公司文化企业形象
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司文化企业形象范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
公司文化企业形象范文第1篇
1 概述
在建设社会主义和谐社会的大背景下，思想政治工作作为创造优秀工作氛围、建设企业文化的重要手段，具有不可忽视的重要意义。事实上，企业文化建设工作与企业思想政治工作相辅相成，思想政治工作能够把握企业文化建设的方向，为企业文化建设工作提供必要的思想支持，而企业文化建设工作则作为思想政治工作的载体，为企业注入新的活力，实现了思想政治工作的深化加强。基于此，强化企业文化建设对于做好企业思想政治工作的重要性不言而喻。
2 强化企业文化建设对做好企业思想政治工作的重要性
企业文化建设与思想政治工作相结合能够有效促进企业的发展。首先，在很大程度上而言，企业文化建设工作丰富了企业思想政治工作的内容。尤其是在当今企业思想政治工作面临诸多问题的背景下，借助企业文化建设工作，开展合适的文化载体活动，能够帮助企业自身摆脱思想政治工作困境。例如企业可考虑开展形式多样的主题活动，如电力青年岗位操作能手评选活动、安全活动中的“一封家书”活动等，让广大的供电企业员工在潜移默化中受到企业文化建设工作的影响，提高了自身的幸福指数，降低企业员工对思想政治工作的抵触情绪；其次，企业文化建设工作有利于对思想政治工作的各项机制进行创新，包括由供电企业各负责人牵头成立企业文化建设领导小组，利用员工易于接受的方式，如QQ群、微信群、企业BBS等与时俱进的新型方式，拓宽政工工作的开展渠道，与企业员工进行有效交流；最后，强化企业文化建设能够帮助企业形成优秀的文化氛围，引导员工在面临企业发展和个人、集体利益的冲突时，能够从集体角度去思考问题，在企业面临困难时，能够树立起正确的危机观念、发展观念、责任观念等，从而让每个员工都能形成“企业发展我有责、企业发展我骄傲”的理念，真正实现供电企业的又好又快发展。
3 现阶段供电企业思想政治工作中存在的问题
3.1 未能形成优秀的企业文化氛围
在社会主义市场经济进行得如火如荼的时代背景下，经济建设已逐渐成为了企业的核心工作，因此企业和职工对思想政治和企业文化建设工作难免会缺乏足够的重视。例如部分职工认为供电企业属于经营生产性单位，所以只要完成规定的供电任务，提高经营效益即可，思想政治工作做不做都无所谓；也有职工认为市场经济大部分靠的还是价值规律，而思想政治工作在市场经济中起不到太大的作用；还有的职工认为目前社会价值取向变化中，物质利益调节起到了很大的作用，相对的企业文化建设思想政治工作的作用就越来越小。上述这些思想不是凭空想象的，而是实际存在的，这些思想和舆论环境给现阶段的供电企业的文化建设工作带来了较大的难度，相关的思想政治工作的开展也面临诸多
不易。
3.2 政工干部队伍建设落实不到位
现阶段，供电企业政工队伍建设现状同样令人担忧，首先是部分供电企业的领导对政工干部的定义不了解，更分不清政工干部职责，认为政工干部只是务虚的，只需要耍嘴皮子，有的领导甚至否定了政工岗位劳动的创造性，认为政工岗位只要是有一定文化素质的熟练工种就可以担任，存在重技术轻管理的问题，部分政工干部的待遇也很低，严重影响了政工干部的工作热情；其次就是兼职过多的问题，政工干部有很多都是兼职，没有足够的时间和精力去专门从事思想政治工作；最后就是政工干部队伍的平均年龄偏大，并且有一部分政工干部的文化程度有待提高，其知识的储备和更新无法适应当前改革形势下的供电企业文化建设和思想政治工作的相关要求。
3.3 思想政治工作的手段落后
供电企业思想政治工作者大多都习惯用老的方法和套路开展工作，要么是报喜不报忧，一味地粉饰现实，职工很难认识到思想上的误区；要么是大题小做，无限上纲，企业职工一般的思想毛病都强行提升到政治立场的高度上去分析，满嘴的大道理，这些都令职工极为反感；要么是单方面的强行灌输思想，思想政治工作开展缺乏互教互学和民主平等氛围。这些思想政治工作的手段和方法都与新时期下的思想政治工作要求不符。再加上近几年来，随着供电企业思想政治工作改革的不断创新和改进，普遍存在着“文件多，落实少”的问题，构想的多于可操作的，导致思想政治工作者经常是在做无用功，职工群众也会感到枯燥乏味，这是一种得不偿失的行为。
4 供电企业文化建设与思想政治工作的融合措施
4.1 找准二者融合的切入点，真正提升企业员工凝聚力
正如上文中所论述的，如果企业的思想政治工作人员只是单纯地灌输给员工各种政治理论，强制性地对员工的思想观念进行改造，而不能够结合具体的实践案例说明各种政治思想如何解决现实生活中的问题，往往会使得企业员工表面理解，但内心深处却不以为然。因此，对于企业政工人员而言，主要任务就是帮助找准企业文化建设与思想政治工作融合的切入点，从而真正提升企业员工凝聚力。例如当企业员工对思想政治教育出现抵触情绪时，政工人员切不可进行批评与责骂，而是应当与员工一起发现问题的症结所在，从而在后续开展教育工作时避免出现类似情况。同时，在思想政治教育的过程中，政工人员应当引导员工去爱自己、爱企业，从而激发员工的主观能动性和学习积极性，提升其道德修养和业务能力，长此以往，员工的优秀价值观和自身所体现出的精神面貌将会进一步对整个企业产生影响，形成优秀的企业文化氛围，所形成的企业文化氛围又将进一步促进企业员工综合实力的进步和提升。
4.2 坚持以人为本，增强政工工作的时效性和针对性
纵观目前的国际形势不难发现，随着经济全球化的程度越来越高，供电企业员工的思想开放程度也越来越大，其政治思想在信息化的社会发展中也面临着非常严峻的挑战。因此，在思想政治教育上，相关的政工人员应当坚持以人为本的理念，承认基层员工客观上的思想层次差异，并对其进行针对性引导和教育，帮助其融入到企业的文化建设工作之中，从而切实增强思想政治教育的时效性和针对性。针对思想政治工作的手段落后的情况，政工人员应当运用先进的文化和科学理论去引导不同的工作人员塑造出自己的优良品格，而非生搬硬套致使企业员工产生厌烦心理。针对新形势下企业员工在工作方式、生活方式、经济利益等各方面遇到的困难，也应当针对这些新情况进行系统分析和研究，然后就企业工作人员如何适应新时代下的多元化生活方式，如何解决工作中所遇到的实际问题进行有效的指导，从而让企业员工能够感受到企业文化的魅力，从而认知到思想政治工作的重要性。
公司文化企业形象范文第2篇
关键词：企业思想政治工作；企业文化建设；融合探究
一、企业思想政治工作与企业文化建设的概述
（一）企业思想政治工作的重要性
对于企业而言，思想政治工作内容包含理论、政治、思想教育三个方面，其中理论方面包含马克思列宁主义、思想以及中国特色社会主义理论等内容，企业内部的员工在这些理论的指导下，共同为实现伟大复兴中国梦而努力。政治教育方面的内容就是在企业内部以我国的政策方针为主，指导企业内部的员工对国家的政策方及路线、中国的国情和当前的局势有一定的了解，带领企业在未来的道路上越走越远，越走越好。在思想政治教育层面，企业内部不可避免的会出现一些矛盾冲突，这就需要进行正确的思想教育，去除一些不良的思想和消极的情绪。综上，我们知道企业思想政治工作的重要性，对促进企业发展强度性和长久性有重要帮助。
（二）企业文化建设的重要性
企业文化建设也具有一定的重要性， 其包含物质文化、行为文化、制度文化以及精神文化四个层面，这四个层面相互连结，不分彼此，共同展现企业文化的内容。就物质文化而言，它是企业文化的实质表现，在实体物质的体现下展现出来，承载着行为、制度和精神。就精神文化而言，它是思想基础，为行为文化和制度文化创造条件，精神文化可以说是企业文化的精髓所在，体现了一个企业的精神价值。在企业内部，具有一个优秀的企业文化，对引导企业员工正确的价值取向和观念具有重要作用，可以增强社会认同感和关注度。
（三）企业思想政治工作与企业文化建设相融合的必要性
以上我们了解了企业思想政治工作和企业文化建设的重要性，下面我们来探讨两者融合的必要性。一方面，企业文化建设为企业思想政治工作的开展提供了一个良好的环境和氛围；一方面企业文化建设对丰富企业内部员工的思想政治工作具有重要作用，一个良好的企业文化能够增强企业内部员工对企业的认可度，充满信息的去完成每一项工作，对提高企业竞争力也有重要作用；另一方面，企业文化建设能够为企业思想政治工作注入新鲜的活力，反之思想政治工作建设能够为企业文化的建设提供创新力量。
二、企业思想政治工作与企业文化建设相融合的有效方法探究
（一）在融合当中坚持以人为本的方针
企业思想政治狗工作与企业文化建设的相融合，首先要遵循的就是“以人为本”的理念，这一理念作为建设和谐社会的重要方针，对企业思想政治工作和企业文化建设相融合也有重要作用。以人为本要求企业在管理过程中将这一理念贯彻到底，这样有助于企业内部员工之间的和谐相处，减少内部矛盾冲突的发生。另一方面，坚持以人为本要将企业内部的所有员工集结在一起，发挥每个人的主人翁意识，让每个人的才能和想法能得到展现，这样才能促进企业文化建设的良好发展。众人拾柴火焰高，将每个人的力量汇聚在一起，才能促进企业文化建设向更加完善的方向发展。
（二）以经济建设为中心积极发展融合工作
以经济建设为中心，是企业思想政治工作与企业文化建设有效 融合的关键点。以经济建设为中心是在中国国情的前提下提出的基本路线。依据我国的国情特点，在大力发展经济的同时，将思想政治工作与企业文化建设相相融合。一个企业要想立于不败地位，在市场上有一席之地，必须有经济方面的强大支持，在此基础上，开展思想政治工作和文化建设。有了经济效益的支持，企业内部员工的工作激情就会被激发出来，并积极响应企业提出的思想政治工作建设和企业文化建设工作，两者的融合工作变得顺利和通畅。
（三）企业思想政治工作与企业文化建设中的各个方面相融合
企业思想政治工作与企业文化中制度文化的融合，要做到在企业思想政治工作开展的同时，建立企业制度文化，企业内部员工在思想上的认可和观念上的认可，对制度文化的建设有重要作用。提高企业内部工作的高效运转。
企业思想政治工作与企业文化中精神文化的融合，要做到将思想政治工作的奖励功能融入到精神文化的建设过程中，在激励和奖励措施的支持下，企业内部员工的工作热情被激发出来，在精神动力和核心价值观方面都有促进作用，践行企业精神文化提高企业精神号召力具有重要作用。
企业思想政治工作与企业文化中物质文化的融合，要做到将企业的产品、服务、品牌和形象等方面的内容进行有效体现，打造出强有力的品牌效应，利用思想政治工作将企业内部员工聚集在一起，共同维护企业的完美形象。
企业思想政治工作与企业文化中行为文化的融合，要做到将企业员工与企业的发展步调一致，以企业思想政治工作为指引，创建更好的企业文化，企业内部员工能够团结一致，共同进步，从而达到企业行为文化提升的目的。
公司文化企业形象范文第3篇
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进。
适用范围：本公司各部门、各单位的企业文化建设工作
内容：
第一章总则
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进。
适用范围：本公司各部门、各单位的企业文化建设工作
内容：
第一章总则
第一条宗旨
全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。
公司文化建设是全体
员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与。同时，企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到安全生产及经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。
第二条建设目标
总体目标：以安全文化建设为突破口，在落实集团公司企业文化建设总体目标的同时，对公司文化进行系统宣传和持续推广，统一公司治企理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，提升管理水平，为公司文化可持续发展奠定坚实基础。
近期目标：（2008年）
通过公司文化可持续发展的宣传贯彻，从根本上消除公司各级管理干部和员工对企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围。
进一步完善公司文化各项管理办法和制度，用制度规范广大员工的行为。
通过岗位应知应会培训和事故案例教育，不断提高员工的安全意识和工作技能；通过熟知、熟记相关内容，进一步强化员工对企业文化概念、作用、意义的再认识，广大员工的基本素质有更进一步的提高。
中期目标：（2009年-2010年）
通过公司文化的贯彻落实，企业文化的核心理念、价值观念在广大员工中得到深化，企业制度文化更趋完善、规范、合理，并能成为广大员工的自觉行为，企业凝聚力更进一步增强。
员工能自觉把自己的工作和安全生产、经营管理联系起来，并能有效地指导自身的工作，员工工作的质量意识和责任意识有了根本性的转变。
公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高显现突出作用。
长期目标：（2011年及以后）
员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为广大员工最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；
公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到显著的支撑和推动作用；
文化促进生产，文化推动安全，安全与生产的和谐彰显公司文化，公司文化对公司的形象发挥突出作用。
第三条基本原则
参与性原则：全体员工要积极行动，踊跃参与公司文化的建设工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。
导向性原则：各部门、各单位在公司文化建设和安全生产、经营管理实践中，必须始终围绕公司安全核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对和批评不利于企业发展的思想和言行。
关联性原则：各部门、各单位要创造性地把企业文化建设与部门日常工作管理结合起来，联系实际，采取灵活多样的形式推进公司文化建设。
持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，各部门、各单位要积极教育、引导员工，有决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设攻坚战，切实将企业文化工作纳入本部门、本单位的总体工作计划中去进行落实，从组织、人员、经费、物资等方面给予充分保证，不断完善，持续提高。
效能性原则：各部门、各单位要从本单位实际出发，统筹人力、物力、财力等诸多因素，加强成本意识和成本管理，通过灵活多样的渠道，以最小的投入获取最大的效益。
协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门、各单位应牢固树立全局意识，互相支持、密切配合，在公司文化推进过程中听从指挥，服从调配，发挥整个文化宣传网络的最佳效应。
合法性原则：各部门、各单位在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中，必须按照国家法律法规有关规定进行。
第二章企业文化建设计划
第四条企业文化建设近期、中期、长期目标，由公司文化办公室汇同企业管理部、人力资源部、财务资产部、土建工程部、安监、培训中心等部门协同规划，按照逐年分解，分步实施的步骤进行。在规划目标的同时，分步编制出当年的年度《计划和预算表》，其内容包括：建设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等。
《计划和预算表》经相关部门会审后提交主管领导审核，并报请董事会审批。
第五条每年底至次年初，各分管部门要在充分总结上年工作的基础的上，按照企业文化建设总体规划要求，分别对各自承担的工作内容进行年度规划和安排，并附年度《计划和预算表
》报请公司董事会审批。
第六条各部门、各单位要严格按照公司年度规划要求认真落实，并按规划要求，制定出本部门、本单位企业文化相应的计划，在报主管部门的同时，一并报公司文化建设办公室备案，按照公司统一部署，统筹安排人员参加各项活动，或因地制宜组织本单位员工开展相关活动。
第七条公司设立企业文化专项经费预算，
由公司文化建设办公室统筹安排，用于企业文化建设和宣传工作。
第三章企业文化建设的组织管理
第八条组织机构及工作职责
（一）公司文化建设领导小组：由董事长、总经理任组长，党委书记、党委副书记和安监处长任副组长，其余班子成员、财务总监、两办、企业管理部、安监处负责人为成员，下设企业文化办公室，党委副书记任主任，负责日常的管理工作。
（二）工作职责
1．领导小组工作职责：负责公司文化建设方案的审定和公司文化建设的总体领导、安排和部署，召开专门会议研究解决企业文化建设实施过程中遇到的新问题和新矛盾，对企业文化建设重大事宜作出决策。
2．相关部门的工作职责
1）公司文化建设办公室
①制定公司企业文化建设的年度和中长期发展规划；
②指导公司各部门及单位企业文化建设工作开展；
③组织筹备公司重大庆典、大型专题等活动，利用活动宣传公司文化；
④汇同相关部门负责公司企业文化建设的评比考核；
⑤负责公司文化传播渠道的协调、审查、考核工作及公司信息动态、广播、橱窗、宣传栏、板报、标语的管理和宣传工作；
⑥负责公司内外接待和联络及公司文化的介绍和宣讲；
⑦加强公司文化活动的情况调研,随时掌握了解活动开展过程中出现的矛盾和问题,及时向领导小组进行信息反馈和沟通。
2）人力资源部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②制定公司管理人员、员工等年度企业文化培训实施细则并组织实施；
③组织新员工入职前的企业文化培训和考核；
④建好培训情况登记资料库。
3）财务资产部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②落实年度企业文化建设组织实施的资金运筹准备；
③审查公司文化建设资金的运作，负责公司文化建设专项资金管理；
④参与企业文化建设活动的效果评估。
4）安培中心
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②协助人力资源部制定员工整体培训计划和实施细则；
③负责组织并实施员工安全培训、特殊工种岗位技能培训、考核和管理，并建好员工培训档案；
④负责培训对象的落实，协助人力资源部总体培训任务的完成。
5）安监处
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②检查、督促和考核安全质量标准化、安全生产技术措施的贯彻落实；
③配合企业管理部编制安全生产各项规章制度和管理办法；
④规划并落实井下各场所安全宣传图板及标识；
⑤协助公司文化办公室完成地面生产场所和公路沿线安全宣传图板规划、制作；
⑥参与企业文化建设活动效果评估。
6）土建工程部
①协助参与企业文化年度、中长期发展规划的制定；
②组织实施井下、地面各项工程的设计、改造和使用维护；
③协助公司文化办公室、企业管理部对地面形象的设计和规划；
④检查、督促各项工程的工期质量和进展，按期完成工程计划。
7）企业管理部
①汇同公司文化办公室编制企业文化年度、中长期发展规划；
②负责制定企业文化各项管理制度和办法，汇同公司文化办公室参与公司企业文化的考核检查和效果评估；
③汇同公司文化办公室搞好企业文化建设各项活动及协调工作；
④每半年至少一次企业文化建设活动效果专题调研，及时完善相关制度和办法。
8）信息管理部门
对公司文化建设管理过程中所涉及信息技术方面的工作予以支持，及时更新公司网页，提供企业文化宣传的对外沟通平台。
第九条公司将企业文化建设执行情况纳入各部门、各单位的绩效考核范畴，各部门、各单位负责人为本部门、本单位企业文化建设小组长，其工作职责是：
1.结合公司文化建设总体工作部署，制定本部门、本单位企业文化建设工作计划；
2.协助公司文化办公室及相关部门开展企业文化建设活动，在不影响本部门、本单位工作的前提下，确保员工有效参加公司组织的各项活动；
3.结合部门（单位）工作实际，创造性地开展企业文化建设工作。
第四章公司企业文化建设活动内容
第十条打造公司外部形象表层文化；进一步完善公司各项规章制度和管理办法，持续推行公司的有效管理，夯实管理基础，着力打造企业管理中层文化；着力培育公司与广大员工的共同利益体，努力形成企业与员工的价值观念一致，以企业文化指导员工的思想，推动企业的发展。
第十一条以安全文化建设为公司文化活动突破口，加强员工《企业安全核心理念》、《制度操作及规范》、《岗位应知应会》、《案例教育》和《员工手册》等宣传教育，并以此为核心不断逐步增设新内容。
第十二条加强企业文化建设活动中典型人物和先进事例宣传，营造员工参与企业文化建设浓厚氛围。
第十三条公司文化办公室应加强各部门、各单位及个人的先进事迹、外部优秀企业文化建设案例、贴合公司文化的格言、警句、故事等公司文化宣传重要素材的收集整理，建立并丰富公司文化案例库。
第十四条建立激励机制，鼓励员工积极撰写公司文化活动开展的心得和读书体会，择优编发通讯，并向外推荐优秀稿件，作为员工交流企业文化建设心得的平台。
第十五条公司文化建设办公室应依据集团公司企业文化建设总体规划要求，按照本公司文化活动安排部署，统一组织开展企业文化建设活动和内外宣传工作。
第五章企业文化建设的途径
第十六条企业文化建设的主要途径：
领导垂范、培训教育、舆论导引、行为激励、树立规范、造就楷模、利用事件、活动感染、形象重塑、建立礼仪。
领导垂范：各级领导者应深刻理解公司文化，言谈举止对公司的企业文化建设所起到重要的示范作用，通过说服、协商、参与、命令、榜样等方式有意识地将文化融入日常行为，以身作则，推广公司文化。
培训教育：培训是集中、系统的教授过程，可以迅速地在广泛的范围内形成学习气氛，实现宣传效果。各部门、各单位在组织参加公司文化培训的同时，还应把企业文化培训纳入本部门、本单位的内部培训工作体系，统筹安排，全员培训。
舆论导引：舆论可以营造氛围，引导行为，通过舆论宣传可以统一意识，宣传文化。各部门、各单位应通过各种会议、利用公司网站、广播、橱窗等，对公司的核心理念、经营理念、价值观念和行为准则进行宣传和引导，形成企业文化宣传的良好氛围。
行为激励：对于在生产经营活动中充分体现公司精神、作风的行为，各部门、各单位不仅要建立奖励机制，公司每年也将进行一次表彰，以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。
树立典范：员工的行为规范是企业文化的外化形式，直接表达了公司的行为准则和价值取向，各部门、各单位应根据公司文化要求，不断完善、健全管理规章制度和奖罚考核机制，确保企业文化活动的有序开展。
造就楷模：楷模是企业文化的人格化象征。各部门、各单位在塑造先进典型的过程中，要结合公司文化活动内容一并考核，促使员工成为先进典型的同时，也是企业“文化标兵”。
利用事件：重要事件是表明公司态度、宣传企业价值理念的良好机遇，同时也体现了企业文化。为此，各部门、各单位应密切配合公司的行为和表态，把握企业内外部重大事件的发生时机，以企业的具体行动表明企业的理念。
活动感染：团体活动以互动、轻松的方式营造了无界限的沟通氛围，使个人的理念在团队活动中得到感染和升华，从而在活动中达到相互影响、相互交流，改变固有的思维定势，认识企业的文化理念。各部门、各单位除积极支持配合公司组织的相关企业文化活动外，还应结合自身工作实际，充分利用业余时间创造性地开展企业文化建设活动，加强对本部门、本单位员工的思想、观念、行为的影响与塑造，增加内部凝聚力。
形象塑造：形象与文化密切相关，树立和传播企业的形象可以引导和约束员工的行为。各部门、各单位在进行企业形象塑造、展示和传播时，应注重加强员工对企业形象的认知,各项工作必须严格遵循集团公司企业形象的相关规定，自觉维护企业形象。
建立礼仪：公司礼仪是企业特有的文化活动，可以向员工传递明确的企业文化和价值观念。各部门、各单位必须遵照公司礼仪的统一规定，或参与公司组织的，或结合自身工作实际，因地制宜开展的相关的礼仪知识培训，不断提高员工的礼仪修养。
第十七条企业文化活动一般利用业余时间，如确需占用工作时间举办活动的，报主管领导审批。
第六章企业文化的培训
第十八条培训是公司开展企业文化建设活动的重要手段，并以此促进员工学习并熟知公司文化。此外，还可以通过知识竞赛、座谈讨论、撰写心得等多种方式，促进员工学习企业文化。
第十九条结合企业实际，对各级人员的公司文化培训应有所侧重：
新员工
培训方式：讲座、参观、讨论
培训内容：《公司发展史》、《公司文化基本情况》、《员工手册》
培训要点：营造学习氛围；加强考核与评估；领导介绍与宣讲；重点强调公司文化的认同。
普通员工
培训方式：讲座、讨论
培训内容：《企业发展史》、《企业文化知识》、《制度操作及规范》、《岗位应知应会》、《案例教育》
培训要点：深入理解企业文化的概念与内涵；阐述公司文化的成因和作用；重点指导员工把公司文化与本职工作紧密结合起来。
各级管理人员
培训方式：讨论、座谈
培训内容：《企业文化知识》、《相关制度及规范》、《企业管理知识》
培训要点：深入探讨公司文化的内涵；结合管理实际，互相交流企业文化建设经验；重点理解企业文化与安全生产及经营业绩的关系。
第二十条公司每年至少组织一次企业文化宣讲竞赛活动，并对优胜者进行奖励，同时利用各单位安全或政治学习时间，组织宣讲优胜者参加企业文化巡讲。员工参与公司宣讲的情况和成绩进入《员工企业文化培训考核档案》。
第七章企业文化建设的考核及奖惩
第二十一条公司对各部门、各单位企业文化建设活动的开展情况和落实效果，按一线、二三线和机关部门，每半年进行一次检查和考评，并对在活动中考核评选出的优胜部门和单位，在给予一定物质奖励的同时，授予企业文化建设“流动红旗”。
第二十二条在每半年进行一次检查评比的基础上，公司设立企业文化总经理年度特别奖，用于奖励对公司文化建设中具有突出贡献的部门、单位或个人。其奖励标准为：部门2000元，单位5000元，个人500元。企业文化总经理特别奖由公司文化办公室和相关部门根据活动开展的质量和效果决定，由总经理颁发。
第二十三条企业文化建设活动开展不积极，落实效果差，考核不合格的部门或单位，除给予通报批评外，对部门或单位主要负责人罚款200元/次。影响公司文化建设，给公司文化造成不良影响的个人、部门或单位，分别罚款100元/次、500元/次，其个人罚款由当事人承担，集体罚款由责任部门或单位的负责人分担。
第二十四条在外聘成熟人才时，应依据企业核心管理理念严把招聘关。引进人才时，不仅要强调人才对公司文化的认同，还要把企业文化的归属作为外聘人才的考核指标。对不符合公司文化要求的人员和对公司文化产生不良影响的人员，应及时提出辞退建议或解除劳动合同。
第八章员工的权利和义务
第二十五条企业文化建设员工的基本义务
1．公司举办的各项活动，积极参与，并遵照统一的规定，服从安排；
2．活动期间不得无故迟到或缺席，违者严格按公司相关制度进行处理；
3．义务将企业文化和日常工作紧密结合起来，自觉遵守公司相关规定，争做企业文化使者和维护者。
第二十六条企业文化建设员工的工作职责：
高层管理人员：身体力行、以身作则，积极参加公司文化各类活动，利用各种场合和形式，积极宣传公司文化，提高员工对企业文化重要性的认知和外部影响力，并在人员配备、运作资金等方面予以支持。
各级中层管理人员：坚持将企业文化建设纳入日常工作管理，统筹安排本部门或本单位的企业文化建设工作，把企业文化考核指标作为员工业绩考核的重要依据之一。
各级管理人员：注重自身素养提高，积极参加活动，言传身教，起好表率和带头作用。
普通员工：主动接受公司组织的企业文化知识培训，认真学习相关企业文化读本，严格遵守公司倡导的各项理念，积极同违反公司文化理念的行为作斗争，结合本职工作，踊跃参与企业文化各类活动。
第二十七条员工参加企业文化建设的权力
1．员工有权利参与公司组织的企业文化相关知识培训和企业文化活动，公司或单位不得无故拒绝或拒不执行；
2．员工有权利对所接受的企业文化培训组织者和培训效果提出批评和改进意见；
3．经批准参加公司文化培训和相关活动的员工，有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇；
4．员工有权力向相关部门或管理人员提出改进企业文化活动效果的建议和意见。
第九章附则
公司文化企业形象范文第4篇
企业集团中母子公司文化的关系亟待理顺
企业集团是指以资本为主要连接纽带的，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其中母公司是取得企业法人资格的控股企业，子公司是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。
企业集团中各成员单位的地位是不一样的，集团公司是企业集团的管理总部，是企业集团成员中的母公司，是企业集团的核心。
企业集团是法人的联合体，企业集团的成员均为独立的法人，因此多主体性成为集团文化的基本属性。
近年来中航工业、中国移动、中粮集团等一批企业集团，对集团文化建设进行系统规划和实施推进，业已取得阶段性成效。但是，我国的集团文化建设目前发展很不平衡，集团文化建设无论在广度还是在深度上都相对滞后于企业集团的改革和发展。有的企业集团因缺乏内在的文化管理而导致集而不团，形集神散；有的企业集团又太过强调统一而抑制了所属成员单位的活力。
在集团文化建设的实践过程中，人们常常面临诸多的困惑。如一些大型企业集团，拥有许多二级单位、三级单位，其中有些单位分散在全国甚至于全球范围。在长期的发展过程中，许多成员单位各自形成了自己的企业文化。在集团文化建设时，母子公司文化的关系应该如何协调？集团文化是否需要完全统一？若不要求完全统一，则哪些内容需要统一，哪些内容成员单位可以保持多样性？如何在坚持集团文化统一性的同时，尊重、传承所属成员企业积淀的优良文化，张扬所属成员企业的个性文化？可见，当前我国企业集团中母子公司文化的关系亟待理顺。
企业集团中母子公司文化关系的剖析
母公司文化为主文化，子公司文化为亚文化
笔者认为，企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
企业文化具有范围性，总是相对于一定范围而言的。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分，称为公司主文化，即占主导地位的公司文化，它构成了公司文化的主流；如果只是某个子公司的员工普遍认同，那么它只能称为该子公司的文化。如果只是企业中某个部门的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。子公司文化、部门文化等可统称为公司亚文化。公司亚文化是相对于公司主文化而言的，是公司主文化的次级文化。
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》一书中谈到，当我们提到企业文化，我们是把整个企业作为一个整体。亚文化是较大组织中的一个子集合，或一个组成部分。企业各个不同的子（分）公司、部门都有着各自的亚文化。亚文化将受到总体企业文化的极大影响，在某些情形中，亚文化是受企业总体管理理念、组织机构和政策所控制的。然而，一家企业中众多的亚文化是永远不会彼此完全—致的，也不会与总体文化完全—致，每一种亚文化都有各自的特性。
在企业集团中，母公司文化为主文化，子公司文化为亚文化。现代企业集团往往是多重子公司、部门的复合体，这就必然形成企业集团内部的多元性，这种多元性在集团文化发展过程中必然也会造成集团内部文化的多元性。
母公司文化统领子公司文化
集团文化建设的主体不仅包括集团公司，即母公司，还包括企业集团所属各成员单位，即子公司。如果完全忽视集团文化建设对企业集团所属成员单位的要求，不考虑在各成员单位的文化建设中作出统一性的规定，各成员单位在自身的企业文化建设中完全按照自己的意愿进行，只追求百花齐放，不考虑企业集团应该有一个统一的“魂”，各成员单位展示的文化各不相同，那么，企业集团的统一形象就必然要受到影响，企业集团将会是“散”的，必然会出现所谓的“集”而不“团”的情况。
在企业集团中，母公司文化代表着集团文化，它是企业文化的特殊形式，是建立在集团所属成员单位个性文化基础之上的共性文化，具有战略性、主导性和整合性，母公司文化统领着子公司文化，深刻影响集团各成员单位的文化建设。
母公司文化服从、服务于企业集团的发展战略，对集团战略的实施具有强大的作用力；母公司文化对所属成员单位的文化建设具有主导性，其核心理念、集团形象必须高度统一并得到成员单位的认同和认真贯彻执行。母公司文化所表现出来的集团风格、集团形象和集团品牌，是决定集团公司市场形象的根本要素。企业集团作为整体形象在市场上出现的时候，需要以强势的文化姿态展现集团的企业形象，这就要求集团公司所属成员单位的文化按照统一性的原则，朝着母公司文化所规定的方向发展；母公司文化的整合性就是把握集团内部成员单位之间的文化状况，扩大和提升各成员单位文化的共性。
子公司文化体现并丰富与发展母公司文化
在集团文化建设中，还需要充分发挥子公司文化建设的积极性和创造性，在母公司文化的引领下，结合自身的工作性质和经营特点，有针对性、有特色地开展集团文化建设工作，并通过与自身经营管理的有效结合，来丰富集团文化的内涵，使集团文化得以贯彻实施。如果集团公司对成员单位的个性和特质（如产业类型的差别、地域的差别或领导者价值观偏好的不同）视而不见，忽视它们的内在要求，片面追求大一统，则很容易在集团内部出现僵化的情形，无法充分发挥成员单位作为独立的主体所应有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起，但缺少内在的活力与和谐。
在集团文化发展过程中，一方面子公司文化通常是母公司文化的体现，渗透着母公司文化的核心思想；另一方面，各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趋势，作为某种潜在的、超前的集团文化的代表，在一定条件下可能成长为母公司文化。
综上所述，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本质的部分内容，而子公司的个性文化却丰富了母公司的共性文化。两者之间相互联系，相互促进，相互依赖，相互作用，共同促进了集团文化建设的发展。因此必须正确处理好集团公司文化与所属成员单位文化之间的关系，要在大力强调集团文化共性的同时，不忽视所属成员单位的个性文化；在发展所属成员单位个性文化的同时，更要遵循、维护集团文化的共性。
集团文化管理模式的分类
集团文化是指覆盖企业集团所属各成员单位企业文化基础之上的共性文化，对各成员单位企业文化建设具有统领、主导和规范的作用。加强集团文化建设是提升集团管理水平和提高集团内部控制力的迫切需要，也是塑造集团整体形象的战略举措。
集团文化建设是包括多个层次（集团公司、集团各成员单位）、多个主体（集团公司、集团各成员单位）的企业文化建设。集团文化建设所涉及的范围，除了集团公司之外，企业集团所属成员单位，至少是集团公司全资、控股的成员企业应该参与进来。
纵观现阶段集团文化建设的状况，我们将集团文化的管理模式划分为以下三种主要类型：
无主多元型集团文化管理模式
无主多元型集团文化管理模式，即集团公司文化尚未形成，集团所属各成员单位的文化呈现多元化的形态。我国企业集团形成的方式主要有两种：一是通过行政划拨形成，母公司可能在子公司之后成立。二是通过自身成长，或兼并、收购等市场行为形成。一些企业集团在组建与成立初期尚未建立起覆盖各成员单位的集团文化，或企业集团依据自身集团管控模式的特点使集团文化的管理模式呈现出无主多元的形态。
一主统领型集团文化管理模式
一主统领型集团文化管理模式，即形成统一的集团文化，集团所属各成员单位严格执行，集团公司与所属成员单位的文化高度统一。如国家电网公司作为关系国家安全和国民经济命脉的特大型国有重点骨干企业，拥有几十个全资、控股公司及单位，经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市。公司规模大，管理链条长。公司为建设真正意义上的一体化企业集团，抓紧建立与之相适应的统一的企业文化。近年来，国家电网公司从公司改革发展全局着眼，大力建设以统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌为基础的优秀企业文化，为加快实现“两个转变”（转变公司发展方式、转变电网发展方式），促进集团化运作，推进公司科学发展提供思想保证、精神动力和文化支撑。
一主多元型集团文化管理模式
一主多元型集团文化管理模式，即在坚持建立共同的集团文化、保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范，发展自身丰富多彩的亚文化。如中国核工业集团公司将共性指导与个性发展相结合，坚持中核集团企业文化建设总体指导，同时提倡成员单位建设独具个性的特色文化，以形成共性一致、个性鲜明、丰富多彩、各具特色的核工业企业文化。中国大唐集团公司在母、子文化建设的过程中，出台了“关于规范集团公司母、子文化建设的若干意见”，要求集团所属各成员单位在核心文化上必须与集团公司保持高度统一。在此基础上，各成员单位可以根据本单位的特点和需求，培育形成自身的特色文化。
大一统的集团文化通常很难适合各集团成员的实际要求。由于行业分布、地域分布、所处集团内部层级等方面的不同，企业集团所属各成员单位的文化必然存在差异性和独特性。企业集团内的文化多样性首先源于集团子公司的产品及服务的多样性。如我国军工集团企业既有生产单位，又有科研单位，还有三产和辅助单位，生产单位中有的从事军工产品生产，有的从事非军工产品生产。由于业务性质和服务对象不同，必然带来文化个性的差异。企业集团的文化多样性还会受到集团子公司所处地域的影响。集团子公司由于处于不同的地域，必然受到当地风俗、人情和习惯等地域文化的熏陶和影响，从而形成自身的文化个性。
在一主多元型集团文化管理模式下，集团文化建设不再要求形成大一统的企业文化，而是集中在几个关键的方面要求统一，其他的方面由各成员单位根据企业实际情况自主决定相应的内容。关于集团文化应统一的内容，我们认为通常可考虑能够覆盖全集团的核心理念，如集团使命、集团愿景、集团核心价值观、集团精神等；全集团共性适用的管理模式；全集团共性适用的管理制度；全集团共性适用的行为规范；以及全集团共性适用的视觉形象等。
根据集团所属成员单位的业务情况，集团文化的多元性通常又将呈现两种具体情形。第一，企业集团各成员单位的业务相同或相近，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时所属成员单位可根据地域、经营环境等情况具有一定的变动空间，如中国电信、中国移动等；第二，企业集团各成员单位的业务差异较大，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时允许各成员单位文化有较大的差异，各成员单位根据所经营的业务以及地域环境等情况具有较大的变动空间，如中航工业等实施多元化经营战略的企业集团。冀中能源在集团文化管理过程中，根据自身实际，一是规范统一了核心价值体系；二是规范统一了视觉识别系统；并提出了“一主多优、和而不同”的集团文化建设思路。力求既考虑到子公司文化和母公司文化的统一性、整体性，又兼顾到子公司文化的独特性和多样性。
集团文化管理模式的选择
企业集团在选择集团文化的管理模式时，一方面要适应企业集团化发展的具体阶段要求；另一方面还要与企业集团采用的管控模式相匹配。
集团文化管理模式应适应集团化发展的具体阶段要求
企业集团根据自身集团化运作的进展状况，呈现出不同的发展阶段，集团文化管理模式需要适应企业集团化发展的具体阶段要求。
集团组建与成立初期
在集团组建与成立初期阶段，通常可考虑采用无主多元型的集团文化管理模式。在此阶段，企业集团往往需要首先着力进行组织机构的重组、业务的重组以及人员的重组等，需要尽快形成企业集团的发展战略。因此集团文化建设工作通常可能被延后进行。在集团文化确立前，企业集团不对集团文化进行统一的要求，集团各成员单位可以自主进行文化建设，从而呈现多元化的形态。
集团化管理形成时期
在集团化管理形成时期，通常可考虑采用一主统领型的集团文化管理模式。在此阶段，企业集团为强化集团化运作，集团文化往往呈现出一主统领型的特点，即要求形成统一的集团文化，集团所属各成员单位严格贯彻执行。
集团化管理常态期
在集团化管理进入常态期后，通常可考虑采用一主多元型的集团文化管理模式。在此阶段，企业集团完成了强化集团化运作，进入集团化管理的常态期。在坚持集团统一性的基础上，为倡导集团成员单位根据本单位的特点和实际开展生产经营活动，集团文化往往呈现出一主多元型的特点，即在保持内部主体文化一致性的前提下，鼓励集团所属成员单位发展自身丰富多彩的亚文化。
集团文化管理模式与企业集团化发展阶段的对应关系如下表1所示：
集团文化管理模式要与集团采用的管控模式相匹配
企业集团的管控模式，是指集团母公司对集团子公司的管理模式。按照集团母公司的集分权程度不同通常可以划分为“财务控制型”“运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同的集团管控模式，体现了企业集团与其所属成员单位的联系紧密程度和业务相关程度，集团文化管理模式的选择与企业集团采用的管控模式相关。
集团采用财务控制型管控模式
采取财务控制型管控模式的企业集团，集团公司以追求资本价值最大化为目标，更多关注的是所投资企业的财务指标状况。对于实行财务控制型管控模式的业务，集团公司的定位是投资管理中心、资本运作中心、财务审计中心和协调领导中心。在这种集团管控模式下，集团公司通常可能不倾向于开展集团文化建设，而只是可能开展集团公司本身的企业文化建设，集团公司也不注重向其成员单位移植自己的文化，因此采用财务控制型管控模式的企业集团可相应选择无主多元型的集团文化管理模式。
集团采用运营控制型管控模式
采取运营控制型管控模式的企业集团，集团公司直接管理集团的生产经营活动。对于实行运营控制型管控模式的业务，集团公司的定位是战略规划中心、投资决策与管理中心、人力资源管理中心、运营管理中心、财务结算中心、审计监察中心、公共宣传中心和协调领导中心，因此采用运营控制型管控模式的企业集团可相应选择一主统领型的集团文化管理模式。
集团采用战略控制型管控模式
公司文化企业形象范文第5篇
天津天纺投资控股有限公司作为高新纺织工业园建设、投资、运营主体，以棉纺织项目、印染项目为核心企业，以其它建设项目为依托，通过引进一流的设备、整合优势资源。对纺织进行脱胎换骨的改造，打造国内领先、世界一流的现代都市纺织企业。在这一过程中，公司党委牢牢把握企业文化建设方向，充分发挥党委企业文化建设中的作用，逐渐形成了天纺投资公司独特的企业文化理念和行为方式。
二、企业文化概述
企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。
企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。
三、把握先进文化的内涵，建设适应先进生产力发展要求的企业文化
天纺投资公司是具有国内领先、世界一流的现代纺织企业，是以集信息、研发、制造、营销、物流为一体的集聚化优势成为重要纺织服装制造基地，代表了先进生产力的发展要求。与此相适应，在建设代表先进文化发展方向的企业文化中，公司党委始终把握先进企业文化的内涵，建设适应先进生产力发展要求的企业文化。
1、致力于抓观念的转变
公司党委紧紧围绕建设国内领先、世界一流的现代纺织企业的重大问题，以“三个代表”重要思想为指导，认真落实科学发展观，唱响“四气”（勇争第一的霸气，藐视困难的豪气，敢打必胜的志气，凝聚职工的人气）精神，按照“四量一新”（洞悉市场的眼量，魄力非凡的胆量，驾驭大局的能量，海纳百川的容量）的标准，转变思想观念，提高认识，适应企业现代化管理要求，树立与现代都市纺织企业相适应思想意识和文化理念。
2、致力于抓文化的整合
天纺投资公司是由原天一有限公司、第二棉纺织厂、第四棉纺织厂、天旭布业有限公司等优良资产、人员重组而成。公司党委将不同企业的文化整合为公司共同的文化，使其成为凝聚全体员工的灵魂。由于重组原企业文化各不相同，公司在企业文化在吸纳各企业文化精华，提炼精髓，结合园区项目的实际，赋予新的理念和内容，塑造公司独特企业文化。
3、致力于抓文化理念的研讨总结
公司党委以“装备一流、技术领先、管理现代、机制全新、产品高挡、品牌支撑、基本出口、效益显著”32字方针为目标，以“四量一新”为素质标准，以“四气”为企业精神，经过深入研讨总结，制定了公司理念和员工行为规范等，形成了公司企业文化体系。
四、把握企业发展的要求，建设具有时代特征的企业文化
天纺投资公司是纺织新企业，公司党委结合纺织行业的特点和企业发展的要求，培育充满朝气和活力，体现时代特征的企业文化，将创新、诚信、守法精神贯穿于公司理念和员工行为规范之中，打造高素质的员工队伍。
1、注重培育创新文化
企业文化建设的不变主题就是创新。创新是所有企业保持竟争能力的不竭动力，是铸造企业核心竟争能力的根本途径。企业要想在未来的市场中占有一席之地，在未来的市场竟争中立于不败，惟一的办法就是创新求变，将创新与企业文化建设结合起来，塑造自己的创新文化。创新是企业发展的不竭动力，公司党委注重培育企业创新文化，使领导者和员工树立创新意识，形成创新氛围，促进企业持续发展。创新精神贯穿于公司理念和员工行为规范中，如在公司训导词中有“创新是我们不懈的追求”、在公司素质标准中有“开拓创新的能力”的要求、对领导干部有“求实创新”行为规范的要求等等。培育创新文化，意在将创新成为公司上下干部员工的自觉意识和行动。比如：关键技术和核心技术的储备、新设备的使用、新技术的应用、品种结构的调整等，无不体现了创新的成果。
2、注重培育诚信文化
企业形象是企业文化的集中外在体现，没有优秀企业文化就不会有良好的企业形象，良好的企业形象在提高企业的知名度、保证企业信誉度、增强企业的内部凝聚力、提高企业的竞争力等方面无不产生着巨大的影响。社会主义市场经济是信用经济，它需要诚信作保证。公司党委注重培育企业诚信文化，把诚实守信贯穿于企业经营管理的各个环节中去，对外，做到向用户承诺了的生产合同、产品就要千方百计保证周期、质量、安全和服务，及时改进存在的问题，为用户提供更完善的产品和服务。对内，在员工间、部门间、工序间、系统间要形成诚实守信的氛围。公司“诚信为本、经营人才、创造价值、服务顾客、追求卓越、奉献社会”的价值观等公司理念，都体现了诚信文化的内涵。
3、注重塑造企业价值观，形成企业文化的核心
企业价值观是企业全体职工在长期的生产经营过程中所形成的评价事物与行为的共同标准，是引领企业健康发展的理念统帅，是企业文化的核心，对企业的生存和发展具有极其重要的作用。当企业的价值观成为每个职工的价值观以后，就会融汇成企业精神，外化为企业道德，这里积蓄着取之不尽的原动力，释放着不尽的创造力。
4、注重培育的守法文化
遵章守纪，令行禁止，是现代企业社会化大生产的必须要求。公司党委结合纺织业的特点，在企业文化建设中，注重培育企业的守法文化。“敬业、钻研、求精、高效”的公司职业道德观、员工行为规范的全部内容都体现了守法的内容。守法文化的培育，使员工养成自觉遵纪守法的意识和习惯。比如，员工自觉遵守操作规程、遵守劳动纪律、执行质量标准，服从组织调动，做到有人检查和无人检查一个样、领导在与领导不在一个样、日班与夜班一个样，工作质量就会得到保证。
5、注重构建科学的企业文化管理制度，规范企业文化
建设企业文化是一种软性管理制度，是一种隐形的深层次管理制度，有着自己的特殊结构和运行规律。通过构建科学的企业文化制度，将企业文化的管理以文字的形式约定下来，也是企业文化建设的重要组成部分。
五、把握企业文化建设的着力点，用文化力打造企业竞争力
1、重在将文化力转化为学习力
21世纪是个不断学习创新的知识经济时代，学习越来越成为企业的生命和源泉，最成功的企业将是学习型企业。只有创建学习型企业，提高企业员工素质，形成全员参与、全员进取的企业，企业文化才会繁荣发展，企业才会蒸蒸日上。公司党委针对不同对象运用不同的培训方式，对新员工采取通读宣讲的方式。但随着新员工工作时间的增加，在他们加盟公司2―3个月时进行一次更深刻、更有针对性的培训，让他们了解公司为什么执行目前的理念，对自己的工作会有哪些好处。针对在公司工作时间较长的员工，主要是对照公司的文化理念、标准、规范，结合实际，进行培训、研讨、交流，对符合公司文化的进行表扬，反之进行批评指正，如举行了领导干部、班组长、高级工等不同对象不同各层次的培训、交流工作。办了公司报、内部信息刊物，建立了公司信息网络平台。公司在各工厂、车间、办公活动场所等，根据所在环境在显眼的地方选择相应的公司理念进行展示，经过持续不断地培训训导活动，使公司文化理念在员工头脑中扎根，将文化力转化为学习力，营造一种浓厚学习氛围。
2、重在将文化力转化为执行力
公司党委在制定了公司理念的同时，制定了员工行为规范，将公司价值观细化为可操作的员工行为准则。具体内容包括：员工义务、员工仪表仪容、工作纪律规范、员工人际关系规范、社会公德规范、员工岗位职业道德规范、员工自我管理等等。用公司价值观统一员工思想，用具体的行为标准规范员工的行为，两者密切结合，将公司文化理念由内到外、由外到内形成全体员工共同遵守的行为准则。开展了一流员工塑形达标、高级工评聘和表彰先进党员，评选了公司一流员工，从多方面、不同侧面做到学有典型、做有标准、赶有目标，提高执行力。
