系原则，但照样适用于绩效考核工作。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能，或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国有企业的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效(改进)本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。

绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行完善，只有如此，才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。

2.8 逐步建立起高效的“绩效文化”

绩效考核实施的管理方案范文第5篇

1绩效考核的方法

绩效考核中运用的考核标准可以分为两类：一类是绝对标准，另一类是相对标准。绝对标准考核是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准来评定和测量他们的绩效。这是绩效考核发展的趋势。由于绝对考核标准有时很难确定，因此人们提出了一种相对简单的替代方法，UPTI~对考核法。相对考核法又称比较法，是以前国有企业的各类考核工作中最常使用的考核方式，这种方法不是事先制定统一的评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出考核。此外，还有一种比较特殊的绩效考核方法，即描述法。描述法，又称事实记录法或叙述法、鉴定法等，顾名思义，是指考核者用描述性的文字对考核对象的态度、业绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出考核，由此得到对考核对象的综合考核。描述法通常作为其他考核的辅助方法。

1．1比较法由于比较法是极其方便的考核方法，考核结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十方便，因此得到了广泛的运用。但是采用相对考核法得出的考核结果无法在不同被考核者之间进行横向的比较，而且很难找出充分的理由说明最终考核结果的合理性，因此考核结果往往很难让员工接受。另外，相对考核最致命的缺点在于无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。因此，我们一般不能单独使用相对考核方式，在实践中，比较法往往与描述法和绝对考核法结合使用。

l.2描述法描述法作为其他绩效考核方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效考核方法。描述法在设计没有统一和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独考核。但是，描述法没有统一的标准，难以对多个考核对象进行客观、公正的比较，而且与考核者的文字写作水平关系较大，较适用于发展性的考核。根据所记录事实的内容不同，描述法可以分为工作业绩记录法、态度记录法、指导记录法、等级鉴定法和关键事件法。

1．3量表法量表法就是将一定的分数或重要分配到各个绩效考核指标上，使每项考核标准都有一个权重，然后由考核者根据考核对象在各个考核指标上表现情况，按照等级描述的标准对考核对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终绩效考核结果。作为一种绝对考核法，量表法所采用的考核标准一般都是客观的职位职能标准，因此，考核结果更为客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。用量表法得出的考核结果能够直接有效地运用于各类人力资源管珲决策(如晋升、薪酬等)。但量表法的设计要耗费大量的时间和精力，并且由于考核指标和权重的设计专业性很强，因此通常需资深专业人员的协助。另外，如果对考核指标解释不一致，就会出现主观误差。

2绩效考核实施中存在的问题由于企业的经营环境各不相同，在组织结构、核心能力、业务流程、人员素质、管理理念以及企业文化上都有着较大的差异，大多数企业在绩效管理方面仍然存在着很多问题。

2．1考核目的不清晰当前，相当一部分企业对于业绩考核的普遍看法是对员工一段时期内的表现的打分，并将打分结果在企业的培训、薪资以及晋升等方面运用，从而进行绩效奖励与绩效惩罚。在这种思想下进行的业绩考核，其考核目的不清晰，很容易导致员工通过各种途径来获得考核高分，给企业的管理带来矛盾，最终影响企业的发展。

2．2考核指标不合理，标准不科学员工的绩效考核当中设置的主观指标过多，客观指标较少，就很难控制考核的科学性。通常说来，这种做法大致会导致两种后果：①企业内部的各个部门自行其是，考核结果很难进行比较；②考核当中没有具体的标准可供执行，必然会导致大量的主观因素掺杂在其中，从而使得员工的考核结果往往受到个人喜好的影响。

2．3绩效考核信息沟通不畅，反馈不及时绩效考核实际上是企业收集、分析并传递员工在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。由于受到历史及制度等因素的综合作用，我国很多企业在绩效考核后很少与员工进行客观、及时的沟通，绩效考核信息沟通的不畅，会使得考核的指标没有可靠的依据，考核的结果很难让人信服，从而导致企业无法将考核结果有效的利用起来，最终浪费企业的资源。

3．企业业绩考核的改进措施

3．1完善考核组织建设，保障绩效考核实施首先，应该在考核组织建立上进行改革与改良。大量事实证明，绩效考核中采用三级组织考核机制是比较科学的，这三层组织分别为：决策组织、执行组织与监督组织。其中，决策组织是业绩考核的最高组织机构，主要负责考核内容的制定；执行组织是考核方案的执行机构，主要负责具体细节的制定以及全过程的考核；监督组织则主要负责检查决策层和执行层在工作当中的过程和质量。这三层考核组织应该权限分明，相互促进。

3．2建芷科学的考核制度首先对各岗位的职责、重要程度以及工作内容等进行客观的分析，编写详细的岗位说明书，确定各个岗位的薪资结构等。其次，将“员_丁个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机的联系起来，保证各个岗位的工作对公司的目标、策略、发展有所贡献。最后，积极改良和引进先进的考核方法，尽可能的使绩效考核成为正面激励员工的管理方法。

3．3加强沟通，保证绩效考核实效沟通存企业的El常管理中起着非常重要的作用，关系到企业绩效管理工作的成败。因此，企业在制定绩效方案时，应积极与全体员工进行沟通，降低考核内容的片面性和主观性，保证了考核结果的公匝和客观。业绩考核结束后，应告知考核结果，使员工改正不足，发扬优点，达到持续改进的目的。

3．4做好相关人贝的培训工作业绩考核是一项比较复杂的工作，考核人员应该具备考核的资格和技能，因此，企=业需要通过培训来促进考核人员能力的提高。使人本管理的思想逐渐深入到企业的日常管理当中，提升员工的个人能力，使人力资源管理的水平发挥到极致。