企业文化评估制度
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企业文化评估制度范文第1篇
一、什么是企业文化
一个国家、一个民族能在面临外来侵略、处于战争动荡状态下，或遭受严重的自然灾害而屹立不倒，依旧保持生机和活力，并不断发展、壮大，这个民族必定有其不屈的民族精神，这是通过千百年的累积、沉淀而形成的强大的精神力量；一个企业在面对经济危机和各种困难、挑战时能化危机为转机，抓住机遇而不倒，这个企业必定有其在困境中求生存、在逆境中求发展，并善于化解困难的企业精神或价值观，这正是企业文化的力量。那么什么是企业文化呢？
（一）企业文化是一种价值观
现实中有一种误解，以为钉在墙上的标语就是企业文化，其实那只是一种“口号”。真正的企业文化是一种价值观。
一个企业是否有企业文化，可以从以下三点作出衡量与判断，一是公司全体员工都觉得这件事重要，这就是一个公司的价值观；二是公司的全体员工每天都会想到这件事，说明这一价值观已经融入了全体员工的思想；三是公司的每个员工每天都会围绕共同的目标在做事，说明企业文化已经融入了员工的行为。
因此，企业文化本质上是一种价值观，是一种企业共有的认识，内部共同遵守的原则，是企业的全体成员共同遵守和信仰的价值体系和行为规范。只有当决策层的期望、员工的认知与实际的表现形成一个完整的体系时，才能说该企业的文化已经融入了全体员工的思想和行为中。
企业文化体现的是共同的认知，包括认同企业的发展战略和企业的经营目标，但作为企业文化，强调的不仅仅是一种认知，更是一种共有的行为，即为实现企业的发展战略和经营目标，大家都认为应当这么做，而且也正在这么做。
企业文化有许多共性的东西，如服务、竞争、效益、诚信等，但真正的企业文化必须是从自己特有的行业或产品的实际中概括提炼出来，既体现企业文化的共性，又突出企业鲜明的个性特点，这样的企业文化才具有生命力、凝聚力、感召力。
（二）企业文化的形成是一个渐进的、累积的过程
企业文化作为一种价值观，是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是与企业共存亡的，只要企业一诞生，就必然存在。但它又是在企业发展过程中慢慢的累积、沉淀的，是无法一蹴而就的，每个企业都会在经营活动中形成自己特有的理想、信念和价值观念。成功的企业有优秀的企业文化，失败的企业一定有其不良的企业文化。因此，企业家倡导的文化不一定是真正的企业文化，只有在长期经营中员工形成的共同理想、信念、行为准则才是真正的企业文化。
企业文化在体现一种价值观时，应当随着内外部环境的改变而不断的调整、丰富和创新，即企业文化的形成是一个动态的、不断完善、不断升华、不断创新的过程。这种创新有利于企业的发展，有利于企业战略目标的实现。一个企业具有良好的企业文化，必然使企业有不同于其他企业的独特之处，这一不同带来了企业的发展，带给客户一份信赖和质量保证，带给社会的是品牌和形象。这样的企业给人一种希望，给人一种向上的力量，其员工展现给社会的是敬业，是专业和学习，是激情和自信，而且这种不同是长远的。
二、资产评估机构的企业文化
企业文化是一种价值观，因此，资产评估机构首先应当树立既体现行业特色又与承担的特定社会责任相适应的价值观。
资产评估机构不同于一般的企业。追求利益的最大化是大多数企业的经营目标，而资产评估机构尽管具有一般企业的组织形式，决策架构，但追求利益仅是经营 目标之一，它的目标是通过提供特定的专业服务，寻求社会价值的最大化，从而既获取合理的回报，又得到社会的认同。
资产评估机构提供的产品是以专业报告的形式出现，其购买者与使用者不同于一般企业的产品，一般企业的产品具有同一性，即购买者也是使用者，购买者的认可即表示使用者对产品质量的认同。资产评估机构提供各种专业报告，购买专业报告的仅是使用者之一，更多的是不特定的社会公众，购买者与专业报告的实际使用人往往存在着不同的利益诉求。因此，资产评估机构既要赢得购买者（客户）的认可，又要得到专业报告使用者即社会公众的广泛认同，其角色往往处于购买者与专业报告使用者矛盾冲突的焦点，资产评估机构特定的性质以及承担的社会责任决定了资产评估机构必须确定以下的价值取向，并作为企业文化的“核心”。
1.将“社会公众才是真正的委托人”根深蒂固地植入心中，使“社会公众利益的守护神”理念成为每个从业者的“职业信条”。特别是当专业报告的购买者与社会公众的诉求产生冲突时，资产评估机构的每个从业人员应义无反顾地站在社会公众一边，哪怕冒客户流失的风险。
2.诚实守信是资产评估机构企业文化的灵魂。资产评估机构一旦失去了诚实守信的灵魂，必将受到社会公众的唾弃。也就失去了注册资产评估师这一行业存在的社会根基，注册资产评估师也就没有存在的必要。
价值观是企业文化的核心，但价值观真正得以实现，还必须将价值观融入全体员工的思想中，落实到行动上。只有在长期的行动中持之以恒地秉持的价值观，才是真正的企业文化，这样的企业文化才具有生命力。
一是专业，这是对注册资产评估师胜任能力的基本要求。“二十一世纪最成功的组织是学习型组织，最成功的人是具有学习能力的人”，作为一名注册资产评估师，提供的各种专业报告，既有国家法律法规的规范和约束，又有评估准则等的规范和约束，又必须遵守作为一个公民应具有的社会公德以及行业特性决定的职业道德，但注册资产评估师的服务离不开专业的判断，就如同中医诊断一样，看似“望、闻、问、切”，实乃专业判断的充分体现。因此，注册资产评估师在作出专业判断时，必须以坚实的专业知识为基础。专业不仅仅是自我生存发展的基础，更是社会、国家对注册资产评估师职业特性的期待。而提升专业的唯一途径是学习，包括理论和实务经验的不断积累，同时，对专业的追求应当成为全体员工的共识和行动。
二是专注，就是指认认真真的做事，体现的是一种做事的态度。作为一名注册资产评估师，诚实守信是其灵魂，是注册资产评估师应当具备的基本的职业操守，专业是其立身之本，即应当具备会做事的基本技能，具备认认真真做事的态度，如严格遵循准则判断评估风险，实施评估程序，搜集评估证据，形成评估结论。
三、资产评估机构的机制创新
资产评估机构的机制创新包括法律法规对资产评估机构的组织形式、市场定位等方面的规范以及符合资产评估机构内在的文化建设、发展要求的各项管理制度的创新。资产评估机构的机制创新必须处理好以下几点：
1.从行业发展的战略高度认识机制建设的重要性。随着行业发展，特别是近几年来，按照服务经济社会发展的总体要求，行业机制建设取得了明显进步，初步形成了以注册资产评估师为核心的行业管理制度体系，随着“十二五”规划纲要对我国经济社会发展作出的新的战略部署以及全球新的竞争格局的形成，行业发展面临新形势，显现新特点，迫切要求我们正确认识、科学分析、从容应对行业执业环境、业务领域、市场风险、全球竞争等方面的新变化，大力推进机制创新。
2.资产评估机构机制创新涵括的内容。资产评估机构的机制创新，首先是资产评估机构组织形式的正确选择，包括合伙制以及有限责任制等。无论是何种组织形式，都必须从符合行业特点，体现社会责任，有利于资产评估机构发展等进行思考。同时，还必须建立以合伙文化为核心的合伙协议（章程）、以规范合伙人（股东）的权利、义务，在此基础上，建立健全以质量控制、风险管理、内部制衡、薪酬分配、市场开发、品牌建设等方面的制度。
3.资产评估机构的机制建设贵在创新与落实。机制的生命力在于创新，在于落实。先进的机制如果得不到执行，只是一纸空文。因此机制创新不仅是制度的制订，更在于随着内外部环境的改变而不断完善和创新，在于坚决有效地实施。因此，要积极探索制度的跟踪评价机制，并根据制度的实施情况，结合经济社会发展的新形式、新要求以及资产评估机构情况的变化，不断改进完善制度体系，切实增强制度建设的科学性、系统 性、有效性。
四、资产评估机构的企业文化与机制创新的相互协调与促进
企业文化在促进企业发展、实现企业发展战略过程中的作用是渐进的，它不是“暴风骤雨”下的“摧枯拉朽”，而是“和风细雨”下的“水滴石穿”，需要的是持之以恒的力量积累。因此，企业文化对企业的发展是一种柔性的“调适”。它在实现企业发展战略过程中是一种柔性的力量，是一种自觉的牵引；而机制的创新在实现企业发展战略过程中是一种刚性的规范，是一种“防偏”和“纠偏”。企业文化如同对机体的调理，通过增强身体自身的免疫力，以促进骨细胞生长，加速骨痂形成，以达到功能的恢复。而机制如同“固定骨折部位”的杉树皮，起到的是“防止移位”的作用。
因此，企业文化需要完善的机制作为实现其价值观的外在制度保证。而机制的创新又不能离开企业文化而单独的发挥作用，即机制的建立和完善必须与企业文化相适应，只有两者相互协调才能使两者在实现企业发展战略中的功能最大化。
五、资产评估机构的文化建设与机制创新应当注意的几个问题
1.企业文化与机制创新必须以党的方针政策为引领。资产评估机构因市场经济而生存、而发展。资产评估机构作为建设有中国特色社会主义事业的一个新社会组织，资产评估事业作为建设有中国特色社会主义事业的组成部分，注册资产评估师作为中国特色社会主义事业的建设者，无论其发展战略、经营理念、队伍建设都必须与中国特色社会主义相适应。因此，以实现资产评估机构发展战略为目标的企业文化与各项机制都必须符合国家法律法规，必须以党的战略方针政策为指导，必须以中国特色社会主义理论为思想基础。
2.企业文化与机制创新必须以实现资产评估机构发展战略为目标。资产评估机构无论是选择做大做强，还是做专做精，只是发展的模式不同，其根本的目的是一致的，是为了更好地服务于客户，服务于市场经济，服务于中国特色的社会主义事业。因此企业文化与机制创新必须紧紧围绕资产评估机构的发展战略，为资产评估机构的发展提供精神力量，为资产评估机构的发展战略“保驾护航”。
3.机制创新必须与企业文化相适应。以和谐文化为核心，两者相互协调，相互促进，以实现资产评估机构的发展战略为共同目标，不断增强资产评估机构的核心竞争力。
4.企业文化与机制创新必须以各项管理制度为基础。无论是公司章程、协议、内部质量控制制度、职业道德制度以及各项内部管理制度，只有各项管理制度的健全和有效执行，才能构成一个完整的资产评估机构的治理机制。同时为企业价值观的实现提供制度保证。
企业文化评估制度范文第2篇
关键词：企业文化；相关研究；建设
中图分类号：F272.91 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2010）029(C)-0064-01
一、企业文化建设的内涵
企业文化建设是指通过对企业精神文化整合，建立用以对企业行为文化进行规范的价值理念系统；建立起规范企业行为的企业制度文化系统，建立起可识别的企业形象文化系统；并在此基础上不断地推进和传播这三大系统的实施。建立价值理念系统有两种方式，一种是对企业使命、企业宗旨、核心价值观、企业经营哲学、企业目标以及用人理念等企业的全部价值理念进行全面地调研考察，并在此基础上充分发掘、总结、提炼和升华。另一种方式就是直接引入先进理念，在本企业的基础上进行有特色、科学性、现代性、系统性、统一性的理念系统，这种方式比较适合于刚建立不久，企业文化还不是很深厚的企业。
二、企业文化建设的原则
企业文化建设必须遵循一定的原则，才能保证其顺利开展。（一）目标管理原则。目标管理是一种重要的管理思想和方法。没有目标就相当于没有舵的渔船，在茫茫大海中如何找到归途。因此为避免盲目的管理造成事倍功半的资源浪费，大多数企业都在管理活动中引进目标管理。确保管理活动的高效开展。因此，企业文化建设只有在目标管理的保航护驾下才能顺利有序地开展。（二）“共识”原则。本文所指的“共识”，特指共同的价值判断。实际上企业文化建设就是为了创造共识，让企业的所有员工和领导都有相同的价值观和职业道德，犹如拴在一根绳上的蚂蚱，只有齐心协力才能前进。不能因为每个人独立的思想和价值判断，就任由每个人按自己的意志和方式行事。这样企业就将可能成为一盘散沙，毫无竞争力可言。因此，企业文化的建设必须坚持“共识”原则。（三）卓越原则。卓越积极向上的心理状态，是追求完美的高品质精神。任何一个企业或者个人都应该追求卓越，这是企业成功的关键因素。只有不断地要求创新、不断地创造卓越，才能不断进步。我们构建企业文化的最终目的也就是为了强化企业员工追求卓越的内在动力，并让他们在一个正确的方向上不断付出努力。（四）“一体化”原则。坚持企业管理人员和企业所有员工之间的价值体系保持一致的原则就是坚持“一体化”。“一体化”原则下，企业管理者与企业员工之间形成了共同的理念和价值观，进而使得企业上下齐心，相互信赖，这种信赖关系是企业文化价值体系的构建推进的关键保障。
三、企业文化建设的程序
企业文化的建立是一份相对复杂的、需要长期谨慎细致投入的工作。它不像是提工作口号那么简单，它应该是企业有意识地、有目的地、有组织地对企业现有的精神价值、制度道德规范等进行长期的提炼总结、并进行倡导和强化的过程。因此，为了很好地开展企业文化的建设，我们应依据建设企业文化的原则，用科学的建设程序来保障。
企业文化的建设分价值观提炼和价值观推进两个过程。价值观的提炼有四个关键阶段，一是全面启动阶段；二是原有文化制度的诊断评估阶段；三是价值观的提炼阶段；四是最终价值观的确定阶段。第二个过程是推进企业价值观的过程，包括广泛宣传、上下沟通反馈、价值观念培育、员工行为转换以及长期建设五个阶段。只有将这两个过程有机结合，首尾连接起来才能构成企业文化建设的一个循环，这个循环不断往复开展，并结合内外部环境的改变来不断优化企业文化的内容，才会将企业文化体系真正建立起来，并使其在企业的生产经营过程中起来积极地推进作用。
（一）全面启动。启动阶段最为重要，它直接决定着企业文化建设的成败与否，在此主要由以下几点必须注意：1、企业文化的建设必须要有高层领导的支持，否则接下来的工作将无法支持；2、成立专项工作组以保证工作的顺利开展；3、做好企业文化构建工作的时间规划；4、未雨绸缪考虑后续工作中将会遇到的困难；5、做好资金、人员、宣传培训等准备工作。
（二）诊断评估。诊断评估主要是针对企业所处的内外部环境进行评估。包括对企业所在的行业评估、对所服务的客户评估、对企业股东结构评估、对人力资源结构的评估、对企业的发展历程的评估、对经营现状与特点的评估以及对管理层的风格的评等七个维度。
（三）提炼价值观。这个过程是在对企业环境诊断评估的基础之上，发现和总结企业原有的模糊不清的价值观，并对它进行提炼归纳。归纳的时候我们需要将现有的不适合企业发展的价值观淘汰掉，对余下的适合企业发展的价值观进行高度提炼和优化创新，用以建立起适应本企业发展的并且能被企业全体员工共同接受的价值观体系。
（四）确定价值观。价值观提炼出来以后，接下来将提炼好的价值观进行分门别类，企业的核心管理人员在此基础上将这些体系与已设定的价值观体系框架结合，探讨最终确定企业核心价值观体系；然后将价值观体系下发给员工，征求他们的意见，充分了解他们对整个价值观体系的认同程度；最后由企业的核心管理层、员工代表以及专家顾问一起反复斟酌讨论，形成一套完整的特有的企业核心价值观体系。
企业文化评估制度范文第3篇
当前虽然有很多文章都是对领导力的研究，但这些文章多数都是对领导者个人领导能力进行的研究，而缺乏对相关要素的联系与关注。而企业要想获得长远的发展，则必须要对领导力有正确的认识，但这在实际研究中却常常被忽略，故本文就企业领导力提升的要素进行简单的论述。
一、领导力与企业领导力的关系和含义
1.领导力和企业领导力的含义
早在十九世纪末二十世纪初就有学者对领导力一词进行了研究分析，虽然世界各国对于领导力都有自己的定义，但到现在也并没有完整且准确的定义。我国中科院的相关研究小组在《领导力五力模型研究》中对于领导力一词的解释是这样的：领导力主要是指在一定的情境中，领导者和被领导者存有利益关系，并且持续的过程中实现组织或者集体目标的能力[1]。在该研究小组看来，领导力不单单包含了领导者个人的能力，从某些方面来讲，它还包含了被领导者的能力。从某种程度来讲，领导者领导力的强弱与被领导者是否被吸引是一组具有反作用的力。企业领导力，顾名思义就是企业的领导力。企业领导力是企业领导团队在企业决策、组织等方面的综合能力，它包含五方面的内容，即被领导者、领导者、企业文化、企业制度以及领导力评估体系。企业领导力在企业发展过程中占有举足轻重的地位，对于企业的发展具有重要的作用。因此，企业要想获得长远的发展，则必须要加强企业领导力[2]。
2.领导力和企业领导力的关系
企业领导力与领导力具有对立统一的矛盾关系，从二者的统一性方面来说，企业领导力可以看做是领导力的一个特殊组成部分，领导力拥有的特点，企业领导力也都具备。从二者对立方面来讲，企业领导力与领导力不同，企业领导力常常代表的是一个领导团队的整体领导力，企业领导力与领导力相比，领导力强调领导者个人的能力，而企业领导力更加注重的是整体效果。
二、企业领导力的提升要素
1.增强个人管理水平
领导者在企业的核心地位，是由其在企业的地位以及发挥的作用决定的。只要是正规的企业，不论哪个阶层都会有相应的领导团队带领工作人员进行工作，而工作人员通过执行领导者制定的目标或者方向，逐步实现企业目标，进而推动企业的发展[3]。因此，企业领导者在企业发展中的作用是举足轻重的，由此可见加强企业领导者的个人管理水平是多么的重要。为此，需要企业领导者从以下几个方面加强自身的管理能力与水平：第一，转变传统的管理理念，学习先进的管理理念。企业领导者作为领头羊，一定要跟上时展的脚步，积极学习先进的管理理念，结合企业的实际情况，制定适应市场经济发展的目标计划，从而使其能够在激烈的市场中站稳脚跟，实现企业综合实力的增强；第二，丰富自身的专业知识，提升自身的管理技能。企业领导者要在管理企业的过程中，不断学习专业的知识，提升自身的管理方法与手段，将其应用到实际的企业管理中，从而提升企业的综合实力，使其能够创造出更多的经济效益；第三，积极与其他企业领导者进行交流与合作。企业领导者经常会接触其他企业的领导者，在此过程中，企业领导者可以积极与其他领导者进行交流与合作，学习其他领导者管理的方法与手段，取长补短，实现自身素养的提升，从而减少决策的失误，实现企业的长远发展；第四，完善企业领导者的竞争机制。建立完善的领导者竞争机制，可以有效激发领导者的工作潜能，从而实现企业的创新发展，为企业实现创收。此外，建立完善的领导者竞争机制，还可以激励领导者自觉完善自己，实现自身素质的提升[4]。并且对优秀的领导进行鼓励和晋升，对没有为企业做出贡献的领导者进行解聘，还有助于激发员工的工作积极性，实现企业资源的合理配置。
2.提升被领导者的素质
企业只拥有良好的领导队伍是远远不够的，被领导者的素质对于企业管理效果的好坏，以及管理的效率也有重要的影响，企业的发展与进步是领导者与被领导者共同实现的。因此，在提升领导者管理能力的同时，提升被领导者的素质也是非常有必要的。建立素质较高的被领导队伍首先需要在企业选拔员工时，对员工的专业素养，以及职业素养进行严格的审查，经审查合格的人员还需要对其进行严格的培训，使其明确公司的规章制度以及企业文化，为企业选择一批专业素质高，职业素养好的工作人员[5]。但需要注意的是，企业在进行人员的选拔时，需要杜绝“走后门”、“关系户”等现象的存在，通过公开、公平、公正的选拔为企业选择一批优秀的人才，从而为企业的发展做好基础准备条件；其次，对内部员工进行定期的培训。培训是提升员工素质的主要途径之一，能够取得良好的效果。因此，企业要加强对员工的培训，通过培训在提高员工专业知识与专业技能的同时，增强员工的职业道德培养，促进员工的全面发展，从而在企业领导的带领下，实现企业的发展；最后，创建优秀的企业文化，在良好的环境中，熏染、感染员工的情操，实现员工素质的提升。优秀的企业文化，不仅可以帮助企业形成良好的工作氛围，增强员工工作的积极性，还可以让员工在工作的过程中，实现自身素质的提升[6]。因此，企业要加强对企业文化的打造，让企业在良好的环境中发展、进步。
3.完善企业规章
完善的企业规章制度是企业领导制定目标与计划的依据，是企业员工执行各项工作的标准，因此要想提升企业领导力，还需要对企业的规章制度进行改进和完善。为此，企业可以从以下几个方面实现对规章制度的完善：第一，根据企业发展的实际情况，结合当前企业管理的先进管理方法与手段，制定符合企业发展的规章制度。企业领导者可以根据企业当前发展的状况，找到企业规章制度中落后的、不符合企业发展的条例，将其进行剔除，然后制定符合企业当前发展的规章条例。例如，员工的考核制度、激励机制、培训机制等，企业领导者需要根据当前企业发展的规模，以及发展的态势进行相应的调整，使其在满足企业发展的同时，符合时展的趋势；第二，加强规章制度落实的力度。有些企业的规章制度都是较为完善的，但由于缺乏落实的力度，导致这些规章制度成了形式，没有发挥实际的功效[7]。为此，企业领导者要以身作则，为企业员工做出好榜样，从而引导企业员工加强对规章制度的重视程度，自觉遵循相应的规章制度。此外，企业还需要通过积极宣传、开大会等方式，让员工明确遵循规章制度的好处，从而促使其真心接受企业规则，加强对规章制度的维护。
4.建立科学的评估体系
建立科学的评估体系，可以让领导明确如何对自身的领导力进行提升。而领导的领导力提升的效果则需要通过科学的评估体系进行检验。通过对企业领导的领导力进行评估，可以明确企业领导的知识水平、沟通交往能力以及是否具有长远的发展目光等，对于企业领导提升自身的领导力具有重要的作用。当前较为常用的领导力评估方法有：观察法、自我评估法、360°评估法、关键事件法、面谈法和评估中心法。而对于一些发展规模较大的企业，也会建立自己的领导评估方法[8]。例如，通力电气自己建立的领导力效力评估法。这些评估方法能够对领导者的能力、业绩素养等多个方面进行评估，实现企业领导领导力的提升。此外，企业领导者还可以将领导评估体系与奖励机制相结合，让企业领导者明确自己在企业的地位和作用，以及自身发展的不足，然后选择适当的方法与手段，实现自身领导力的提升。而奖励机制的融入，则可以对领导起到激励的作用，从而使领导的领导力进一步得到提升，为企业发展做出更加明智的决策，为企业获得更多的经济效益，促进企业的发展。
5.开展企业文化建设
企业发展的大环境相同，但有的企业发展态势良好，在激烈的市场竞争中仍然占据优势地位，而一些企业却举步维艰，面临倒闭的危险。这不仅仅是企业管理方面的原因，还有一部分原因是因为企业文化的不同。企业领导通过企业的规章制度提升自身的领导力，这是一种硬性的管理措施，而与之对应的相对较为柔和的管理手段就是企业文化，也就是人们常说的软实力。企业文化更加关注的是企业员工的精神方面，利用对员工的精神方面的影响，改变员工的行为方式[9]。因此，企业领导者在重视企业规章制度的同时，还需要加强对企业文化的建设，增强企业员工对企业的认同感，增强企业员工的凝聚力和向心力，从而实现企业领导与员工一起为企业发展而努力奋斗的场景。为此，企业可以从以下几个方面建设企业文化：第一，加强对企业文化的重视。企业领导者需要大力打造企业文化，让企业员工知晓企业发展的现状，明确企业发展的理念，进而让员工对企业的发展有全面且清晰的认识与了解，从而获得企业员工的认可，实现企业效益与自身效益的相结合，进而为企业发展创造有利条件；第二，坚持以人为本的管理理念。企业在发展过程中，员工是最重要的因素，因此企业不论何时都要重视员工的作用，在工作中坚持以人为本的工作理念。企业领导者在打造企业文化时，要尽可能的站在员工的角度思考问题，选择员工最容易接受的方式创建自己的企业文化，这样不仅容易将其落实到基层，还便于获得员工的接纳。
企业文化评估制度范文第4篇
关键词:企业文化;内部控制;企业生命周期
中图分类号:F27文献标识码:A
加强和完善内部控制制度,对于我国来说,是九十年代至今,企业界和学术界永恒的话题,特别到了2006年,中国证监会、上海证券交易所、国务院国有资产监督管理委员会(国资委)、深圳证券交易所均出台了与内部控制和企业风险管理相关的制度,因此,2006年又被称为“内控年”。加强和完善企业内部控制制度,对确保企业经营活动的正常有序进行,提高企业的核心竞争力具有很重要的作用。本文将基于企业文化的视角,提出通过企业文化建设促进企业内部控制制度的建设和完善。
一、企业文化对内部控制的关系
从表面上看,企业文化是“软管理”,内部控制制度是“硬管理”,也就是内部控制偏重于制度,而企业文化偏重于文化,但在一个企业中,不能把内部控制单纯的看成制度,企业文化也不能单纯的看成是文化。有学者提出,“无论建立怎样看似完美的内控体系,都可能因为实施不力而形同虚设”。与此同时,有专家提出“内控文化”的概念,认为内部控制文化是企业文化的重要组成部分。由此可见,它们两者之间有着紧密的联系。
(一)目标一致。COSO委员会对内部控制定义是,一个由企业董事会、管理阶层和其他人员实现的过程,旨在为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性、符合适用的法律和法规等目标提供保证。内部控制是一种管理手段,与整个企业的管理过程是融合在一起的,它的目标和企业的战略目标是一致的,是总目标的具体化。
企业文化的定义可以认为是全体员工在企业创业和发展过程中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。也就是企业文化确立的是企业经营的使命和方向,是整个企业的灵魂所在,是用来支持企业实现战略目标的精神支柱,其实也是企业的管理手段。
(二)基础相同。在社会实践中,人是生产力中最能动、最积极、最活跃的因素和主体,任何生产力的发展都是以人为中心进行的。企业的内部控制由“人”来设计、实施、完善,企业文化的形成也是由“人”参与形成。
企业员工是企业的主体,市场经济日益发展的今天,企业的管理者们都意识到,企业的竞争就是人的竞争,一个优秀的企业,就要紧抓企业员工这个企业的主体,贯彻以人为本的管理哲学。企业内部控制的制度及实施,均以“人”为中心点,企业文化的形成同样是人的参与所形成的。在研究内部控制和企业文化时,都必须首先考虑“人”的因素。
COSO报告别强调内部控制受企业董事会、管理层及其他员工的影响,透过企业内部人的行为及言语而完成。只有人才可能制定企业的目标,人是企业内部控制的一个重要组成部分。
(三)互为前提。2008年6月,在财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》第18条规定:“企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作劲射,树立现代管理理念,强化风险意识”。由此可见,企业内部控制制度的执行需要企业提供文化的氛围和环境,为内部控制建立好执行的基础。而内部控制的不断实施,可以促进企业文化的建设,不断丰富企业文化内涵,企业文化和内部控制均为企业的制度,一个存在于无形之中,一个存在于制度规范之中。
二、企业生命周期
企业生命周期理论是20世纪九十年代以来国际上流行的一种管理理论,其核心的观点是:与自然界中的生物一样,企业也存在一个生命时间周期,它是一个企业在经济发展过程中所存在的时间长短。伊查克・爱迪思博士1989年的著作《企业生命周期》中提出了企业生命周期模型,形象地描述了企业整个生命周期的变化,并把企业生命周期分为三个阶段九个时期,即成长阶段,包括孕育期、婴儿期、学步期;再生和成熟阶段,包括青春期、盛年期、稳定期;老化阶段,包括贵族期、官僚期、死亡期。美国的理查德・L・达夫特则提出四周期理论,认为企业的生命周期是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段,各阶段是一个连续的自然的过程。国内的学者张耀辉认为企业生命周期由形成期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期构成。综合国内外学者对企业生命周期的看法,本文将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰老期,讨论这四个周期如何基于企业文化视角来完善内部控制。
三、企业文化视角下完善内部控制
约翰・P・科特和詹姆斯・L・赫斯克特在所著的《企业文化与经营业绩》中,通过对近200家公司的发展状况的研究发现,只有与市场环境相适应或策略合理型企业文化只有在能够帮助企业适应不断变化的市场环境下,才有可能导致企业长期经营业绩的增长。
(一)企业初创期的建设。企业创建初期,由于刚刚创建,盈利为最根本目标,利润是企业的生命线,对于一个刚刚起步的企业来说,生存条件差,利润就显得更为重要,维持一个企业所需要的时间和精力远远超过企业可以提供的眼前的经济回报。企业的主要目的就是如何生存、如何盈利、如何提高自己的知名度。企业普遍规模小,机构设置简单,缺乏完善的规章制度和经营方针,企业环境不是很好,企业表现得不稳定。企业的创始者,既负责企业的管理、产品销售和采购以及产品的设计,可谓一身兼多职。由于创建者的能力有限,所以会经常遇到意想不到的危机,企业经营和管理处于一种起步和不断地摸索之中。
1、全体员工共同价值的培育。企业创建初期,企业无共同价值观,无企业文化氛围,企业创建者必须身先士卒投入工作中,他的一举一动必然会引起全体员工的共鸣,创建者的行为方式强加进企业中,这个时候是全体员工共同价值培育的好机会。
企业共同价值观是企业文化的核心部分,它影响企业管理模式的选择,并影响企业的战略以及决策等企业管理的各个方面。价值观是一种对存在控制的具体模式或最终状态的持续性信念。一个组织的价值观是受其构成人员的价值观的影响,同时也受到组织性质的影响。企业作为一个赢利组织,这一本质特征将影响企业的共同价值观。在企业构成人员中,企业家以及企业核心员工的价值观是影响共同价值观的最关键的个人价值观,从某种意义上说,企业家的价值观就是企业价值观的延伸。张瑞敏在谈到自己在海尔的角色时说过“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见,对于共同价值观的建立,企业创建者的示范作用并将之转化为自己的行为是相当重要的,而且这也是企业创建者的角色内容之一。
2、注重风险评估要素。在COSO1992年的报告《内部控制整体框架》中,风险评估是其中的一个要素。由于每个公司都面临着内部和外部风险,这些风险都必须被评估。风险评估是发现和分析对达到目标影响的风险过程,是确定如何管理和控制风险的基础。经济状况、行业状况、法规和经验状况会不断发生改变,风险评估要发现并处理这些变化对有关风险的影响。
(二)企业成长期的建设。企业成功的管理和运作,使得一个企业慢慢由初创期进入到了成长期。一个处于成长期的企业,成长期内都遵循这样一个轨线:积资蓄势――规模扩张――竞争力提升。这个阶段是企业能否进入成熟期的关键时期,因此必须注意企业员工的满意度以及与员工的有效沟通。
1、注重员工满意度。员工满意度是指员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后形成的感觉状态。感觉差距大,满意程度就低,感觉差距小,满意程度就高。20世纪三十年代的梅奥通过霍桑实验发现并证实工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系,认为企业员工不单纯是“经纪人”,而是一个社会存在者,是“社会人”。除了经济上的利益之外,员工还有社会需要,比如友谊、安定、得到尊重等。
西方企业在员工满意度管理上的经验已经相当成熟了,由于企业快速的成长以及全球化的进程,企业需要了解和把握每一位员工的能力和需求,重视员工对待工作以及企业的态度。运用调研方法可以科学、方便地使这一目的得以实现。惠普(HP)公司是最早重视员工满意度的企业之一,他们总是考虑如何创造一种环境,让员工有机会展示他们的最佳的成绩,发挥他们的潜能,并认可和尊重他们的成就,使得企业里的每一个员工都深深地感到自己的重要性。这也是惠普公司在20世纪五十年代末到六十年代初期,取得业绩和管理上飞速发展的重要原因之一。
2、企业管理者和员工的有效沟通。企业管理者与员工的有效沟通是企业进行管理以及处理企业公共关系的起点,良好的员工关系是企业做好其他公共关系的基础。企业要能够让全体员工和管理者为同一个目标前进,就必须进行有效地沟通,除了管理者了解员工心里所想,还要让员工知道企业的经营信息、经营理念等,这样才有助于全体员工目标一致,有助于管理层制定正确的决策。著名管理学家西蒙提出管理的主要工作是决策,而决策的过程就是信息交流和处理的过程,也是沟通。
如果在对员工的管理过程中,企业管理者忽略了与员工的沟通,或者沟通的程度低、渠道不畅、重视不够,势必会引发很多矛盾。美国通用公司的老茨顿厂在1972年曾发生了为期三周的罢工事件。罢工的原因是长期缺乏内部沟通而导致高层领导与下级员工之间产生严重隔阂所造成的。由此可见,企业管理者和员工的沟通是很有必要的。
(三)企业成熟期的建设。进入生命周期的成熟阶段的企业来说,正是企业的黄金阶段,它最大的挑战在于如何让企业保持着成熟性。传统思想认为,企业进入成熟期后,不会再出现大的变动,这也导致管理者会疏忽成熟期进行企业文化以及内控的再造。企业进入成熟期后,拥有了竞争力强的产品和核心竞争力,市场占有率高,企业效益也处于有史以来的最高水平。正因为这样近乎完美的表现,掩盖了企业的很多潜在危机:(1)企业仍然是井井有条、井然有序,为了避免以前的危机,保留着目前的繁荣,企业采取一条较为保守的策略运转,缺乏创新投入;(2)安全感强,无紧迫感,没有了远见和梦想;(3)企业文化定型,与新型管理思想冲突,造成内部矛盾重重,严重影响了企业的发展;(4)企业内部组织系统复杂,内部之间的冲突加剧,内部沟通不畅等,这些问题都将影响企业的长远发展。所以,在企业成熟期,必须坚持对企业文化进行创新,并要对内部控制的执行进行评估。
1、企业文化的创新及坚持。创新是企业文化的重要组成部分,企业经过了初创期、成长期的发展,已经树立了良好的企业形象,形成了自己的经营理念,建立了适应自己企业的企业文化,建立了自己的品牌和知名度。而自己一步一步酝酿起来的企业文化在企业成熟期却是企业进行下一步自我改造的最大障碍。越是最成功的企业,它在成熟期改造的过程中,原有的企业文化会逐渐的成为一个屏障,影响企业的改造。企业进入成熟期后,观念会变得比较保守起来,没有原来创新的精神,势必会使企业逐渐丧失原有的市场地位,企业会马上进入衰退期。就如我们国家在企业文化方面比较推崇的海尔集团,2008年被不少学者认为,海尔的企业文化存在一些不健康的成分,具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工甚至辱骂员工、只报喜不报优等,这些都是一个企业进入成熟期后,企业文化会出现的问题,所以在成熟期的企业必须坚持对企业文化进行创新,通过不断地创新,使得企业文化能逐渐适应新环境的要求,为企业的进一步繁荣,打下坚实的基础。
2、评估内控的有效执行。内部控制制度除了有自己的规章制度外,还应该对它进行评估,判断是否能有效地执行。内部控制的自我评估可以有助于管理者进一步强化内部控制,促使管理者建立、健全、完善、有效执行内部控制。通过对内部控制制度的评估,可以帮助管理者建立更加完善的内控制度,同时也可以发现目前内部控制制度的缺陷和弊端,帮助管理者去健全和完善内部控制制度。当管理者很重视内部控制制度的执行时,将会感染企业的其他员工,于是其他员工也会严格按照规章办事,绝不,从而提高内部控制的有效执行。
(四)企业衰退期的建设。衰退期是任何一个企业最不愿到达的阶段,处于成熟期的企业没有进行二次创新改革,都会逐步进入这一尴尬的阶段。伊查克・爱迪思在《企业生命周期》一书中认为当企业从成熟期滑向衰退期时,最初反应的症状是从其企业文化中表现出来的。衰退期的企业,组织结构稳定,组织规模臃肿,制度繁多但行之无效,官僚气息盛行,企业过于怕风险,过于强调安稳。
1、修改以适应新环境的企业文化。进入衰退期的企业,企业文化表现为保守思想相当严重,企业员工士气低落,企业公众形象下降严重,企业中各部门之间的亚文化冲突严重,企业完全失去往日生气勃勃景象。
进入衰退期的企业,要么重生,要么灭亡。想获得重生,必须对企业文化进行蜕变,完全转变。张瑞敏刚到海尔时,面对着仓库里有小毛病的冰箱,让企业亲手制造它们的员工用锤子把它们砸烂,也不把它低价处理给员工或流向市场,他用这样一件件事情,完全改变了当时海尔的观念,逐步建立了新的企业文化。
2、完善内部控制环境。衰退期的企业,结构稳定,规模臃肿,制度繁多而无效,官僚气息盛行,人员涣散,人才匮乏,内部控制已经处于低效率的状态,唯一欣喜的是企业的核心价值观仍在。詹姆斯・柯林斯在《基业长青》一书中认为,核心价值观是保证企业长盛不衰的秘诀之一,那些长寿公司所出现的危机,最终会在企业长期保存的核心价值观推动下得以化解。
完善内部控制除了上面提到的企业文化的修改,促进企业全体员工观念更新,还要进行制度上的变革,包括因企业内外部环境的变化或企业管理目标和要求的变化,改变原有不合适时的制度;管理上的变革,根据市场和社会的变化,重新调整人才、资本和科技要素,以适应市场,满足市场的需要,增强企业的实力,提高企业的市场竞争力。
(作者单位:云南财经大学会计学院)
主要参考文献:
[1]张颖,郑洪涛.企业内部控制[M].北京:机械工业出版社,2009.
企业文化评估制度范文第5篇
［关键词］入职培训；全过程；激励机制；企业文化
［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］B ［文章编号］2095-3283(2012)04-0130-02
入职培训，也可以称为导入培训，是员工进入企业后的必经之路，不管对企业还是对员工都至关重要。它是企业将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。作为企业的一项基础性工作，新员工入职培训越来越受到企业的重视。成功的入职培训不仅可以较好地传递企业价值观和核心理念，打造一支高素质、高效率、高执行力的团队，使公司在激烈的市场竞争中保持较强的生命力，也能使新员工迅速适应企业环境并进入工作状态。如何制定科学、完善的培训体系，使新员工入职培训真正达到实效，是企业管理者需要深思的问题。一般而言，企业的入职培训应在全过程培训、激励机制建设和企业文化培训方面着力。
一、岗前全过程培训体系
全过程培训指的是企业从自身建设的可持续发展着眼，对员工尤其是新员工进行的从入职到提升的全程监督与指导。岗前全过程培训体系主要包括两个方面：一是入职培训的内容体系，主要目标是改变员工对企业的认知和理念，提升他们的专业化能力，从而进一步提高员工的思想道德素质和专业技能水平，增强企业的综合实力。二是培训质量的评估体系，主要目标是完善入职培训计划、检验入职培训的效果。这是吸引和留住人才的重要环节。
在培训的内容体系上，要紧紧围绕新入职员工的特点和本企业的实际工作。新入职的员工面对陌生的环境难免会有顾虑，如个人发展空间如何、是否能适应新的岗位、能否融入新的企业文化等。针对这种情况，就要对新入职员工进行必要的相关知识介绍，让新员工全面了解企业基本情况，详细了解岗位工作的要求与流程，尽快熟悉企业的工作制度与行为规范，明确自己工作的职责，了解企业文化体系，这样才能使新员工尽快融入团队，因此，科学和合理安排新员工的入职培训的内容对企业来说至关重要。大体而言，可以从以下几个方面丰富、完善和拓展入职培训的内容：1.企业发展的历史及现状。向员工展示企业发展的历史、现状及战略规划，让员工了解企业的发展脉络和组织架构，重点要向员工说明他在组织中所处的位置并强调这一位置对组织而言的重要性，以便让员工对自己在组织的位置了然于心。2.企业各部门的职能介绍。由职能部门分别向新员工介绍本部门的工作职责、业务范围、办事规章和流程等，便于新员工知道以后工作中遇到问题该如何解决。3.企业规章制度和职责。新员工入职时，应向其提供《员工手册》、企业规章制度等，这是企业员工内部活动和行为的基本准则，是所有员工应知应会并要求遵守的内容；员工职责包括工作的地点、工作任务、安全要求、注意事项、与其他部门的配合等。4.职业心态与职业礼仪。职业心态与职业礼仪是基础内容，对于新员工来说是一个入门的职业技能培训，特别是对刚毕业的大学生尤为重要。
在培训质量的评估体系上，既要有硬性的、原则性指标，也要有弹性的、发展性指标。培训质量评估要关注双方的培训收益情况即企业方和受训方，综合双方情况才能客观衡量培训是否有效。通过评估及时总结培训组织和实施过程中的经验，同时也要发现存在的问题并提出相应的改进意见或建议，从而使培训更具有针对性，提高培训的效果。对一般企业来说，现在比较通用的评估方法有反应评估、学习评估和行为评估。1.反应评估。是对整个培训工作的一个认可度的评价，主要评价学员对培训内容是否合适、授课老师的方法是否恰当、组织和后勤安排是否合理等。2.学习评估。是对学员学习过程方面的评价，主要评价学习态度、学习成绩、学习效果等，发现学员的特长，尽可能调动学员学习的积极性。3.行为评估。是通过对学员在现场培训中对所学知识技能的实际应用情况的评价，主要评价学员所学技能是否符合培训要求，是否能真正达成培训目标，以及学员的学习态度是否端正和培训的难度与实用性是否恰当等内容。
作为企业的新鲜血液，企业对待新入职员工的培训既要坚持原则性，更要注重灵活性，一切从培训的质量出发。要通过培训内容和培训质量评估使之形成一套完整、科学、合理的培训体系，实现先导培训、阶段评估、不断改进的良性循环，不断完善培训工作，切实提高新员工培训工作的效果，真正为新员工进入工作岗位打好基础。
二、激励机制建设体系
让员工愉悦地进入工作状态，增强他们的工作能力，与员工一起进行职业生涯的规划，这都依赖于入职培训的内容是否科学、完整和恰当，也依赖于企业员工培训的激励机制是否完善、有效。二者合力，不仅能帮助员工建立对企业的归属感，激发他们的潜力，还可以避免少数员工在接受培训后跳槽，从而创造企业员工双赢的良好局面。
1.物质激励
应对参与培训并获得较好培训成绩的员工给予各种形式的奖励。入职培训的激励不能仅仅满足和局限于入职培训阶段，要本着可持续发展的理念做好员工培训后的工作。企业可依据员工的实际情况有针对性地制定奖励的详细办法，如将薪酬与员工的培训成绩、技能水平挂钩，分阶段进行绩效考核。对凡是经过培训后快速适应工作情况、明显改善任务绩效、任务成果明显进步，达到甚至超出培训目标的员工给予加薪。企业也可以建立专项奖励基金，作为对优秀员工在参与培训以及培训技能、技艺使用方面所获得的效果的奖励。还可以在员工职务、职称提升时，优先考虑那些积极参与培训并获得良好效果的员工。
2.精神激励
目的就是使新员工有满足感、成就感，巩固其对工作岗位选择的正面认识和积极反应，然后激起其进一步参与企业各项工作的热情，实现企业和员工的相互认可从而达到员工和企业的良性发展。精神激励是一项可持续的、长期性的工作，激励的方法也多种多样，如评选技术能手、拔尖人才、创新人员等并进行公开表彰，将入职培训后的成果、培训效果评价实时反馈或公布在内部网络上。在精神激励上，应避免一些企业以“填鸭式”的方式让新员工了解企业情况的做法，如让新员工参加冗长、乏味的座谈会，不停地填表格；让他们泛泛地去读员工手册，而缺乏沟通与交流。
3.职业生涯规划
职业生涯规划包括职业目标的选择和有效实现职业目标途径的确定。这对企业和员工都是重要的一环。从员工角度看，职业生涯规划可以帮助员工有效地进行自我管理，明确正确的努力方向和有效的行动措施，充分挖掘自身潜能，并在事业上取得一定成绩。从企业角度来看，员工合理、清晰、明确的职业生涯规划能够保证企业未来人才的需要，而且能使企业人力资源得到有效的开发与保障。美国的人力资源管理专家、佛罗里达国际大学管理学教授加里·德斯勒曾提出：新员工的组织社会化的过程就是一个不断给员工灌输企业所期望的态度、标准、价值观以及行为模式的过程。只有当新员工完成“组织社会化”的全过程之后，他们才能全心全意为企业做出贡献。职业生涯的规划有长期和短期之分，对于入职培训来说，之后的工作安排既是短期职业生涯的全部，更是长期职业规划的开始。因此，在分配工作的时候要注意，如果企业分配给新员工的最初工作缺乏一定的挑战性，新员工的工作热情往往会被磨灭。企业对新员工缺乏要求，没有明确表达对新员工的期望，这对新员工的工作表现有决定性的影响。如果企业期望新员工有高质量的表现，并且通过某种方式向员工进行表述，企业就会增加从新员工那儿得到高质量表现的可能性。因此要坚决杜绝企业对新员工听之任之，实行放养式管理，任由新员工在新环境中自生自灭的现象出现，这从根本上抹杀了新员工规划职业生涯的可能性。
三、企业文化培训体系
企业文化是指包括企业的历史传统、管理规范、价值观念、工作作风在内的被企业全体员工所普遍接受和共同遵循的一系列观念和规范的总称。在新员工入职培训过程中，企业文化内容的培训是重中之重。因为技术可学习，制度可效仿，但是某一组织内部全体成员共同追求的企业精神，却是经过历史积淀、独一无二、不能简单移植和模仿的。因此企业文化理念是企业核心竞争力的根本所在。
在培训理念上，企业文化要帮助新员工尽快融入团队。企业文化建设是企业管理的核心，如何让新员工理解企业的核心价值观和文化理念，使其认同企业的组织文化，用企业共同的价值观看待问题、分析问题和处理问题，这是新员工入职培训最核心、最重要的目的，也是企业文化的内在要求。海尔作为世界级名牌企业，每年招录上千名新人加入企业，但海尔的离职率却相对较低，离开的员工大部分是被企业考核淘汰下来的，这主要是由于海尔有着优秀的企业文化，而且在所有新员工的入职培训中企业文化都是其重要内容，这也是促使新人愿意留在海尔发展的主要原因。日本松下电器公司有一句名言“出产品之前先出人”，这句名言作为松下企业的企业文化一直流传下来，其创始人松下幸之助曾说过，一个天才的企业家无时无刻不在计划员工的培训工作。
在培训内容上，企业文化要帮助新员工树立职业信心。在员工收到面试通知的那一刻，他就已经开始了对企业形象和文化的认知。之后的面试以及第一天入职的情况都会影响到员工对企业第一印象的形成。每一个员工在接触到企业的时候，都在寻找证据来证明自己的选择是正确的，是有价值的。这些都需要通过企业文化的培训来得以实现。在企业文化的培训实践中，关键是要对企业文化的真正核心部分进行重点展示，而不是局限在对新员工行为和制度的约束上。
在培训效果上，企业文化要帮助新员工实现个人职业生涯与组织发展的融合。每个人都对自己的未来发展有所要求和期望。能够进入某个企业，从心理上来说，新员工在入职前都有自己的职业预期。一个企业做得再好，与新员工的心理预期都会有差距和偏移。此时，通过企业文化的宣传与熏陶，帮助新员工及时调整心态，做好平衡，保持其旺盛的工作热情和职业预期，使其与企业组织的发展相吻合。
［参考文献］
