医院绩效管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇医院绩效管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
医院绩效管理范文第1篇
随着当前医疗改革的深入，医院外部竞争越来越激烈，患者就医的需求也在发生着巨大变化，而医院内部资源的局限和管理能力的有限，以及长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要，医院必须与时俱进，建立竞争机制、激励机制、约束机制，通过建立科学、合理、先进、有效的医院绩效管理体系，运用绩效监测和管理制度，引导医院加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康的科学发展。
一、绩效管理概述
绩效管理，是管理者与员工为了达到组织目标，不断交流和沟通持续改进工作绩效的循环过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，是一种双向沟通行为，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。
二、实行绩效管理对医院发展具有极大的推动作用
医院实施绩效管理，通过绩效管理体系的建立和应用，将绩效管理与医院经营活动有机结合起来，全面推进绩效管理工作，以调动员工积极性，从而提升医院执行力和竞争力。绩效管理已成为现代医院不可或缺的重要手段。
（1）通过实施绩效管理，可强化医院内部管理，强化医院流程化管理，强化管理者责任和员工责任，提升领导能力和员工能力，从而全面提升医院整体能力和整体质量。
（2）通过实施绩效管理，可实现对医院、科室、员工业绩分层次的从面到点的有效管理，全面建立以岗位管理、绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，医务人员积极性得到有效调动，使医院整体管理效能提高，促进医院战略实施，挖掘管理潜力，创造可观的经济和社会效益。
（3）通过实施绩效管理，可对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标。
（4）医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力；通过绩效考核反馈对工作分配的效果以及团队精神等进行评估，充分调动员工的积极性和创造性，使其改进工作有依据和目标，紧紧围绕医院的发展目标高效地完成工作任务。
（5）通过实施绩效管理，建立科学的、完善的绩效考核评价体系实现对任何岗位做到有效考核，为医院各类员工的晋升、降职、调职、荣誉评定以及聘任与解聘提供依据；将绩效考评结果作为医院人力资源的政策导向，来培训与教育员工以及对员工的职业生涯规划效果进行评估等。
三、建立科学的医院绩效考核与评价体系是医院实施绩效管理获得成效的首要条件
医院实行绩效管理，是一门综合性的系统工程。通过建立新型的绩效工资考核分配制度，形成“以绩效为导向”的医院管理模式，实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的绩效考评体系。
（1）建立科学的医院绩效管理体系，从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律。
建立科学的医院绩效管理体系，需应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果，使所有人员的考核均建立在系统中统计数据的基础上，有凭有据，客观公正，能准确地评价各级各类员工的行为表现。各类基础信息要从源头采集，所有指标的考核均有数据支持，力求考核指标、过程及结果的全面、准确、客观、公开和公正。
（2）建立科学的绩效管理体系要根据医院管理架构、管理流程、管理文化等灵活配置绩效管理体系的各项考核指标。
建立科学的绩效管理体系，对全院绩效、部门绩效、个人绩效、重点工作、重大事件、关键成果等进行全面分析、计划与监控，适时采集、汇总各项指标的考核结果，适时计算医院、科室、个人的绩效指数，实现对全院、各科室的主要绩效指标进行动态监控，及时反馈业务运行中的问题。医院领导通过绩效考评体系中各项考核分值即可掌握全院各层级的业务运行状况，以实现医院业务的动态管理和精细化管理。
（3）在运用绩效考核与评价体系中，绩效考核应把握一定的原则。在实施绩效考核时，一定要坚持考核标准客观、公开、公平的原则，在考核组织实施中对所有的员工做到一视同仁，科学评价；体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则；注重综合绩效的原则，取缔单纯用经济指标考核分配奖金的分配办法，建立按岗取酬、按工作量和服务质量取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、质量、绩效、岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。绩效考核要定期化和制度化，形成长效机制。
四、结语
绩效管理在医院管理中至关重要，是一项应长抓不懈的管理工作。需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。要紧密结合实际，总结成功的经验，完善薄弱环节，适时调整绩效管理目标，以促进医院科学发展。
参考文献：
[1]徐安娜.医院绩效考核和绩效管理研究. 经济师. 2007（08）
[2]赵学群.绩效评价和绩效预算研究述评.财政研究. 2010（09）
医院绩效管理范文第2篇
关键词：医疗机构医改体制公立医院管理会计视角绩效管理改革
一、公立医院绩效管理变革中的现状
公立医院的绩效管理体制不完善，并没有制定行程一套完善的有效地评估机制，在医院的绩效管理以及相关考核中存在一定的缺陷和漏洞，造成评估机制所发挥的作用很受局限。
二、公立医院绩效管理变革中国存在的问题
(一)公立医院的绩效管理的目的存在模糊性
纵观我国存在的公立医院，其绩效管理在很大程度上都存在一定的不完善体系，并没有制定针对医院实际运作情况的财务绩效管理标准及模式，并且这一不足并没有得到医院相关管理人员的重视及细化落实，而只是根据简单地员工收支情况进行记录，因而在极大程度上导致很多公立医院的财务绩效管理是架空的，没有起到实质性的作用。
(二)公立医院缺乏专业的财务工作相关人员
如今很多公立医院的绩效管理力度不足，并且公立医院的医疗改革需要更多的专业型人才而不单单仅仅依靠现有的人员以及现有的机制维系。
(三)公立医院的绩效管理的风险承受力不足
目前，我国的很多公立医院的财务绩效管理体制并没有结合医院的实际运作状况，而是将国外先进的绩效管理机制搬过来直接使用，结果往往造成管理的结果并不明确，在具体的实行过程中存在很大的风险，而当面对风险时，规避意识很弱，这就导致公立医院的绩效管理出现滞后显现，因而在管理会计视角下，公立医院的绩效管理机制要全面完善。
三、公立医院绩效管理变革中的相应解决对策
(一)管理会计视角下，公立医院要做好绩效管理的目标
在很多公立医院，往往存在医院的管理阶层及相关领导对财务绩效管理不重视，造成医院的器械浪费，也导致看病人群的消费升高的局面。
(二)公立医院要切实推进医院的财务绩效管理机制建设
公立医院的财务绩效管理作为系统的管理体系，在很大程度上需要专业的财务核算人员以及医院管理阶层的相关领导的大力支持与配合。医院的财务绩效管理对于医院的整个财务成本的运转都具有非常重要的影响，在新的管理会计视角下，公立医院更应当以身作则，严格按照国家关于医疗改革体制的相关规定，结合医院的实际运作状况，加强医院的财务绩效管理体制。并且在制定医院的管理体制过程中，严格把关，以实用性为前提保障，在体制的运行期间，能够有利于财务绩效管理体系的便捷操作性等。
(三)管理会计视角下，公立医院要不断强化财务绩效管理指标
公立医院要强化财务绩效管理变革，就要不断完善医院的财务绩效指标体系，合理制定考评机制，科学合理地动态监管，并且加大体系监管考评范围。
医院绩效管理范文第3篇
现代医院是需要经营的。这个理念随着市场经济的发展，医疗市场竞争日益加剧而越来越被医院管理者所接受和重视。而绩效管理则是经营医院所应关注的最重要的方面，笔者就十多年的医院管理实践，更体会到加强医院绩效管理对提升医院核心竞争力，促进医院可持续发展，更有效的经营医院具有至关重要的作用。
1医院经营的概念
医院“经营”是指按照市场经济的规律，把医院的各种有形或无形资产，通过正确的决策，运用合理的、有效的手段，对外进行各种营销活动，以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随着市场变化而变化的活动，每一项决策都有很大的风险性[1]。只有正确的经营理念才能指导实践，降低风险。
医院经营理念的确立对医院的未来生存与发展具有极其重要的意义。只有首先确立正确的经营理念，才能促使一系列观念的更新，也只有不断更新观念，才能把握时展脉搏，才能适应患者不断增长的服务需求，也才能抵御生存竞争的风险，立于竞争不败之地。医院经营理念各家医院等等不一。我们认为比较重要的有“以人为本”的理念，即尊重人的首创精神，这是经营理念的支柱；“患者至上”的理念，即“一切以病人为中心”，这是经营理念的本质；“效益优先”的理念，即在提供高质量的医疗服务的同时，也讲效益，这是经营理念的核心；“质量最优”的理念，即追求医疗质量、服务质量的最优化，这是经营理念的基础。
2医院绩效管理的概念
关于绩效的概念，有多种理解和解释，目前较为流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练，使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展[2]。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。
3现代医院绩效管理需注意的问题
3.1确立正确的绩效理念。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢，必须确立正确的绩效理念。一是通过绩效管理，能使员工明确自己对医院的贡献；二是使员工清楚地知道要做什么和为什么要这样做；三是绩效管理实施得当，能防患于未然，而不是事后惩罚；四是绩效管理还能让医院管理者的管理工作有据可依。因为完整的绩效管理文档记录了员工的工作表现，员工也能看到自己的不足，并进行有针对性的改进。因此，完整的绩效管理能带来工作效率的明显提高。
3.2绩效考核不等于绩效管理。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效考核来支撑。绩效考核是绩效管理的关键环节，但不能等同于绩效管理。绩效考核关注于绩效信息的有效提取，但它却以绩效的持续改进和组织战备目标的实现为最终目标。考核是一种手段，而提高绩效才是最终目标。
3.3将员工目标与医院目标紧密结合起来。如果员工目标和医院目标不能直接联系起来，那么绩效管理将是无效的。因此，员工不仅要做好工作，更要做正确的工作。这主要是制定绩效计划，并将目标分解到各科室各部门，形式团队目标。团队目标再分解到各岗位，每一岗位完成目标，团队目标也就实现了。
3.4重视绩效沟通，这是一个双向的沟通。有院领导、中层与员工的沟通，更要有员工与管理者的沟通。尤其下层与上层的沟通，上层要营造良好的环境，让员工主动分享你需要的信息，然后管理者帮助员工解决问题，从而也了解员工工作进展情况。
3.5关注员工发展。现代的绩效管理是一种工具，它可以帮助管理者判断员工的工作技能是否满足现阶段工作的要求，如果不能满足的话，应该优先发展何种技能。通过绩效评价，清楚反映员工现状与所要求技能之间的差距。员工发展关系到医院的生存与发展，采取的方式可多种多样，如举办各种培训班、外出参观考察、进修学习、召开专题研讨会等等。员工的技能发展了，医院的整个绩效将获得很大幅度的提高。
4有效经营医院，促进绩效不断提升
从医院经营和绩效管理的相关概念不难看出，在医院的现代化运行过程中，如何有效经营医院，使绩效管理达到目标最大化、最优化是医院管理者所应追求的。
4.1推进人力资源管理。人力资源管理是医院管理中的最核心的管理。在激烈的医疗市场竞争中，谁能吸引人才、留住人才、培养人才、使用人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。目前我院推行的是中层干部竞争上岗、全员聘用制以及专业技术人员职务聘任制。同时医院建立完善、可行的绩效考核激励机制，一方面吸引高素质的技术人才，另一方面鞭策普通业绩的技术人员，使一流人才、一流业绩、一流报酬的薪酬思想为全体员工所认同。
4.2推进医院管理，完善考核机制。医院成立考核办公室，针对不同岗位制定岗位考核方案，完善考核体系，最大限度调动员工参与管理的积极性。同时注重要素分配，奖金分配向重点岗位、贡献大、风险大、临床一线倾斜的分配激励机制，并且在分配过程中实行动态管理，即调控奖金过高和过低的比例，不至于造成过大悬殊。
4.3推行全成本管理，最大限度增收节支。所谓全成本管理是指企业的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察，实行全过程控制[3]。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同时按照“谁受益谁承担成本”的原则，成本分摊到各部门所对应的成本对象上。同时教育医院全体员工确立成本效益意识，以最小的成本获取最大的效益。
参考文献
[1]易利华医院经营新论[M]人民卫生出版社2004，19～20
医院绩效管理范文第4篇
关键词：医院管理 绩效管理 指标设定 平衡计分卡 KPI
一、医院绩效管理的概念
医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。
二、医院绩效管理的原则
1.公开与开放原则。2.反馈与提升原则。3.定期化和制度化原则。4.可靠性与正确性原则。5.绩效考核效度性原则。6.可行性与实用性原则。
三、医院绩效管理的根本目的
医院绩效管理是基于医院战略基础之上的一种管理活动，其根本目的是医院管理层通过对医院长期发展战略目标和短期经营目标的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理体系应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩持续改进并完成医院的战略目标，最终实现医院的可持续发展，也促使科主任工作能力地不断提升。医院的绩效管理体系必须与医院的战略要求相致、相匹配，绩效管理应有利于把员工的行为导向到战略目标上来。
四、绩效管理的关键是运用平衡记分卡和KPI法相结合进行绩效指标的设定
目前公立医院采用平衡计分卡融合绩效管理的KPI理念，结合绩效管理手段的一种考核办法，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡记分卡着重考虑各方面指标间的平衡，在医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与短期行为联系起来，并将远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡记分卡最突出的特征是其中的绩效指标要根据它们与组织的远景和战略的内在联系来确定。KPI法的思路则是把医院总体目标层层分解，落实到每位职工的评价中。KPI指标遵循SMART原则，先确定医院的总体目标，再将总体目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到个人，使全院员工朝着医院预定目标努力，它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。因此，有效地将平衡计分卡和KPI法结合在一起，更有效发挥了实现战略、平衡。
五、绩效管理的核心是绩效沟通
绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容，在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是在实施前的培训和指标的设定阶段实行自上而下的沟通，对于医院管理者和组织者而言，通过及时有效的沟通，有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息，有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效，有助于提高绩效考核的实效性，提高医务人员对绩效考核的满意度。在目标值确定的过程中通过混合式的沟通，使考核者与医护人员之间充分地沟通，使员工充分了解自己的考核指标和目标，便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责，引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中，反馈的手段也是沟通，通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈，从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因，并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。
六、绩效管理的保障是医院高层的参与和中层的执行
绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与，这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说，及时有效的沟通，不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会，更是参与工作管理的一种形式。医院高层领导的直接参与和推动，起到至关重要的作用。院长积极站到前台，积极参与其中，给予绩效考核人员充分的领导支持，表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。这是相当重要的。医院中层的执行，不能有任何阻碍的借口，把绩效管理看作本职的日常管理工作，不能马虎，下达到每个员工。最后在绩效指标已经确定且又达到目标时考核部门必须坚决履行、认真落实，并且一段时间内不能随意变更。
七、绩效评估的局限性
传统考核有“鞭打快牛”型和“相对业绩比较”型两种。“鞭打快牛”的弊端是，越是优秀的员工，为其设定的下期绩效目标往往就越高，而这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们最终达到评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达到并受到较高的评价。而“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响。
结语：总之，医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，通过绩效管理系统的合理分工，共同构建平衡记分卡绩效指标系统、目标管理系统、考核评估系统、反馈提升系统来实现员工绩效管理的循环。通过医院绩效管理和员工绩效管理的双循环，不断落实多方的医护责任，逐步实现医院远景、战略目标，引领员工迈向成功、实现人生目标，并提升医院的核心竞争力和持续发展的能力，树立良好的医院品牌，最终形成社会、医院、病人和医保完善相关多方共赢的良好局面。从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。
参考文献：
[1]胡静，关于加强医院成本绩效核算的一些思考[J]，财经界（学术版），2009（07）
医院绩效管理范文第5篇
随着医疗服务水平的提高，医院在管理方面，暴露出了很多弊端，最为明显的就是财务预算管理上医院的预算制度缺少绩效信息，不能建立有效的激励机制与责任机制，在选定阶段的预算项目、设立改善项目的准备阶段、在建项目实施中针对问题采取的预防措施、经营和变更完工项目的运营中，可以使用这些经验在不同预算项目阶段周期的管理中进行参考和实施。通过提供和输送已完成项目的执行记录是后评价结果的使用机制，以达到使项目组织管理实行责任制和增强透明度的目的。所以本文对医院财务的绩效管理进行了以下探索。
【关键词】
医院财务 绩效管理 预算编制
根据有关分析所知如果支出部门的支出需求超过限额，就会发生典型的“公共悲剧”，使预算资源的配置效率降低，进而产生科室冒领、浪费等现象。如此多的问题出现，医院就迫切的需要完善财务绩效管理。
一、医院财务绩效管理中的问题
1、目前医院的财务会计制度不完善，缺少相关的政策
医院虽借鉴了企业成本核算管理办法，开展了相关的工作， 但依旧没有制定一套完善的核算体系，很多医院的核算还只是建立在科室的成本上，或者只是对奖金进行核算，计算的成本不全。因此，核算的结果，只能起到对内部管理激励作用，在经营决策、指导经营决策和指导经营活动上没有显著的帮助，科室核算和财务会计是不相关联的。在分析医院财务管理和经济活动时，财务会计工作没有成本核算，也没有可用的与成本相关的数据，所以在决策上就对有力的、真实的信息资料相当匮乏。
2、财务绩效分析和评价制度的缺乏
由于大部分医院对考核数据没有及时的收集或者没有重视系统的分析方法，而且医院的财务绩效缺乏具有科学性的评价数据，导致发生了较大的失误在制度出的指标体系和目标值上。另外，一些医院所设指标的选择太过于笼统，民营医院和公立医院都会出现一些问题，民营医院忽视一些诸如患者和员工满意度等问题只因重视财务指标，公立医院则容易会对财务指标忽视。此外，部门之间指标设置会出现不平衡的现象， 这会造成员工产生抵触情绪，主要是因为不同部门或岗位之间的指标值考核出都使用统一的财务成本核算标准，直接造成了“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公正现象，
3、医院财务管理监督的缺失致使管理绩效低
医院的财务风险、经营风险随着医院经济市场化的转变而增加了，会计出现差错、违反纪律和法规的案件时常发生，最直接原因是财务管理的内控制度是缺失。主要表现在部分医院缺乏一个完整的内部控制系统，只具有一些简单的内部控制操作， 如暂未设立财务控制的评价制度，缺乏完整的经济合同的管理制度，有的医院之所以偏重于事后控制而忽视事前的预防控制，是因为缺乏自我防范与约束机制，遇到违反纪律法规行为时才采取已经没有多大作用的补救措施，如很少涉及对经营风险和财务风险的事前估测和控制，重视对实物的控制，而导致对行为者控制的直接忽视，奖惩制度的不完善影响了内部控制的执行，还有些医院不切实际的将别的设计内容应用到自身的设计内部控制，造成医院的内部控制偏离重心，矛盾重重。
二、完善医院财务绩效管理对策
1、在医院财务管理的运用中推行全成本核算
医院财务管理管理中的组成部分其中一项是执行医院全成本核算，它是把一定时期内发生的各项医疗服务费用进行集中、汇总、分配，基础是现行医院会计核算科目， 成本核算对象则是单位内部各部门、科室。各部门、科室都被用作计入各项成本费用的开支对象。降低医疗成本，建立科学、合理的经济核算和管理系统， 医院的经济管理逐步的得到加强和完善，目的是提高医院经济效益，实现这些内容可以通过在医院内部推行全成本的核算。在医院的成本核算和管理中起指导、协调和监督作用的是在医院开展成本核算，因此就要设立成本管理与核算组织， 为了核算到人就要科学细化成本核算单位。另外，核算单位的收入、支出项目和内容要完善，成本和动态疗效考核指标要合理的建立，控制管理费用合理支出， 制定费用指标对职能科室的可控支出分类，并进行管理，采购渠道和采购程序的严格管理，物资、材料的价格管理也需要严格的执行。
2、医院财务绩效分析和评价制度的不断完善
客观的反映医院财务绩效的主要内容需要完整的医院财务绩效评价体系， 为决策提供合理的建议需要各个评价指标的内容正确清晰、获取数据的快捷，操作上的简便，并且所设置的评价指标要有利于在具体评价中使用。因此指标的选取应该大致的涵盖已表现出的财务绩效，如经营水准，质量效率水平等，也需要潜在的财务绩效，如医院的科技水平等，这些设置都是非常紧要的。具体的说，应囊括可以反映出经济效益的、资产运营能力的、偿还债务能力和发展能力指标等。其中净资产、业务收入结余率、收入成本率等指标可以反映经济效益指标。通过分析医院业务收入与流动资产之间的比率，包括流动资产和存货周转率，来反映医院的流动资产使用效率，用来体现医院存货合理性的重要指标是存货周转率；资产负债率方面是偿债能力指标主要体现，可以体现医院在资产总额中资产负债的情况。
3、财务管理的监管力度的加强
通过健全内部激励机制与约束机制，可以加强成本管理，包括成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估等主要内容。提高医院的市场竞争力和医疗市场份额，就需要合理利用人力、物力、财力等资源，来提高效率、降低成本，最大程度的为社会提供良好的医疗服务。因此，积极的执行内部审计监督，应该经常管理检查机制，加强对采购、基建等重要对象的审查力度。严格对合同约定的内容进行履行，规范经济合同管理，经济合同的签订必须经过主管科室负责人、（主管）院长的签字以及财务审核盖章。另外， 为了其监管力度的最大化，应设立财会人员的轮岗机制，执行定期和不定期的轮岗。应积极的将财务零基预算管理理念实施到预算管理上，以零为基点实施预算的设定，过去的预算项目和收支水平不用考虑，不受以往预算安排和预算执行情况的影响是主要的特点， 为了使预算建立的更科学，更有助于提高预算管理水平，必须按照新的市场条件对全部收支项目进行总结分析，减少主观随意性的判断。
三、小结
医院绩效管理是一项综合的复杂的系统工程，搞好绩效管理有利于促进医院管理，增强医院的竞争力，实现医院健康。医院管理人员应当重视、了解和探索医院绩效管理、全成本核算的发展趋势，制定适合本单位实际情况的绩效管理、全成本管理计划和措施，不断完善优化绩效管理和全成本核算管理体系。
参考文献
[1] 罗颖，秦婧. 运用绩效管理系统加强财务人员绩效管理[J]. 南方论刊. 2008（11）
[2] 冯磊. 医院预算管理理念与组织体系[J]. 科技信息（科学教研）. 2008（24）
[3] 郑惠芳. 浅议当前医院财务管理存在的问题与对策[J]. 时代经贸（中旬刊）. 2007（SA）
