工程项目管理认知

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工程项目管理认知范文第1篇

关键词：工程项目；责任成本管理；中间控制

Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

一、推行责任成本管理的必要性。

工程项目施工做为施工企业的主营业务是施工企业盈利的主要途径，工程项目所取得的效益，关乎公司及全体员工的利益问题，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。面对目前大型铁路工程经营形式急转直下，银行信贷政策收紧，导致工程项目投标阶段竞争愈发激烈，诸多建设单位均采用“最低价中标”的评标办法或通过压缩概算指标来降低建设成本，从而导致施工企业自工程承揽阶段利润率就普遍偏低。针对这种形式如何优质、高效的完成施工任务，加强工程项目的成本管理和过程控制，获取较理想的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。将成本控制层层分解落实、动态管理的责任成本管理方法，往往可以获取较大的利润空间。责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任成本中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、取费标准、企业定额和市场行情编制责任成本预算,并将责任预算按照成本中心职责分工情况进行分解,并签订责任协议书的形式逐级承包,实现的利润由企业和员工分成,以充分调动全体员工控制成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。

二、因地制宜落实责任成本管理

1、责任成本管理的基本目标

制定并执行相关的成本开支范围、费用开支标准等，制定适合项目生产时期的计划成本预算及成本开支的措施方案，明确重点，严格、准确的控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告及与计划成本对比情况，根据实际情况及时对计划成本进行调整，指定项目经理主抓项目部责任成本管理，建立明确的奖罚制度，提高各责任成本管理中心积极性，及时对完工项目进行经济责任承包的考核，并严格落实兑现。

2、责任成本管理体系及主要实施方案

2.1、工程中标并签订承包合同后，由上级公司分管责任成本领导牵头，派遣考核小组对该项目进行成本预测，考核小组要立即对工程所处地区环境进行调查，同项目部相关业务部门一起，收集当地劳务分包市场价格、材料采购价格、机械设备租赁等市场价格，结合承包合同中关于验工计价、变更索赔、价格调差等涉合同价款的细目，对工程开工至竣工期间的各类可能发生的费用进行预测分析，并编制工程项目经济评估报告。

2.2、项目部成立后，公司应及时与其签订责任成本管理目标书，项目部应立即组建责任成本管理小组，并由合同管理部负责起草编制季度成本计划，并定期进行核算，根据核算数据，由项目经理对各项费用开支进行监督、限制、引导，通过分析费用使用效果来衡量该支出是否合理，及时发现、纠正、调整，以保证责任成本目标的实现。

2.3、责任成本二次分解。为了保证责任成本目标的实现，必须将责任成本在项目组织系统内部的各个责任中心进行分解，并向各个责任成本中心签订责任书，明确奖罚条款。

2.4、定期成本核算。执行中对各成本中心落实情况进行核算，按季度公布核算分析报告，以便于及时进行考核、评价、兑现，以起到表彰先进鞭策落后的作用。定期核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平，另一方面作为与各责任成本中心及承包人兑现的依据，因此必须及时进行。工程技术部门负责审核完工工程数量，任何完工的分部分项工程总数量，均不得超过设计图纸或变更设计图纸数量，不得因实际施工消耗数量增大而增大，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定，设计图纸中未明示的垫块砼、封底砼均不计算在内。2.5、变更索赔。随着竞争日益激烈的建筑市场的不断发展变化，利润呈逐年下降趋势，工程变更索赔工作在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视变更索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。工程在开工后，应由合同管理部负责向各部门进行合同交底，各部门负责人负责向部员传达并讲解变更索赔知识，尽可能的做到全员懂合同，全员熟知变更索赔流程及需收集基础资料的种类，在做好变更基础资料收集的同时，建立完善的资料记录制度。一旦有合同未涉及的可变更项目发生，及时根据合同条款及业主单位变更索赔办法，整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师签证审批。

2.6、建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核。工程项目责任成本的中间控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从自我做起的良好氛围。2.7、确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。 (1)劳务费的控制 工程项目实施中所使用的各劳务分包商，均应通过合格分包商评测，确定其施工能力、信誉达标，列入合格分包商名册后方可使用。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据企业定额、公司成本指导价及地区市场情况计算出劳务费限制价格。

(2)材料费的控制

在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，劳务分包中甲供材料必须严格做好领料签认制度，分包合同中应明确各工序主要材料消耗量，超过该消耗量的材料费用由劳务队伍自行负责，从而对劳务队伍形成一定约束有效防止浪费，规避因材料浪费增加的施工成本。三、成本控制中容易忽视的问题。

1、质量成本是为保证和提高工程质量所发生的必要费用，以及未达到质量标准所蒙受的损失，质量成本包括内部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检验费用等4类。长期以来大多项目施工过程中常常不能正确分辨，质量与成本间的关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成质量提高了，成本却因此增加的许多，从而造成效益不理想；如项目经理部单面追求最大效益，而忽视质量虽然可以获得较高的经济效益，但可能会增加因质量不达标导致的质量成本增加。

2、工期成本是指为实现合同工期目标而采取的相应措施费用，工期目标是项目管理的三大目标之一，施工企业能否按期完成合同内工作内容是企业获得良好信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，为保障工期往往会引起成本改变。很多项目对工期成本的重视也不够，项目经理虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少深层研究，有时会盲目的赶工期导致施工成本增加。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理的一个重要课题。工期成本的管理与控制对项目经理部来说并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本一般表现在两个方面：一方面是项目经理为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致业主对其的罚款。

3、树立员工经济意识。项目部应定期召开会议，向全项目部员工灌输经济意识，把一切为了项目效益的意识深深的印在每个员工的心里，这里免不了需做一些经济奖罚制度。使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

4、不断积累经验完善合同文本，从合同中规避损失。只要涉及工程承包分包都一定要签订合同，假如合同条款不严谨，很容易让对方钻空子，从而蒙受不白损失，所以我们要充分发挥想象力、收集类似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部门人员必须经过严谨考核方可上岗。

四、结束语

工程项目管理认知范文第2篇

大家好！

我叫，年科毕业，于年来到了工程项目管理公司工作。本着对这份工作的热爱，我抱着积极认真的学习态度，用心做好每一件事。感谢各位领导对我的循循善诱和同事们的热忱帮助，使我的业务能力得到了很大的提高。2011年又快要过去了，在过去的日子里，有欢笑也有悲伤，有苦有甜，其中的滋味，我亦感触良多。现将我近来的工作做如下汇报：

一、工作需要有热情

作为一名房产销售人员，在与客户沟通时，要耐心解答客户的疑问，认真为客户说明房屋的详细信息及相应的规则条款。本着客户就是上帝的理念，诚心诚意地为客户服务。即使遇到不好处理，不好相处的客户，也要不厌其烦地为其答疑解惑。及时做好客户登记工作，以及客户回访跟踪工作。便于随时与客户沟通，对产生的问题及时作出处理。本着对这份工作的热爱，我平时努力做好各项工作，向身边的同事学习请教，使我从一个什么都不懂的业务盲变成了今天的业务通。比如，与房管局打交道就有一定的难度。需要办这个证，那个手续又不全，要补办的，我都每天不厌其烦地到处跑。最终都按时办理好了预销售许可证网上楼盘备案及后期《商品房买卖合同》备案。

二、2011年的工作情况

今年我的预期工作任务是负责苑1#-3#住宅楼及底商、4#-7#楼背街车库及地下停车位、神华康城二期的销售。一共有3275户，至今已完成户的预销售。其中，苑1#-3#住宅楼售出套，底商套，4#-7#楼背街车库套，地下停车位个。其中，今年10月10日，根据公司整体安排，由康城二期销售工作领导小组综合协调组开展的幸福矿工——康城二期销售工作在我们工作人员紧锣密鼓、日夜奋战后正式拉开帷幕。为了使本次选房工作公平、公正、透明，选房工作安排在神华康城项目部现场进行，打分结果、选房顺序及住宅楼相关信息由小组工作人员在内部网公示栏里已提前。同时，每日的选房结果经过严密的审核后，也已在公示栏里每日更新。看着矿工及其家属认真地选着户型，个个都拿到了理想中的房子，脸上都露出了幸福的笑容。我觉得我们再辛苦也值得，一共售出套。

三、工作中的不足及今后的努力方向

工程项目管理认知范文第3篇

关键词：电力工程项目管理；人力资源优化配置；问题；对策

在社会各项资源中，人力资源作为其中重要的、必不可少的组成部分而存在，并且同电力工程的发展有着极为密切的联系。因此，对人力资源优化配置的问题展开研究，有着现实而深远的意义。

1电力工程人力资源优化配置研究的内容和意义

合理配置电力工程人力资源，指的是深入研究每位员工的职业技能情况，切实了解每个工作岗位的工作技巧和工作范围，使各个工作岗位，都能有与之相匹配的员工，使每一位员工的潜能都得到充分的发挥，圆满完成岗位职责，进而实现提高电力工程总体绩效的目标。深入研究电力工程人力资源的优化配置，使每位员工胜任本职工作，完成岗位职能的同时，还有助于提高员工的工作热情，使其更加热爱本职工作，以更饱满的热情和更强的责任感完成工作，从而有效节省电力工程的人力资源成本，提高人力资源的管理效率。

2电力工程项目管理中人力资源优化配置的问题

2.1人力资源配置理念跟不上发展

在传统思想的影响下，在人才选取方面，往往忽视人才的实践能力，将学历作为选择人才的标准，甚至存在任人唯亲的不良现象，人才管理缺乏合理性和科学性。在人员的升职上，忽视员工的实际能力，过于注重员工的相关资历。这就使得很多优秀的专业人才失去了升职的机会，人才被闲置，因此急需转变旧的人力资源配置理念，以先进的科学的理念来指导人力资源配置工作。

2.2人力资源配置单一

电力工程要想获得发展，提高电力工程的效率是根本的途径，而从管理的角度而言，就需要有效地激励员工，进而提高电力工程的效率。精神激励和物质激励是对员工进行激励的两种形式。人们通常所采用的激励方法就是物质激励，人力资源配置较为单一，简单地根据岗位来定薪资，支付报酬的方式单一。对员工的个体化差异，较为忽视，无法满足员工的个性需求。这些因素都会在不同程度上降低员工积极性，电力工程的效率难以提升。

2.3人力资源配置管理制度不完善

在一些电力工程中，并没有设置人力资源部门，或者虽然设置了这一部门，却存在管理制度不完善的问题，管理方法和管理手段落后，无法适应时代的发展。在人才选用上处理不当，人才考核制度不够科学。管理制度的不健全、不完善，导致人力资源无法得到良好的配置，造成人力资源缺乏的现状，严重阻碍了电力工程的发展。在一些电力工程中，聚集了大量的人力资源，然而却没能很好地运用，导致电力工程的效益偏低。在员工素质提高、员工培训方面，很多电力工程都没有引起足够的重视，更不愿意去花费财力、物力和时间开展员工培训工作，导致人才的流失和浪费。

3电力工程人力资源优化配置的措施

3.1更新思想观念，做到与时俱进

在激烈的市场竞争中，电力企业要想获得生存与发展，就必须与时俱进，根据时代的发展，更新和转变用人的理念，不再简单地通过学历来衡量人才。在进行员工的招聘工作时，考察应聘的人员是不是有利于电力工程的发展，从多个角度多个方面进行考察，既注重能力，也不能忽视其思想道德素养。通过一段时间的观察，然后决定应聘人员是否适合这项工作。市场竞争日趋激烈，为提高竞争力，员工必须具有独立创新的精神和良好的工作能力。要重视和尊重每一位员工，关注员工的需要，不单单以物质奖励激励员工的工作热情，应结合精神激励，使员工具有强烈的归属感。使员工在完成本职工作的基础上，具有发挥自身潜力和创造力的空间，为电力工程发展注入新鲜血液，充满活力。只有员工的工作热情提高了，工作起来才能充满动力，工作效率才能提升，为电力工程的持续稳定健康发展做出贡献，有效优化人力资源的配置。

3.2导入竞争机制，优化配置手段

在短时期内，采取物质激励的方法的确能够提到激励员工的作用，然而却并非长久之计。如果一直采用这种单一的激励方式，终将会使员工养成安于现状的习惯，不利于员工全身心地投入工作。因此，应科学地引入竞争机制，从而优化人力资源的配置。这里提到的竞争机制也并非仅仅适用于日常工作，在企业员工招聘中也同样适用。在开展员工招聘工作时，择优录取，注重实际能力。在电力工程中，职位的晋升也可以采用这一方式，工作完成良好，变现突出的员工，给予升职的嘉奖和鼓励，从而有效激发员工的工作热情，充分挖掘自身潜力，实现其自我价值和社会价值。当前的竞争实际上是人才的竞争，对于人才的需求量也日益增加，出现了人才供给与电力工程需要之间的矛盾，人才的流动也日趋频繁。因此，在这一背景下，应通过适当调薪的方式，以及建立合理的薪酬体系，吸引优秀的员工，提高员工的忠诚度。

3.3建立电力工程招聘机制

在电力工程中，应当转变人才招聘、引进的思维方式，适得其才，才尽其用。在招聘过程中既要测评其业务技能与素质，更要考验其综合素质，工作品质与精神。提高电力工程的招聘质量还要依赖企业是否有明确的岗位分析，是否有合适的选拔方式和规范的招聘程序。在招聘前对岗位需求情况，人力资源的合理配置等进行科学、细致的分析与评估，从而选拔出综合素质较高的优秀人才。

3.4适当进行培训，提高职业素养

对于电力工程人力资源的优化配置，还需要电力工程开始重视对人力资源的管理，加大对人才的培养投入。电力工程可以让那些经验丰富的老员工来带动新员工，帮助新员工尽快的适应和融入到工作中。每个电力工程都有自己的专属文化，在电力工程文化中也应当融入人力资源管理这一概念，让电力工程的员工能够树立终身学习的观念，在工作中不断的学习，提高自己的职业素养，丰富自己的职业内涵，在强化电力工程精神和工作的过程中充分的发挥主动性和创造力。

4结束语

总而言之，人才是竞争力的关键，电力工程的竞争就是人才的竞争，人才的应用才是重中之重。因此，电力工程针对自身的实际情况，以人为本，对人力资源管理进行不断的改进，使电力工程的员工素质不断增强，这不仅可以促进电力工程内部管理水平的提高，还可以提高电力工程的竞争力。

作者:李岩 单位:国网技术学院

参考文献:

[1]陈祖恩.人力资源优化配置策略[J].中国电力企业管理，2014（7）：98-99.

[2]陈林燕.当代国有企业人力资源优化配置研究[J].企业改革与管理，2014（4）：82.

[3]陈昌强.电力企业人力资源优化配置的思考[J].武汉电力职业技术学院学报，2014（1）：62-64.

[4]郑明敏.关于电力工程项目管理模式创新与应用的探究[J].中国新技术新产品，2012（5）.

工程项目管理认知范文第4篇

关键词　施工企业；责任成本；管理与控制

中图分类号TU7　文献标识码A　文章编号1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业必须采取相对有效的措施降低工程成本，才能在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。在控制工程项目成本中，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，是企业生存与发展的根本保证。因此，要提高项目项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，最终达到提高效益的目的。

1　传统成本管理存在的问题

1.1　劳动力使用方面

许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。

1.2　物资管理方面

一是存在无计划地购买材料、固定资产等现象，可能导致有的材料积压、有的材料短缺；二是项目部难以掌握相对合理的价格信息，从而购买了许多高价材料；三是项目部领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；四是砂石料、砖瓦等地材存在虚假的材料发票；五是机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。

1.3　机械设备利用率不高

一是对所承建的工程无全盘考虑，盲目购置机械设备；二是对施工机械维护保养不到位，不注意设备保养；三是设备出现了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，有的临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏；四是租赁设备不按定额台班支付租金，严重影响施工进度，造成施工成本增加。

1.4　施工组织安排不合理

一是由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，有的工序作业衔接不上或窝工浪费；二是能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

1.5　出现严重的质量问题

由于出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

1.6　安全事故较多

出现安全质量事故现象轻者影响员工上班，重者需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

1.7　财务管理混乱

一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等非生产费用开支；二是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；三是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程价格过高，利润外流；二是让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由单位承担，遭受意外经济损失。三是包工头卷款逃跑，给企业造成很大隐患。

上述种种问题要求我们必须加强施工企业项目责任成本管理与控制，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。

2　施工企业项目责任成本管理概述

2.1　项目责任成本管理的理念

建筑工程领域施工企业的项目责任成本管理，是在项目实施过程中将直接或间接产生成本的各施工部门和业务主管单位划分成相应数量的责任主体，根据各责任主体在施工过程中承担的责任范围，依据预定的同一编制办法确定各责任中心的责任预算成本，并采取有效的合同形式对各责任中心进行逐级承包的管理办法。项目责任成本管理是施工企业在项目管理过程中把责任和成本二者有机结合的一种科学管理方法，是当前大多数施工企业控制投资成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　责任成本管理的内容

项目责任成本管理理念侧重从“人”的角度进行管理，通过将工程项目实施成本管理的责、权、利进行明确划分，逐层签订责任成本合同，进而把项目实施过程中的每一项成本费用同企业员工的切身利益紧密联系，促使员工能更高程度地发挥其主观能动性，最终达到节约项目投资成本的目标”；另一方面，项目责任成本管理要求对整个项目的实施过程进行前期预测、过程控制、事后分析等环节的全过程管理。

1)项目前期准备、策划：确定项目部的人员组成编制并确定项目经理；开展全面、具体的施工场地现场调查，核定工程项目的实际工程量，对施工期间的市场人工、材料、机械单价及费用进行摸底调查和测算；在初步对项目实施进行摸底调查后，对整个工程项目进行风险评估，研制出具有较高实施性的项目施工组织计划、工程分包方案等，并编制相应的工程项目管理策划书；

2)确定经济责任目标：编制整个工程项目的责任成本预算，并交相关领导进行审批，确定工程项目最终应上交的收益，签订整个工程项目(包含责任成本管理目标)目标责任书；

3)责任成本分解：由项目管理部编制的总责任成本预算，应按各施工、管理团队的责任范围和目标分配责任成本管理任务，签订各部门和施工班组的目标责任书和工程分包合同，确保整个项目的总责任成本目标能够实现；

4)施工过程管理与控制：项目管理部及项目施工团队应认真落实施工企业的各条项目管理制度和规定，认真执行项目责任成本管理目标中预定的各项条款；同时，施工企业相关领导也应加强对项目成本管理的督察和考核，全程、实时地掌握项目成本管理及控制的发展动态，发现问题及时解决；

5)核算与分析：项目管理部及施工团队应制定各类责任成本管理的详细台账和成本报表，实时确认项目实施过程中的费用支出同时并归集成本，定期编制报表，真实、详细地反映出项目实施的成本信息；定期开展项目成本费用的使用情况分析，对成本节、超的原因进行分析，并制定相应的整改措施；

6)考核和兑现：定期、分阶段对项目责任成本的管理结构进行考核，并按考核结果做出客观、合理的评价，兑现相应的奖、惩措施。

3　项目责任成本全过程动态管理与控制

3.1　科学测定工程成本

工程项目中标后，施工企业应及时、科学、客观地测算项目责任成本，具体步骤如下：

1)项目成本预测：工程项目中标后，施工企业应立刻组织预算、财务、设备物资及其他管理人员组成项目管理团队，对工程项目施工场地的地质水文、环境条件展开调查，收集相关物资的

市价资料，对工程项目实施过程的各种可能的成本费用进行预测分析，与上级成本管理部门共同核算并最终确定项目的实施责任成本；

2)编制成本预算：在进一步掌握工程项目的实际情况后，应在初步确定项目责任成本的基础上，对项目实施过程中可能产生的各项费用加以限制和引导，从项目费用的使用必要性来衡量其支出是否合理，及时纠正脱离实际的成本偏差，以确保整个工程项目总责任成本管理目标的实现；

3)项目成本预算二次分解：为确保项目总成本目标的实现，实际管理中，将总的成本预算按参与项目的各责任层次逐级进行二次分解，并对各个具体的责任主体预算执行情况进行分阶段考核，并定期进行责任成本管理评价，有利于落实整个项目的各项管理制度措施。

3.2　施工组织方案的动态管理

在仔细查看与业主签订的合同条款及充分理解工程项目的设计意图前提下，全面调查项目施工现场的各种环境条件，如场地水文、地质条件，施工队伍技术水平，可用劳动力资源，机械设备资源及市场物价情况，根据施工企业的管理状况和人力资源配置，确定技术先进、经济合理的施工方法，并制定相应的项目施工组织方案。项目整体施工组织方案制定后，必须经施工企业审批通过后才能实施。对于部分施工条件复杂、实施周期较长的大型工程项目，随着现场施工条件的逐渐变化，应对施工方案进行动态的优化和改进。当项目施工组织方案修改调整后，相应的项目责任成本预算也应对应调整。

3.3　工程索赔

在工程项目实施建设过程中，项目经理作为索赔工作的第一负责人，应尽力与业主方保持紧密联系，在收集完整项目施工记录资料和办理签认的工程索赔手续的前提下，做到应赔即赔，最大限度地保证施工企业的合法经济权益。在项目工程款结算时，产生的工程索赔应根据施工合同中要求的方式，及时整理出内容完整的工程索赔资料和凭证，并及时提交监理单位审批。

3.4　严格控制项目施工质量．减少事故损失

在工程项目的成本管理体系中，工程施工质量及施工安全不仅事关施工企业的信誉和发展，也是控制项目投资成本的一个重要方面。项目管理部应该设立专门的施工质量、安全管理队伍，并安排专职的质量管理、安全管理专员，把施工管理责任落实到具体的个人身上，严格控制施工质量不合格返工或是施工安全事故的发生，最大限度地减少事故损失。

3.5　责任成本管理考核

坚持定期、分阶段地开展项目责任成本管理考核，在项目竣工验收后并进行终结考核，将参与项目员工的收入与项目责任成本目标的执行情况对应计算。如果项目管理部实现了预定的责任成本管理(即上交收益)目标，应给予员工相应的绩效工资奖励，并将项目部实现的责任成本节余部分，可作为绩效工资分发给员工。值得指出的是，实现项目责任成本目标必须在保证工程项目施工质量的前提条件下进行。

4　结论

施工企业对工程项目责任成本管理的成效，直接关系到企业的经济效益与参与全体员工的收入，关系到企业的生存与发展。所以，我们必须转变以往按经验主义进行项目成本管理的传统思路，增强项目责任成本管理和控制的科学性，在保证优质、高效地完成工程项目的前提下严控成本，实现施工企业经济效益与社会效益的双赢。

参考文献

[1]李志鼎，齐伟峰．工程项目成本管理申存在的问题与对策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．

工程项目管理认知范文第5篇

【关键词】：矩阵式组织形式； 工程项目； 人力资源管理

Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

前言

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，为实现多项目并行管理的特点，这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。矩阵制组织的特点是：纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。工程项目由于其自身的特点，近年来，在工程项目管理中开始大量采用这种矩阵式的组织形式。对这一情况进行实证研究，对工程项目人力资源管理的有着非常重要的意义。

本文研究的工程项目是重庆市某区县一个新建的水利工程项目，从项目设计一开始，便试图改变原有的运营模式，采用全新的项目管理的方式来完成整个项目。某公司作为一个资产重组的旧国有企业到新控股方式下的新企业，原公司的人力资源管理还继续沿用了旧的直线型组织结构。而公司实际情况是管理的资产相当分散、资产的同质性很强、相似工作职责的员工被配置在不同的工作岗位上，而管理职能部门又难以对不同工作地点、场所的员工进行工作岗位的分析和工作职责的界定，因此就难以进行有效的绩效考核和建立与之相适应的薪酬激励制度。

因此，根据上述某公司的实际情况，本项目采取了项目管理的方式，以求克服上述公司存在的种种问题。

在目前的管理体制下，本项目采用项目管理方式有如下好处：

可以集中有效人力，确保项目完成。

可以集中对项目的质量、时间和成本进行较为精确的控制，从而保证项目的顺利完成。

通过对项目的运作，为公司储备相关的专业技术人才。

采用项目管理方式，可以让项目的管理的分公司传统的管理模式分开，从而避免因公司传统管理模式中存在的一些问题影响到项目的实施。特别是对于工程团队人员的工作分析、绩效考核和薪酬的奖励，在本项目中完全采用一个新的人力资源管理模式，力争做到人力资源管理在整个项目流程中发挥关键作用。

在实际操作中，对于本项目采用的是一个强矩阵阵型的组织结构。上图中的项目经理为是总公司分管业务的副总，全面负责该项目的运作，对上只对公司总经理汇报和负责。下面的机构包括了两个部分，一部分是职能部门，它们主要负责项目的准备、人力资源管理、对外联络以及后勤保障方面的工作，这部分的项目成员并不离开原职能部门，他们必须把在原职能部门的工作和项目的工作整合在一起。另一部分则是从各部门抽调人员出来的组成的工程施工监理组，负责工程的实际施工、运营、管理工作，由施工监理组组长直接对项目经理负责。工作组成员，均为某公司各水利设施分部的业务骨干。此次，完全将这些业务骨干从原来的职能部门剥离出来，全身心的投入到此次项目中来。同时，项目施工监理组组长拥有对项目实施小组的完全控制权。本次供水工程项目，作为一个以基建和安装设备为主的工程项目，项目成功与否，很大程度取决于现场施工工作是否能够达到项目目标。因此，在本项目下的各个职能小组的工作，都必须以项目施工监理组为中心，实际上，也就是说项目施工监理组组长可以对各职能小组的工作进行一定权力范围内的控制与约束。

采用这种强矩阵型组织结构的优点如下：

项目组的规模以及人员构成可以有随着需要进行变化和调整。本次项目，虽然有数个职能小组和一个现场施工监理小组。实际上，项目组中的人员变动是非常巨大的。在工程准备阶段，仅有十余名成员在进行本项目的勘察、准备等各项工作，而到了基建施工阶段，最多同时有400余名现在施工作业人员同时工作。这样大量的流动人员在项目团队里流动，必须要有一个强有力的项目经理，才能保证项目进度不因为人员流动受到影响。

通过保留的职能机构，有效的将项目组与分公司各职能部门间联系起来。采用这样的组织结构，使整个项目团队，与原公司的各职能部门联系起来。既能够利用原公司已有的各种资源，也能有效的与原公司保持信息的畅通，使从本项目的目标能够及时与原公司乃至总公司的战略发展目标紧密的联系起来。避免了纯项目型组织结构中可能出现的员工脱离原有工作环境、缺乏有效信息、沟通不畅等问题。

整个组织中只有一个领导，直线型的领导模式，有利于管理信息的传递，工程中遇到的种种问题能够得到快速的反应。

在本项目团队内部，各个职能小组与项目施工监理组之间进行明确的权责划分，所有职能小组必须以辅助项目施工监理小组为工作目标进行工作，项目团队中各职能小组组长，也必须完全配合项目施工监理小组组长的工作。

项目的组织设计是整个项目人力资源管理是否有效的基础，选择与工程相适应的项目组织结构是解决这一问题的关键。通过煤电化基地供水工程项目整个项目管理的进程，我们可以看到，对于水利工程类项目而言，工程从开始到结束，项目的周期不长，项目成功的关键在于是否能够按时完成施工进度。因此，具有这样特点的工程项目，应当采用强矩阵型的组织结构，才能够在项目建设出现各种问题时及时由项目经理全权负责、做出反应，保证项目不受影响。

通过这一项目的团队人员和团队的组织建设，我们体会到，工程项目的人力资源管理应该注意到以下三个方面，才能达到预期效果：

1、项目团队的成员构成，是项目人力资源管理的一个重要组成部分。项目的具体工作，都需要项目各个组的组长和各自的组员来完成。不论哪一个组、哪一个环节出现了问题，整个项目的进度就会被延误。因此，选择合适的人员来构成这个项目团队，是一个不容忽视的重要问题。因此，在项目准备过程中，最重要的就是根据项目目标和项目的具体分工，选择合适的项目组成员。这也是项目人力资源管理在整个项目中需要全程具体执行的第一项任务。

2、在团队建成之后，对团队成员进行有效的绩效考核并以其绩效考核结果为依据，兑现其相应的薪酬福利。只有保证了绩效考核到绩效薪酬的通道流畅，才能保证项目团队成员在整个项目进行的过程中能够持续的发挥积极性，从而确保项目实施各个环节不出现短板，以至于影响到项目的进度。

3、项目完成以后，特别是原有项目团队解散以后，原有团队人员要得到应有的晋升和奖励。例如团队中的专职人员，在参与项目之后，应当发挥其在项目中习得的经验，将在项目中表现优异的人员，转换到新的项目或者职能部门中，使其获得晋升。团队中的兼职人员，在项目结束之后，也按照其在项目中承担的工作和职责及其完成情况，及时对其进行专门的薪酬福利奖励。

参考文献

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[2] 亚伯拉罕・施塔布. 项目管理：流程、方法与经济学. 中国人民大学出版社, 2007.

[3] 李长江. 人力资源管理：理论、实务与艺术[M]. 北京大学出版社, 2011.

[4] 石伟. 组织文化[M]. 复旦大学出版社, 2011