集团一体化管控

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集团一体化管控范文第1篇

本文首先对战略导向集团财务管控的基本概念和方法进行了简要介绍，其次对本文所调研的安徽省水电集团财务管控现状进行阐述，分析其存在的问题，提出改进策略。

本文采用理论分析与实证研究相结合的方法，为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法，对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。

关键词：企业集团；战略；财务管控

一、研究背景和意义

随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式，集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化，经济的高速增长，竞争的日益加剧，每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位，来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性，并长期引导集团引领市场潮流，在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向，研究如何实施国有企业集团财务管控，如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式，使得集团财务管控与集团战略发展相互协调，相互促进。

由于我国市场经济历时较短，大量国有企业集团思维方式落后，战略管控意识淡薄，且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性，管控链条长，财务管控难度大。为此，在国有企业集团中确立战略意识，建立战略导向财务管控体系，能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标，并以此为依托，运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源，提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来，以战略促管控，对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。

二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷

由于缺乏集团整体战略政策，集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性，成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标，造成集团总部驾驭不力，难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动，结果是下属分、子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛，导致了集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

三、所调研企业集团财务管控现状

本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司，为国有企业集团，集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区，主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源，有着明显的节能减排作用，所以集团的发展前景较好。

调研发现，集团尚未建立整体战略管控机制，集团管控能力较为薄弱，集团下属分、子公司的财务管控各自为政，整体盈利能力欠佳。具体表现在：集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下；集团监管乏力，集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管；财务信息批露迟缓，集团各下属由于地域分散，信息不能及时传递，造成信息不对称；集团尚未实施预算制度，成本费用居高不下，使得企业盈利能力无法得以提升。

四、战略导向集团财务管控方法

1.平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。

集团制定战略后,首先需要建立导向机制，将整体战略目标分解到集团财务管控上，使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

财务指标，能够客观、综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

2.集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。

在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中，战略计划逐步转化为经营计划和全面预算，战略管控也向集团预算管控迁移，为财务管控提供数据支撑和重要保障。

全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带，它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现整体战略的具体行动方案，全面预算管控的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。

3.战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。

集团整体战略一旦被确立，便为集团及所属成员立下标杆，使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段，往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式，集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式，如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段，并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。

五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略

1.引入战略管控模式，确定发展战略

集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观，形成共同的语言，共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况，合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要，构建整体战略导向机制。

集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号―组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号―发展战略》进一步健全集团组织架构，在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。

集团提出未来五年的战略纲要：一是充分运用国家对清洁能源的政策支持，通过优化设计，提高财政投资的产能效益，进一步增大发电量和发电收入；二是通过水电网改制，进一步降低线变损，降低供电损耗，减少成本支出；三是通过债务重组等方式，将部分原历史遗留不良债务剥离处置，解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题；四是争取集团五年末的净资产达到6亿元，创造机会争取能够通过中小板块上市。

2．实施以战略为导向的预算管控体系，建立预算考核闭环体系，确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。

集团目前已初步实施预算管理，在董事会下设“预算管理委员会”，负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向，实现两者的有机结合，需要引入平衡计分卡，并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通，在总体发展战略上达成共识。

企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用，在实施平衡计分卡时，分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统，以平衡计分卡的四个维度为框架，以财务预算为核心指标，不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，最终形成以战略发展为导向，以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。

3．目前（初创）阶段集团战略导向财务管控模式

由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说，省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控：一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控，采取一体化的管控方式，集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保，从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控，通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池（cash polling）”服务模式，将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控，提高资金使用效率，发挥集团资金的整体优势，为集团战略发展提供强大资金后盾。

4．中长期（发展）阶段集团战略导向财务管控模式

发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期，因此，强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑： （1）合理测定集团的发展速度。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。

处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段，不应当实施全部一体化财务战略管控，而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务(发电、供电)的企业继续采用一体化管控模式，以便协同管控集团战略业务，产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式，适当下放财权，以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。

参考文献

[1]张红文.集团财务管理新思维.北京：电子工业出版社，2008.

[2]杨雄胜、陈丽花.集团公司财务管理.北京：人民出版社，2007.

[3]李卉.我国企业集团发展历程研究.集团经济研究，2007（03）.

集团一体化管控范文第2篇

山东水泥集团（以下简称“山水集团”）在我国十大水泥集团中名列第二。走进山水集团的调度监控中心，由80台显示屏构成的巨大视频监控墙实时呈现着集团下属30家子公司的全线生产情况：淄博水泥厂2号原料磨24小时不停运转，生产监控系统显示出在一定的原料配比下熟料生产一切正常；而此时，山东水泥厂正在装车，质量检验系统显示出车上所装原燃材料配比符合规定。山水集团已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。

在中国兵器装备集团（以下简称“兵装集团”）的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从2001年开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

2003年，兵装集团突破了传统的从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到2007年，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。2003年5月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

2003年到2006年，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

2007年，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到2007年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用？陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

2006年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数；至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢？

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

2002年，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

2002年至2004年，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等2004年销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路，2003年到2006年，物流系统成功上线；2006年，集团财务也成功上线。2005年到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控。至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

2005年，鲁花集团原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有2018.24元的差额？系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了“万里第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”？“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。

业界观点:“总部ERP”将ERP产业推向新高度

■ 王兴山

集团企业是国民经济发展和科技创新的主动力，与一般企业不同，集团企业的管理难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多、信息化情况也更复杂。特别是全球经济一体化的竞争压力，迫使越来越多的集团企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的整合运营、优化增值，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。

当前，集团企业的管理核心已经从过去的“内部各业务发展”的业务管控，变成以“打造强大的集团中央总部”为目标的战略管控，进而实现各个业务单元之间的协同发展。其内涵就是“集中管理、战略协同”，我把它称之为“总部ERP”。

集团一体化管控范文第3篇

由于市场环境的变化和现代生产管理理念的不断更新，一个工业企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。

虽然ERP和现场自动化系统已经发展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系统的服务对象是企业管理的上层，一般对车间层的管理流程不提供直接和详细的支持。而现场自动化系统的功能主要在于现场设备和工艺参数的监控，它可以向管理人员提供现场检测和统计数据，但是本身并非真正意义上的管理系统。

管控一体化也叫实现实时性能管理(RealPerformanceManaffement)。协调销流程，实现从订货合同到生产计划、制造作业指令、到产品入库出厂发运的信息化。使得生产与销售连成一个整体，计划调度和生产控制有机衔接。

在两化融合的大背景下，有越来越多的人开始意识到管控一体化的重要性。

自动化概念宽泛

成都城市燃气有限责任公司技术部副经理李涛认为，如果从狭义角度理解，管控一体化解决的是自动化系统和管理决策系统之间的数据传递，基本生产数据通过自动化系统采集并传递给ERP，并利用ERP中的决策模型对数据进行处理、分析，并将决策结果传递回自动化系统对生产进行指导和控制。

而李涛认为自动化系统应该包括了原始的，初级的，简单的决策模型，可以根据生产过程数据进行生产的决策和控制，那么自动化系统也可以说是一个管摔一体化的系统。

关键在于所处理数据的层次上有所区别，自动化处理的是原始数据或基本加工数据，经过自动化系统的预先没置好的处理流程，进行响应的控制。而管控一体化处理的是自动化系统产生基本管理数据，经过ERP系统(或别的信息系统)的决策，产生决策后，将决策转化为控制，对生产系统进行指导。这样来看，自动化管理的数据是局部的、微观的、短期的，而管控一体化是全局的，宏观的和长期的。

双汇集团CIO刘小兵也认为管控一体化是两化融合的一个重要方面，也是两化融合的必然要求。控制系统是与生产线融合在一起的，所以它是“工业化”的一部分；而管理系统是信息化的一部分。所以管控一体化就是信息化与工业化的融合。

但刘小兵认为管控一体化不能等同于自动化。自动化是一个很广泛的概念，只要是通过一定的技术手段使得某项活动不需要人的干预而自动执行，都可以称为自动化。

北京工业大学电子信息与控制工程学院院长王普则认为不管是自动化还是管控一体化，都是一脉相承的，只是称谓不同，没有太大区别。他认为用计算机实现高水平的管理才是根本。实现精细化管理

对于双汇集团自身的自动化管理，由于屠宰和分割生产的大部分环节目前还只能依靠人工来进行，因此不像其它产业的自动化程度可以做到很高。在自动化管理方面，双汇集团近几年主要是加强了生产线数据自动采集系统的实施推广。该系统的作用是实时采集生产过程的各种状态和物流流转信息，与ERP系统无缝集成，从而让管理层能够随时掌控各个工厂的生产情况。

对于起到ERP和DCS之间承上启下作用的MES系统，刘小兵认为尽管目前各界对MES的功能范畴的理解和界定有一些差异，但不可否认MES是一个重要的纽带。在有些企业，MES的功能模块可能被分散并分别集成到ERP和自动控制系统中，然后把两部分接起来，所以可能并没有一个名义上的专门的MES。

对于目前国内的食品工业的自动化管理现状，刘小兵认为国内的食品工业和国外相比，生产线基本上都是与国外处于同等水平。差距主要在于综合应用水平，其中管控一体化和企业的综合管理水平是最大瓶颈。

究其原因，对于食品制造企业来说，市场的变化永远是管理层关注的焦点。只有那些已经达到较大规模并且能够持续稳定经营的企业，才会在自动化管理等方面投入较大财力和精力进行提高和完善。

双汇集团在自动化管理和生产方面的下一个目标是进一步加强生产数据采集，实现精细化管理。

整体投入偏低

按照国际惯例工厂自动化费用占销售额的5％，但国内的大多数行业远远没有达到。

李涛认为国内燃气行业自动化运用和国外(欧美，日本等发达国家)比较是相对落后的，现在整体应用水平来看技术水平不一定落后，但整体投入还是偏低，这可能与管理理念和人力成本整体偏低有关。

燃气行业整体投入水平会受到国内燃气行业经营大环境中很多因素的制约。价格定价机制，国家对安全，消防，监控等的监管要求，管理水平提高等等。不会呈现一个爆发的需求性增长。另外随着城市燃气企业的兼并，公司规模已经并且会不断扩充。规范化程度也会越来越高，对管理的要求也会越来越高，信息化和自动化的要求也必然会不断提高。

运维不是简单维护

对于企业来说，如果把运维当做简单的维护，而不进行创新应用的话则很难突破。王普认为信息化的发展要依靠自然规律，有需求才能有应用。信息化要比应用跑的远，不断推出符合企业需求的应用才能使企业越来越重视自动化。因此，自动化管理属于工程而不是科研范畴。

七台河第一发电有限公司信息中心主任廖运民也认为实施以后的软件生命周期内的维护非常重要。他说，一定要注意生命周期内的维护，以前大家不太认同买软件服务，如果信息中心有力量可以进行更改，软件可以继续使用，如果信息中心没有人改，而单位又不买服务，软件可能就要中止它的生命。但是到了后来，软件并不值钱，而是沉淀在系统里的思想和数据值钱。这些数据如果不能得到很好的应用就不能产生价值，从而让企业更加重视信息化。

目前大多数工业企业在数据采集方面已经不存在障碍，如何搭建合适的模型，进行数据分析，让信息系统更好的为本企业发展服务成为关键。双汇集团已经搭建了有关技术平台，正在进行模型研究和应用开发。

对此，廖运民坦言：“我们现在正在向模型方向引领，因为模型不是我们信息人员能搭建出来的，正常来说生产人员也很难搭建。我们下一步考虑跟电科院或者设计院等院校进行合作。现在有部分系统跟国外建立了长期的数据合作关系，参数会定期发到国外的分析机构，通过两三个月的数据累积会给我们回传调整建议。”

一直以来，信息部门的人员不精通业务，因此与业务部门存在沟通障碍，甚至处于弱势地位。从这个角度来说，烟台万华把IT人员发展为业务顾问的经验很值得借鉴。

集团一体化管控范文第4篇

关键词：设备信息一体化

中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着煤炭企业一体化管理的推进，机电设备整合信息管理是一体化管理的核心资源之一，对机电设备进行使用、库存、一体化信息管理是安全、生产、知识经济的必然选择。

（一）、构建机电设备信息化的定位体系。

⑴机电设备的编号体系建设。随着全球经济一体化的发展，中国经济逐步融入全球经济，这对各行业都提出了挑战。为了让煤矿机电设备融入社会资源，国家对机电设备进行编号申请注册制度，这些都是为了社会资源信息一体化，所以煤矿企业在进行资源整合时，要进行编码段申请，重新分配机电设备的编配代码。

⑵现代煤矿机电设备管理软件的应用及开发。现代煤炭企业已经从单一煤矿经营整合为能源集团，建立统一机电设备管理势在必行，对于预算、计划、协调、组织、管控五个环节职责职能，重新进行了严格界定。集团公司应用或者开发机电设备管理软件提供了便利，集团公司可以进行垂直对机电设备进行集团内部设备调剂、平衡、避免资金再投入的浪费。统一机电设备管理软件应用，对于避免设备闲置、规范库存管理、规范计划使用管理、监督考核现场机电设备使用效率成为现代煤炭企业有效的管理方法之一。

⑶机电设备信息采集。库存、使用信息采集要遵循务实、准确，要严格按照设备属性及类别采集数据。库存机电设备信息采集实行电子化，运用二维码技术编制，采用无线射频技术对设备进行电子库存台账管理，实现从信息采集到软件应用的自动化。设备信息通过内部EDI内部信息通道达成信息一体化共享体系，最终实现机电设备运营一体化管控。使用过程信息管理，使用过程中设备故障、维修、维护实行使用信息档案管理，记录详实大型设备维修要对维修人员进行水平或资格核实，完工后要对排除故障过程建立详实记录，档案最终进入设备信息。

⑷机电设备信息流程。设备信息从购买到使用到库存，维护维修，故障排除，调拨、调剂、直至报废或转让组织设计完整的信息档案管理体系。流程如下：

预算设计讨论计划购买技术参数、厂家信息采购过程使用信息维护、维修信息库存管理信息大修信息使用信息。

通过实行这个流程，形成机电设备信息流程闭环式完整管控全过程。

、机电设备信息整合实施。

信息源点多，采集数据困难。煤矿由于是老国有企业机电设备多，且规格型号又不统一，机电设备行业及生产企业标准有一定的差距，同一种设备有多种规格及型号，但是功能都差不多，这需要信息采集的时候记录详细，编号时要仔细分类不能有误差。

编号汇总时要实物认定，核对详实档案信息，保持实物信息与档案信息一致，然后把信息输入二维码设备，输出标签贴在设备上，这样就完成了第一步。第二步、设备信息汇总录入信息共享平台，通过EDI数据交换系统，达成资源共享。第三步、EDI操作系统实施节点审核、考核管控。库存信息实行循环核查与动态信息更佚，做到机电设备出入库信息与平台信息同步。

机电设备使用管理信息，实行即时信息EDI交换与共享，以便及时调拨、调剂。

④通过机电设备过程信息管理，统计设备报废或停用时间，及时掌握设备投入、及资金准备。

、机电设备资源整合与信息整合的关系。

机电设备资源整合是为了发挥资源优势，提高企业资源利用率，增加煤矿企业纯利润，减少资金占用及投入，从而与知识经济接轨。资源一体化经营效率，必须运用现代信息技术一体化提高，这是经济发展至今社会已经实践证明的结果。资源整合带动一体化运营，信息一体化推动资源整合进程，并且创造价值。这种关系会随着时间的推移越来越紧密，利用现代信息技术管控机电设备实现了远程管理、远程故障排除、技术难关的会诊及攻克。设备预结算租赁费摊销，集中经营、成本核算都在信息一体化中完成。

集团一体化管控范文第5篇

进阶统一平台

作为一家与市场接轨较早的企业，恒安集团每年的销售收入以30%的速度发展，企业规模迅速扩大。近年来恒安集团更是通过收购福建亲亲集团，业务开始跨行业扩展。从集团全面管理的角度来看，信息化的发展落后于业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

同时，在恒安集团原有的信息化建设中，各系统中商品分类、商品编码、供应商编码、客户编码等基础资料不一致；财务要稽核业务数据时，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务的时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上造成财务与业务的不一致；同时，无论是财务还是业务的需求发生变化，财务和业务系统必须同时对接口进行修改，增加了系统间的维护和协调难度。

“这种集团销售管理模式变革，要求管理信息系统完善和升级，以实现集团对销售业务的有效管控与协同”。严寅表示，为此恒安的信息化建设以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设了一套符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

具体的建设项目包括通过集团财务会计模块，完成商贸财务部分系统实施，提升财务系统应用效率，提高财务报表编制效率，改善存货成本的计算，健全财务明细帐册。过去几年，恒安重点建立了与生产系统、集中财务管理系统集成、实时协同的分销管理系统；对分销体系中的业务流程进行梳理和优化，加强业务协同和业务流程透明化管理，加强关键业务流程和分销渠道的管控；实现集团管理中的协同和数字化考核；实现供应链整体协同，加强库存管理，降低集团整体库存，提高库存周转速度，提高产成品存货周转率、及时到货率和渠道客户服务满意度；加强应收款的管理，降低应收风险，提高资金周转速度；加强业务实时分析，为管理改进提供及时的数据依据等。

在信用管控上，针对企业中应收账款普遍管理难的问题，恒安集团从管理层面、制度层面，操作层面都做到了严格控制，所以应收账款的监管能力、催款能力、回款能力都有了极大的提升。在库存管控上，用信息库存实时反映实物库存，降低集团库存、加快库存周转、渠道能力加强。可以随时查询和掌握集团库存商品的全局库存，同时系统也提供单品的批次管理、生产日期和保质期限管理的功能，并能够结合条码管理，做到库存商品先进先出，杜绝了商品过期现象。在价格管控上，系统中所有价格维护的相关权限、流程和内容要求必须严格遵循集团价格管理制度。具体浮动范围必须介于集团内部价格体系和客户定价之间。

线上的企业

经过前后两期历时两年的统一、集中、集成的信息平台建设，恒安实现了财务、业务、人事、协同办公、商业决策等全方位的信息化，良好的支撑了恒安业务的快速发展。信息化建设取得的成果，具体可概述为一个平台、两个协同和六个管控。

统一、稳定、集中和集成的信息化平台，为恒安集团信息化的持续发展、各个应用系统建设提供强大的基础保证。应用了统一的信息平台后，整个恒安集团物流、信息流和资金流达成了高度的统一，三流一致率达98%以上。目前恒安集团生产板块40多家生产公司、销售板块80多家经营部、近300家销售机构业务财务数据集中管理、一体化集成应用，近千个并发用户同时在线应用。

恒安集团按照产销分离的原则，部署两大体系，一是分部与14个省市的40多家生产企业，二是近300家销售机构组成的销售网络。两大体系的复杂性和产销衔接的复杂性，都决定了解决业务高效协同是一项巨大挑战。恒安集团信息化依托供应链管理的强大平台和整合能力，很好的解决了这一问题。

基于统一的信息平台，恒安集团实现了财务业务一体化管控、集团采购集中管控、价格体系集中管控、信用政策集中管控、生产成本全面管控、集团人事全面管控等6各方面多层次多维度的集团管控，使集团层面建立的制度可以在新成员中快速复制，并得到良好的实行。由于实现了财务业务一体化，使财务人员从日常繁杂的制单工作中解放出来，有效缩短了财务结帐决算的时间，分公司从结账到出具财务报表一般只需要一天；财务人员的工作重心转向财务数据的分析考评，并为高层管理者决策提供数据依据。

统一了集中采购平台后，恒安集团执行集中采购的物资品种和用于集中采购的资金比例在逐年增加，采购物资库存资金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅为15%。全面的成本管控使恒安成本核算更加细致，实现了单品种、单生产线、班组明细生产成本核算与分析，生产成本得到了有效控制。