公司文化宣讲
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇公司文化宣讲范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
公司文化宣讲范文第1篇
按照今天会议安排，我主要是总结回顾20*年全区城市管理工作，并结合全市“四城同创”有关会议要求，对今年城市环境综合整治和城市管理工作进行部署，动员全区上下、辖区单位和广大干部群众，围绕“四城同创”的整体目标，深入开展城市环境综合整治，全面提高城市管理水平，争创徐州市首善之区和保持江苏省城市管理先进区，努力为全区“三个文明”建设做出积极的贡献。下面，根据区委、区政府研究的意见，我讲三个方面的问题。
一、肯定成绩，找准问题，进一步增强做好今年城市管理工作的紧迫感和责任感
去年以来，全区上下在区委、区政府的领导下，紧紧围绕争创徐州首善之区和富民强区的奋斗目标，坚持一手抓经济发展，一手抓城市管理，开拓进取，奋勇争先，城市环境综合整治和城市管理工作始终保持市区领先地位，并作为市区唯一一家连续两年获得江苏省城市管理优秀区荣誉称号，区城管执法局获得了20*年江苏省建设系统法制工作先进集体称号，城市管理各方面工作都取得了新的进展。
㈠城管体制进一步完善。按照“以块为主，属地管理，统一执法，责任明确”的原则，进一步实施了城管体制和职能权限调整，成立了14个街道执法中队，2个园林、规划专业执法中队和城市管理公安派出所，形成了覆盖全区的城市管理执法网络。完善岗位责任制和检查评比机制，落实了定人、定岗、定职责、定报酬的“四定”作业方式，积极开展环卫保洁市场化运作试点工作，取得了一定成效。进一步修订、完善了城管执法一系列制度，城市管理和环卫保洁工作逐步走上规范化轨道。
㈡城市管理保障水平不断提高。在城市维护正常投入基础上，又相继投入2000余万元直接用于城管、环卫及市政基础设施建设。加大对城管环卫投入。投入近400万元，购进了21台环卫机械；给予16个执法中队财政补贴，全部配备了数码像机和摄像机，实行行政执法、行政处罚全程留证制度；区、街两级投入60余万元，开通了城市管理网页，建立了无线寻呼系统和投诉热线，每个执法中队配备了1台执法面包车；将垃圾压缩机、洒水车、垃圾转运所需经费纳入区财政预算，对8台扫地车由区财政每车补助街道1万元；改革垃圾转运方式，试行了垃圾压缩车直接进社区收集垃圾的办法，减少二次污染。加大对市政基础设施投入。投资1200余万元，整治维修了破损严重的区街道路，在居民区建成了一批绿化小景点、小雕塑、体育休闲设施。加大对市郊地区配套设施的投入。在涉农社区中，配套建设垃圾中转站4个，实施厕所旱改水工程11项，建设居民活动室21个，添置体育健身器材和休闲娱乐设施23套，硬化、修建了道路、街巷和排水管网，解决了城郊市政设施不配套和环境脏、乱、差的问题，提高了城郊居民生活质量和全区整体环境水平。
㈢城市环境面貌明显改善。重点开展居民小区、城市道路的集中整治。对38个较差的居民小区从市容环境卫生、配套设施、园林绿化、规划管理及摊点、噪声油烟扰民等各个方面进行了重点治理，全部达到了市政府验收标准，极大地改善了居住环境。将全区41条主干道列入标准化管理，粉刷沿街建筑物20万平方米，投资31万元，将全区主次干道路牙石维修、粉刷一新，对市容环卫、市政设施、户外广告等方面存在的问题定期集中整治，落实长效管理措施，提高了道路的景观效果。积极开展专项整治。突出抓好违章建筑整治，在相对集中处罚权下放到区级以后，制定区街两级制止、管理、拆除违章建筑的职责、分工和奖惩办法，建立与市规划局定期联合会商、办案制度，立案查处违法建设案件50起，依法违章建筑物18处、1430平方米，亭棚124处、500平方米。加大广告治理力度，对违章设置或经批准但不符合规划要求的广告进行了全面拆除，查处无证设置广告1700余处，拆除非法广告牌452处、8000平方米，规范审批各类广告650处。积极开展油烟噪声专项整治，环保、工商、执法等部门充分发挥管理职能，实行综合治理，排查油烟噪声违章160户，全部整改到位。全力做好犬类管理，强化宣传教育，规范养犬行为，捕杀无证家犬5700余只、办理犬证613个，有效遏止了犬类扰民的现象。
㈣社会参与的城管体系初步形成。注重发动社会各界参与监督城市管理工作。与沿街6300余家商店、单位全部签订市容与环境管理责任状；在14个街道中成立由243名低保人员、小区楼长、老党员、城市管理志愿者组成的城市管理协管队伍和15支野广告清理小分队，发挥他们熟悉社区与联系群众的特长，开展城管法律法规宣传，清除野广告、杂草、无主垃圾，举报各种违法违章行为。注重疏导工作。规范建设苏堤北路等农贸市场及泰山南路、湖北路等5个烧烤城，引导占道摊点、夜市烧烤退路进场，还路于民，解决群众生活、就业与城市管理的矛盾，减小城管执法阻力。
㈤城管队伍建设得到加强。抓住教育管理这一关键，建立各项规章制度，完善监督考核机制，强化干部职工责任心，城管执法队伍文明执法、严格执法意识不断增强。积极推行政务公开，公开办事程序，全体工作人员持证上岗，广泛接受社会各界监督，形成公开、透明、高效的工作作风。全面推行首问负责制，及时、妥善处理群众反映的热点、难点问题，做到了“件件有落实、事事有答复”。完善内部监督机制，加强队伍廉政建设，牢固树立“管理就是服务”的理念，树立了城管执法队伍的良好形象。
在肯定成绩的同时，我们要看到，当前城市管理工作中还存在着一些不容忽视的问题，个别问题还十分突出。一是市容秩序混乱现象依然存在，乱涂乱画、乱搭乱建、乱设摊点、店外经营回潮现象严重。二是户外广告设置多而无序，不符合建设现代化城市的要求。三是部分沿街建筑物外观陈旧、破烂不堪，影响了城市整体形象。四是环境卫生质量还存在一定差距，个别地方还存在卫生死角，影响了广大群众的生活环境。这些问题，必须要引起我们的高度重视，采取有效措施尽快加以解决。
今年，改善城市环境，提高城市管理水平尤为迫切。当前，“四城同创”工作已经进入检查、调研、考核的实质性阶段，城市环境和容貌管理作为一项最基础性的工作，是四个方面创建工作的重要组成部分，与能否顺利通过验收密切相关，必须尽快有一个较大的改观。同时，今年下半年，我市还要承办第六届“新亚欧大陆桥国际城市经济研讨会”，全国十运会部分赛事等重大活动，也必须要有一个良好的城市环境。各部门、各单位一定要统一思想，提高认识，务必把城市管理工作摆上重要位置，切实增强紧迫感和责任感，采取切实有效的措施，把这项工作抓紧抓好，抓出成效。
二、明确任务，突出重点，扎实推进城市管理各项工作
2005年城市管理工作的总体要求是：以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，围绕“四城同创”和保持省级城市管理先进区的整体目标，开展四项整治，推进改革创新，建立市场机制，推进长效管理，完善基础设施，努力把我区建成山更青、水更绿、景更美、环境更整治、秩序更优良、公民更文明的现代化新城区。
2005年，重点抓好四项综合整治，以此来推动城市日常管理，保障“四城同创”目标的顺利实现。
㈠突出抓好道路市容环境综合整治。对全区范围内主次干道从户外广告、违章建筑、美化亮化、违章摊点等几个方面进行全面整治，重点整治建国西路、富国街、解放南路等10条道路，同时，每个办事处选择一条最差道路进行突破，全面改善道路景观。一是精心做好道路整治方案的规划设计。按照全市对整治道路的整体规划和要求，对第一批列入整治计划的10条主次干道，请专业单位逐条道路、逐个建筑从广告、门头字号设置，建筑立面色彩、风格，沿路休闲、绿化等公共设施，到建筑物夜景灯饰等各个方面进行高标准设计，4月初全面完成方案，为高质量完成整治工作打下良好基础。二是集中抓好各种违章行为的清理。全面清理不合规范的广告、门头字号。迅速拆除未经规划批准的建筑物上广告和路灯杆、电线杆及交通设施上的各类广告，集中清理落地广告、野广告，大力整治橱窗、墙壁、门面招贴广告，严禁各类布幔广告。加大违章建筑拆除力度。全面排查道路两侧各种违章建筑物、构筑物及沿街楼体上的影响城市容貌的搭建物，逐个落实拆除方案，依法拆除到位。强力整治各种违章摊点。全面取缔整治范围内乱设摊点、乱摆乱放，严格管理沿街店铺，杜绝店外经营，彻底取缔占道夜市烧烤摊点。三是加快道路两侧美化、亮化进度。采取边清理违章行为，边施工建设的办法，多渠道筹集资金，制定施工计划，严把质量关，全面动员沿街单位按照设计方案和序时进度要求，对建筑物立面进行清洗、粉刷、装饰，设置夜景灯饰；加大道路范围内各项市政设施的完善、改造，提高城市服务功能和休闲娱乐功能；严格各类广告设置的审批，对道路范围内的广告设置实行统一规划、挂图实施、公开公示；加强广告设置后的管理，因地制宜设置一批高档次的公益性宣传牌，确保高质量、高标准全面完成10条主次干道整治任务，迎接市政府验收。
㈡全面抓好居民小区综合整治。对二环路以内的142个居民小区分类整治，巩固42个较好的居民小区、完善34个一般的、全面整治66个较差的，使居民的生活居住环境有明显改善，一是迅速完成居民小区环境整治。进一步清理卫生死角、违章摊点和各类堆积物，清除积存垃圾；全面拆除未经批准、过期和影响小区容貌的广告设施，全面清理乱涂乱画“野广告”，积极协调有关单位，对电线、电话、有线电视、邮政设施进行整修和完善。二是加快新建和修复各种配套设施。粉饰沿街建筑物楼体，硬化小区内严重破损的道路；维修、新设小区路灯，有条件的安装楼道灯；修整疏通年久失修的公共下水道；改建和疏通失修的化粪池；增设和维修垃圾桶、垃圾房、果皮箱、水冲公厕；增设改造广告招贴设施，引导各类广告有序。三是进一步提高小区综合功能。维修和新增绿化设施、补植花草树木，推行立体绿化；体现以人为本，因地制宜增设小游园、体育健身和休闲娱乐等公共设施；根据规划条件，建设一批非机动车停车场点，全面推进小区封闭式管理，努力为治安管理和物业管理创造条件。
㈢强力拆除各类违章建筑。全面拆除辖区各类违章建筑物、构筑物和其他设施，严格管理违法、违章搭建行为。一要精心做好拆违前期准备工作。要尽快完成违章搭建的调查认定，按照因地制宜、一案一策的办法，制定周密的拆违计划、工作方案和应急预案，组建由城管执法、规划、公安、建设等部门组成的拆违综合执法队伍，充分做好拆违前的各项准备工作。二要积极稳妥地实施好违章搭建拆除工作。在拆违过程中，各街道和有关部门要做好认真细致的说服教育工作，切实加强舆论宣传，形成有利于拆违的社会氛围，保证拆违工作的顺利进行。要采取先机关、团体，后企业、个人；先经营性，后生活性；先党员干部，后居民群众；先鼓励自拆，后的方式，积极稳妥地推进拆违工作。要引导各大单位率先垂范、带头拆除所属的违法搭建，其他单位和个人也要按“四城同创”的要求，主动拆除违法搭建；拒不拆除的，要予以。三要落实长效管理措施。违章搭建拆除后，要及时清理现场，尽快铺装人行道板或实施绿化。要加大对市区有关制止违法搭建通告的宣传力度，加强巡查、督查力度，严防违章搭建“回潮”，切实巩固拆违成果。特别要重点加强对城郊范围内违章搭建的监控，为老城区改造工作创造条件。
㈣努力创建无违章夜市烧烤区。全面取缔占道夜市烧烤摊点，解决影响城市环境的问题。采取堵疏结合，以疏为主的原则，精心做好烧烤经营场点的选址工作，建成湖北路等一批规范经营场所，将饮食烧烤摊点全部疏导进场入室经营，使用清洁燃料；办事处、城管执法、工商、卫生、环保、公安等部门要抽调人员，组成联合执法队伍，开展集中整治，达到全区范围内无违章夜市烧烤摊点的目标。要加强宣传，引导市民养成良好的饮食卫生习惯，抵制露天烧烤摊点不卫生饮食。建立健全巡查制度，实施全面监控和防回潮整治，确保整治成果。
三、明确责任，强化措施，全面完成城市环境综合整治任务
今年城市市容环境综合整治时间紧、任务重，标准高、难度大，事关“四城同创”目标的能否实现，必须实行严格的工作责任制，强化各项措施落实，确保各项整治任务真正落到实处。
一要强化工作责任。按照“属地管理、各负其责”的原则，各街道办事处负责动员和组织城管、执法、环卫队伍及辖区单位、居民群众，全面组织本辖区的综合整治工作。区市容与城管执法部门负责对全区整治工作进行综合组织、协调、指导，制定总体整治方案和户外广告整治及沿街建筑物美化的规划方案，做好拆除违章搭建的组织协调工作。区建设部门要协助城管部门做好辖区建筑工地、拆迁工地的综合整治和规范管理，对区属的整治道路路面和排水管网进行维护、整修；区绿化部门要按照居民小区、道路综合整治工作的安排，做好绿化完善工作的指导、协调，完成职责范围内的绿化养护、建设工作。工商部门负责组织落实沿街市场的美化、亮化，配合做好各类市场、占道经营、马路市场的相关整治工作；要协调、督促沿街产权单位、小区物业管理企业落实各自范围内拆违和建筑物的美化、亮化等具体任务，确保各项整治工作全面推进。
二要加强监督考核。区城市环境综合整治办公室作为整治活动的牵头单位，要抽调精干人员，根据各项工作的要求，分别立相应的工作小组，实行集中办公，加强对整治工作的组织、领导和协调。区“四城同创”办公室要切实加强对整治工作落实情况的监督检查，对工作不力，进展不快的部门和单位要公开曝光，严厉追究责任。市容与城管执法等部门要将城市环境综合整治工作列入城市管理目标考核，按照市、区关于城管工作综合考核意见精神，研究制定具体的考核办法，加强对各办事处的考核，年终依据考核结果兑现奖惩。
公司文化宣讲范文第2篇
又是一年招聘季。全球经济下行，中国经济增长“破8”预测，无疑让2013届毕业生就业形势不容乐观。但名校顶尖毕业生，仍然受到众多跨国名企青睐。近日，刚刚宣布在华增建第二生产基地的安利（中国）日用品有限公司，启动2013管理培训生校园招聘计划，提早下手，逆势延揽名校精英，为公司未来发展储备管理人才。
10月30日，安利校园招聘宣讲会来到人民大学，除了惯常的公司介绍和招聘讲解外，还将安利（中国）公共事务副总裁同时也是该校校友余放女士请到现场，分享安利的企业文化和发展机会，并请来同样是校友的往届管理培训生现身说法分享自己的成长历程，大打“亲情牌”。
据了解，此次安利（中国）计划在全国招聘40位管理培训生，职位覆盖总部职能部门、生产部门和12个省市分公司，并将在15个省市的40所高校举办校园招聘活动。
今年，安利（Amway）推出的招聘主题是“Amazing Way to Future”，旨在为学生铺就迈向精彩未来的成功之路。应聘本届校园招聘的同学需经过简历筛选、在线测试、面试、评估中心四大环节的历练，竞争可谓异常激烈。3万份的海量简历，1000个面试名额，过关斩将后脱颖而出的40位精英才能成为管理培训生。
通过面试的学生还将进入为期两天的评估中心接受终极挑战。评估中心在北京、上海、广州各举办一场，将运用多样化测评方法，通过“商业案例分析”、“管理游戏”、“职场演练”、“高层面对面”等环节对入围者进行多方位的“终极考察”。
此次参加全国12所高校进行的校园招聘宣讲会的同学，都会在进场时收到一张“愿望卡”，填写入职安利第一个月的愿望，他们可以选择“与高管喝下午茶”、“高管一对一职业辅导”等有趣的活动，也可以写下自己的创意与梦想，投进“梦想信箱”。如果写下愿望的同学应聘成功，在入职时公司将实现他的愿望。
今年正值安利“彩虹支教计划”实施十周年，安利特别向参与支教的毕业生开通“绿色通道”，直接晋级面试环节。自2002年起，安利公司就开始与共青团合作，支持复旦大学、北京大学、清华大学等全国近百所高校的研究生支教团，在支教学校自主创设并实施小额公益项目，以改善教学条件，推进素质教育，丰富校园文化生活，累计投入2981万元人民币，受益儿童超过80万人，被誉为希望工程的第二条路。这些支教研究生在完成一年支教任务后，会回到学校继续学业。“他们是优秀的研究生，具备良好的综合素质和可贵的奉献精神，我们十分欢迎他们加入”，安利公司人力资源部相关负责人表示。
安利对这些得来不易的青年才俊十分珍视，并制定了系统完备且非常人性化的培养方案。在公司签发Offer后到培训生正式入职期间，公司将为准员工提供一系列的融入维系计划，包括培训生交流营、雇主快讯等，让培训生提前了解公司资讯，为正式入职公司做好准备。而入职当天，公司为他们准备了欢迎大派对，实现入职愿望，体验公司文化，更好的融入公司。
“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”是安利公司的用人策略，助力员工自我增值，与公司共同成长。而针对新生代创新、自我实现等个性特征，结合公司“70-20-10”员工发展理念，对于最终成功入选的管理培训生，安利公司将为他们安排为期一年的培养计划。
公司文化宣讲范文第3篇
在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观――专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。
这种价值观实质上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。
有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：
■星罗密布的人力资源网络组织
爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。
人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。
有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：
■管理者：人力资源管理的中坚力量
爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。
充足的管理者及其他人力资源后备力量，来源于：
■不断充实的爱立信“能力要素宝库”
人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。
立信认为，个人的素质(个性、信仰、价值观等)基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。
公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。
能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。
为有效进行绩效管理爱立信建立了： ■完善的绩效评价系统
爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。
绩效评价有两部份内容：结果和成绩(目标，应负责任、关键结果领域)，绩效要素(态度表现，能力)。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：
■“转换成本”策略，保留人才出奇招
为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。
影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有
竞争力(而不是领先)的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信：
■给员工创造持续发展的空间
迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。
爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。
公司文化宣讲范文第4篇
完善培训工作绝不能沉迷于培训I技术上细枝末节的改进，而是要以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训l浸入业务的过程中，逐渐形成培训l体系，坚决打破传统意义上的“培训=上课”的思想桎梏。
证券行业和证券公司发展到今天，可以说是进入了一个新的历史发展机遇期，各大券商都努力摆脱低水平的同质化、粗放式竞争，纷纷进入了注重创新能力、资本实力、客户结构、人才优势、品牌影响力等综合实力竞争的新阶段。在这样的历史阶段和发展轨迹下，人才培养也开始真正成为关乎公司核心竞争力的重要话题。随之而来的是各大券商越来越关注培训工作，有不少券商将原来设在人力资源总部下的培训部提升，变为一级部门(称之为培训中心或企业大学)，同时赋予这个一级培训部门更多的职责和使命。那么该如何让这个一级培训部门更好地去承载公司的职责和使命呢?各大券商的培训管理者都在全方位地探索具有行业特征的培训最佳实践。
作为一级培训部门，需要站在更高的角度，用更广阔的视野来做培训，需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略，支持公司经营目标的完成，支持公司的转型与调整，并利用培训这个工具去传播公司的文化，提升员工的竞争力，进而提高公司的整体竞争力，而所有这些都只有让培训工作真正嫁接在业务上，才会有可能完成上述角色。
培训部门的功能定位――业务伙伴
培训部门的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准，会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不”现象，影响培训功能的充分发挥。
那么培训部门的功能该怎样定位呢?笔者认为，培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾，主要扮演组织者和协调者的角色，通过把培训活动嫁接到业务经营中，从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位，具体可以通过“传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才”这三个方面的作用来体现。
首先，培训部门是一个强大的文化同化器，通过培训可以帮助全体员工树立一致的工作愿景、共同的价值取向，形成队伍的凝聚力和向心力，让员工找到归宿感和稳定感。
其次，培训部门是内部实践的传播者，通过专业的培训方案设计与实施，让培训成为公司经营问题解决方案的发源地，帮助经营机构提升业务绩效，同时把一些较好的管理实践，通过培训传播出来，让更多的人能够共享受益。
再次，培训部门作为公司人才培养体系中的重要一环，不仅承担着传统的培训事务管理工作，更要成为公司的员工发展顾问和团队成长的帮助者，努力为公司培养核心人才。
培训工作的思路――嵌入业务、深入业务
对于培训部门而言，开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进，而首先要跳出传统培训思维的框架，大胆创新，以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训浸入业务的过程中，逐渐形成培训体系，坚决打破传统意义上的“培训=上课”的思想桎梏。
培训部门的工作思路可以从业务出发，结合培训管理、培训支撑、培训运营这三个层面相互交叉同时铺开。
培训管理层面
在培训管理层面，包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素，培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。同时要秉持培训的一些基本理念，比如培训是利于提升公司绩效的一种工作方法和管理工具，培训是有计划的指导；再如对培训资源进行一体化管理有利于资源效率最大化，而只有理顺培训体制，统一筹划，多方协调，归口管理，才能形成培训资源的合力。
企业可围绕主营业务、年度业绩增长点、重点发展业务等事项，设计一套嵌入业务管理活动的培训机制，让全体员工在业务管理活动中不知不觉地相互学习，共同提高。培训体制要能够做到与业务管理体制相匹配，根据业务资源的分配、业务结构的调整，迅速响应业务的变化，并在培训制度上保证这种相应的变化。
培训支撑层面
培训支撑层面包含培训的组织架构、培训内容框架和培训讲师队伍的建设。
对于大型多层级券商而言，培训组织必须是层层实施、层层组织，各级机构均设立培训协调员，同时各级机构负责人理所应当是培训负责人。这样就会形成一级培训部门统一领导，横向上各总部牵头抓总，纵向上各级机构各司其职，密切配合、齐抓共管、层层落实的培训格局。
要让培训工作真正地下沉，沉到公司的每一个角落，落实到一线每一个员工身上，各级机构需自发地组织培训，不能让大家都坐在那里，等培训部门组织培训，等分公司组织培训。这种绵延至最边角的培训组织格局可以确保培训开展时，能够及时针对培训工作中出现的新情况、新问题，总结经验、查找不足，形成培训实施的多级平台，也让员工有更多的渠道和通道可以随时被培训和培训别人。
另外，通过这种分级分类培训的自主实施，还能够充分调动培训工作在业务一线的触角，盘活更多的培训资源，优化培训工作的整体流程。尤其公司在初创期，培训内容框架需以问题为主，让培训场地变为问题解决思路与方案的发源地，培训的主题主要为业务经营的重点、难点、热点与员工面临的挑战，从而形成培训无处不在的局面―人人是讲师，处处是资源。
培训运营层面
培训运营层面包含培训需求分析、培训项目的策划和设计以及培训效果的考核与评估。
培训需求的分析需从业务着手，从公司大局出发，全方位调研业务，以业务为需求的起点，最后的落脚点也为业务，坚决摒弃在年末时教条式地向员工下发问卷的调研方式(当然这种方式作为需求分析的辅助方式也是可行的)，一年所有的工作日均为有效需求分析日，培训管理者需要时时刻刻、随时随地关注培训需求，只有这样，才能在源头上确保方向正确。
培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
在分析了培训需求以后，接下来就是要策划和设计培训方案。项目策划和设计时必须紧紧抓住业务的灵魂，与业务无缝衔接，从业务问题中发现与培训需求的链接，找到培训提升业绩的链接点，获得培训支持业务工作有效性的实际经验与核心指导原则，满足业务部门对培训的正确期待。因为只有得到业务部门的认可，才能实现培训部门的价值，达成培训职能存在的最终目的。当今培训领域的运营和技术水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式，网络学习、行动学习、零售培训学校等组合培训模式，已逐渐替代了沿袭数千年的课堂面授。因此，作为培训管理者，设计培训方案时，要做到应培训目标、培训
对象、培训内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式。
关于培训的考核与评估，因为培训中参训学员学得好，并不一定能带来用得好的结果，所以衡量培训效果的标准只有也只能是看它是否对工作业绩提升有帮助，帮助有多大，投入与产出比是否高等。
让培训紧紧地贴附在、缠绕在业务上，在培训工作的每一个环节聚焦业务，在业务管理的每一个环节植入培训，这样不仅可以让培训焕发出无限的生机，更可以让培训获得极大的生存空间，并保持强大的生长力和生命力。
培训工作的方法――把培训工作本身当成一项业务
培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。
在生产环节，需要研发高品质的培训产品，这主要从策划和设计上把握；之后要对整个培训工作进行营销，这可以通过公司的司报、宣传栏、各类宣讲会等形式传播星星之火，达到培训的“燎原之势”；接下来在交付使用的过程中，培训管理者需滚动式改进和完善，时时监控培训的实施；最后在培训结束后要迅速跟进，保证培训效果的转化，其实也就是完成售后服务的环节，通过这个环节，明确客户的需求和满意的程度，确定产品的改进方向，带动培训的螺旋式上升。
由于培训被看成是产品，培训工作的开展等同于业务工作的开展，所以培训管理者提供的不能是劣质产品，特别是在一级培训部门初创期，必须要追求质，而不是追求量，换句话说，对员工的培训并不是越多越好，量的积累并不会必然地带来质的提升。例如，有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数，但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值，最终只能导致一片抱怨声，培训部门陷入尴尬境地。
年度培训工作重点和方案――携手业务，共同成长
一级培训部门初创期年度工作重点应聚焦于公司最关键的阶段性问题，抓住主要矛盾，纵向思考，进行培训需求搜索。特别是要在充分研究一线业务的基础上、提高对业务发展的各个管理动作的敏感度，把培训丝丝入扣地渗透到各个业务管理动作中去，提高培训的质量，奠定培训安全发展和持续发展的地位，让工作有一个良好的开局。具体可从四个方面开展工作：培训理念的灌输，培训管理机制的建立，培训管理制度的制定以及一级培训部门自身承办培训项目的实施。
培训理念的灌输――强势推动
任何一种培训体系都不会自动运行，前期一定需要管理者的“强势推动”，此时的主要工作是舆论造势，让全体员工都深知公司的培训目标和培训思路，形成合力。尤其是对于各总部、各单位的负责人而言，可以通过培训理念的灌输，提供指导，打开他们的培训工作思路。
培训理念的灌输可通过培训部门人员的宣讲、公司各类媒体宣传、培训工作典型机构的挖掘、研讨会等方式方法，向公司全体员工灌输正确的培训理念，顺利启动培训工作。
培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。
培训管理机制的建立――有条不紊
合适的培训管理机制可以使整个培训工作有序、高效。在公司初创期，培训管理机制的建设可以从以下三方面着手：
1 构建基本管理框架
对于多层级公司而言，培训基本框架的核心是分级分类管理和实施，即按照不同类别、不同级别的培训项目和内容，以及不同的培训对象，由不同层级的机构主体进行管理和实施。一级培训部门负责整体培训资源的统一调配，对培训整体工作进行统一规划，并指导、监督各级机构的培训工作，同时还负责具体承办公司的重大培训项目。
在分级分类的实施过程中，由一级培训部门提供工具和方法，组织相关负责人提取课程体系，并对各条线的课程体系进行自下而上和自上而下的不断沟通、磨合、修改和完善，最终形成各条线课程体系的初步框架。实际上通过分级分类管理和实施，培训部门也就把培训目标进行了分解，分解到各层级、各部门，让大家共同来推动培训的完成，进而提升培训的效果。
2 培养培训管理团队
培训管理团队的主体是公司各层级机构的负责人，而不是各级机构的人事操作者，各级机构的人事操作者是培训的操作者，但人事操作者本身的岗位职责与权限导致他们无法担当起培训管理者的重任，所以只有各级机构负责人的参与以及管理，才会赋予培训工作无穷的活力。建设培训管理团队的首要工作是转变其培训理念，同时加强培训管理经验的沟通与交流，提升管理团队的培训管理意识和水平。管理团队的建立，使得培训有人抓，有人管，责任层层分解，切实把培训作为一种工作方法和管理方法，而不是为了完成公司的培训任务或者仅仅流于形式。
3 架起与业务总部的沟通桥梁
培训部门要深度地参与到公司的业务发展中，高度关注业务的进展和公司的发展动态，和业务部门保持及时和良好的沟通，随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则：业务部门告诉培训部门想要什么，而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解，和业务部门探讨通过培训可以达到什么，通过与业务部门不断碰撞，和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备，中期的精细控制和事后的追踪，进一步完善，培训的效果是否达成等，都依赖于培训部门和业务部门的通力合作。
培训部门与业务部门的互动可以包括这样一些形式或情境：定期或不定期地召集各业务总部负责人、各级机构负责人开培训研讨会，就培训管理如何帮助到各部门的业务发展进行研讨(公司召开大型会议或各级机构召开经营分析会的时候，往往是举办这种研讨会的良机)；对各分公司年度培训计划进行指导和审核；审核分公司大型培训项目方案，前期给予指导，后期给予现场督导和抽查；挖掘营业部培训工作典型，进行宣传和推广；选取融资融券业务作为与业务部门合作开展培训的创新试点，等等。
培训管理制度的制定――群策群力
一级培训部门在充分调研和广泛征求意见的基础上，下发或修订《培训管理制度》、《培训费用管理制度》、《分级分类培训管理办法》、《新员工培训指导意见》、《营业部培训指导意见》等培训制度和培训规范，作为培训工作开展的管理依据。
管理团队的建立，使得培训有人抓，有人管，责任层层分解，切实把培训作为一种工作方法和管理方法，而不是为了完成公司的培训任务或者仅仅流于形式。一级培训部门自身承办的培训项目必须精益求精，打造出来的培训产品必须是精品，能发挥示范效应。
培训项目的承办――精益求精
一级培训部门自身承办的培训项目必须精
益求精，打造出来的培训产品必须是精品，因为公司所有机构的眼睛都在看着一级培训部门本身提供的培训产品是什么样的质量。所以，一级培训部门一定要让自身承办的培训项目发挥示范效应。在初创期，一级培训部门可以结合证券公司当下的转型和发展重点开展这样一些项目：新员工培训、营销总监培训、投资顾问培训和业务(产品)推介培训。
1 新员工培训
新员工为公司带来新鲜血液，如果能让他们按照公司期望的模式开始新的工作，对公司而言是最理想的起步，为此，新员工培训应该由培训部门统一管理和实施。
对校园招聘的新员工的培训，应由培训部门负责统一组织，培训关键点是尽一切资源，用一切方法，促进新员工以最快的速度融入公司文化，培养良好的职业素养。
对社会招聘新员工的培训，可由新员工所在机构负责组织，一级培训部门拟定并下发新员工培训指导意见，同时提供公共知识类培训课件的标准版本，供各级机构使用。培训关键点是培育环境，帮助社会招聘的新员工理解、接受公司文化，发挥经验优势。
2 营销总监培训
富有成效的营销是公司的生命线，纵向贯穿全员的营销培训在任何一家公司都是培训重点，培训中心可具体承办营销总监培训，再由营销总监逐级传递，尽培训所能为公司培养一支强大的营销队伍。同时，培训部门也可利用营销总监培训，建设全系统的营销人员培训体系。
培训要改变以往单纯的“授课式”培训，以实训式、研讨式培训为主，在常规的培训授课之外，渗入“以问题为中心”的培训理念和思路，培训授课“以学员为主体”，激发每个人的潜能，通过在参与中的倾听、探讨以及争论、交锋等，提升培训的实战效果。同时，要将集中培训向前延伸和向后延展，培训前要求参训学员提前进入培训准备阶段，培训后培训部门再次将培训期间学员的培训成果进行完善。
3 投资顾问总监培训
对券商而言，在一线的队伍中，除了营销大军外，另一支主力军就是投资顾问团队，因此对于投资顾问总监的培训也必须由培训部门来主导。
整个投资顾问总监培训的实施安排与营销总监培训大致略同，但是，由于投资顾问团队和营销团队的工作内容既有相互交叉的部分，更有不同的特点，针对投资顾问团队还需要有更多的知识来自市场、来自行业之外，因此，在投资顾问总监集中培训时，除团队的研讨式培训外，为方便投资顾问团队更好地为更多的更高端的客户群服务，还需增加《艺术品鉴赏》、《奢侈品鉴赏》、《富二代行为研究》、《中国酒文化》及其他各类行业内外的培训课程。
4 业务(产品)推介培训
聚焦公司年度利润重点增长点，与相关业务部门共同商讨在新产品、新业务宣讲会中加入培训，并且开展征文活动，征文的主题为该项业务活动中成功或失败的经验，通过征文活动，一方面将典型案例给大家借鉴，另一方面也为各级机构下一步的业务培训提供培训素材。
可以看到，在以上由一级培训部门承办的重点事项中，培训部门可以初步拉出一线员工发展的课程框架体系：在营销总监培训项目中提炼出营业部营销人员的课程及培训方案(这也是培训期间的研讨主题之一)，在投资顾问总监培训项目中提炼出营业部投资顾问人员的课程及培训方案，并且在集中培训期间，可以发掘和培养一部分讲师，培训部门通过这种方法可以得到最切合一线的课程框架，最大程度地避免了课程设计和开发的闭门造车。
公司文化宣讲范文第5篇
Abstract： In the face of tough market conditions， Tangshan Iron and Steel built the most competitive cultural system actively， which effectively increases the soft power of enterprise. This paper introduces the cultural enhancement strategy of Tangshan Iron and Steel.
关键词： 唐钢；文化提升战略；企业软实力
Key words： Tangshan Iron and Steel；cultural enhancement strategy；soft power
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）14-0138-02
0 引言
面对严峻的市场形势，公司全面贯彻落实科学发展观，牢固树立开放性思维、全行业视野和国际化定位，从提升理念、塑造形象、创新管理，培育职工队伍不可复制的核心竞争力等方面，构建最具竞争力钢铁企业的文化体系，有效提升了企业软实力。公司于2010年、2012年连续两次荣获“河北省企业文化建设示范单位”荣誉称号。公司文化提升战略的实施为推进最具竞争力钢铁企业建设提供了强化的精神动力和文化支撑。
1 构建共同愿景：建设最具竞争力钢铁企业
企业的共同愿景是企业员工所共同持有的意象和景象。国际金融危机以来，唐钢深入分析企业的历史、现状和自身优势，提出打造一个与生态城市和谐发展的绿色企业，建设钢铁市场通用产品的领军企业的定位，按照集团“国内领先、国际一流”的总体要求，提出了“建设最具竞争力钢铁企业”战略目标，成为全体职工团结奋斗的共同愿景。唐钢十二五规划从经济总量、循环经济、市场开拓、产业结构和幸福指数五个方面进行了具体规划。几年来，尽管客观环境不断变化，公司各项工作都按照这个方向稳步推进，特别是循环经济、产业结构以及职工幸福指数上，都实现了新突破。
2 提升理念，提高标准，培育优秀的文化品质
唐钢把提升理念、提高标准作为各项工作持续进步的根本动力，推行系列先进工作理念。秉承“建设效益型、责任型、幸福型企业”理念，主动承担社会责任，尊重职工关爱职工，保证了企业健康发展和职工根本利益；秉承“把现有产品做成精品，做通用产品的领跑者”，举全公司之力提升品种质量，打造唐钢品牌，非计划品成倍降低，冷轧产品出口量占到同期国内出口量的六分之一；秉承“职工是不可复制的核心竞争力”，职工团队敢打必胜、勇于担当、追求卓越、拼搏奉献的文化品质得到全新的淬炼；秉承“我们左右不了市场，但可以左右自身工作”，强化内部管理，眼睛向内、沉着应对，依靠自己的力量，在危机中实现了全新的蜕变：秉承“干就干到最好，做就做到极致”，引导职工立足本职、不断学习，以专注的态度“把工作做到最好”。唐钢把提升理念、标准贯彻到具体工作中，特别是通过强力抓环境、形象建设，提高职工的标准意识、责任意识。用这些工作来改造团队的思维方式、思维定势，形成了强大的执行力、战斗力。从而，使提升理念、提高标准，成为唐钢特有的文化品质。
3 持续创新，持续完善，构建极具竞争力的管理体制
在瞬息万变的市场竞争中，唐钢能够始终掌握主动，得益于快速适应，率先求变的创新实践。唐钢通过对人、物、资金、装备等等全资源的优化配置，构建起一整套适应形势变化的全新管理模式。在钢铁形势陡转急下的形势下，唐钢每年都出台一系列挖潜增效措施，核心工作是加强基础管理、推进系统优化，从生产的可控运行向经济运行转变。面对调结构转方式、实现可持续发展政策指向，唐钢转变运营方式，优化资源配置，构建对人、财、物等全资源集中管控的平台，本部与三个子公司实现资源共享，整合了设备管理、检修力量，优化了近万人的人力资源支持非钢发展，公司设备、能源、资金等各方面管理水平都得到持续提升。2012年以来。面对钢铁市场持续加重的危机，公司率先提出全面转变生产组织模式，颠覆在市场高盈利时期形成的，不惜成本追求产量、指标的体制机制，建立更加适应市场、更加高效的生产组织模式和管理运行机制，来提高成本控制力和管理的效率；同时全面转变市场营销服务模式，走进市场、服务用户，提升产品创效能力。这种创新的精神几乎贯穿到各项具体工作之中，在质量点检制度、5S管理、能源管理以及厂区道路管理方面，都体现了创造性思维。
4 构建幸福感文化，凝聚全体职工的智慧和力量
唐钢在发展中坚持维护职工利益、让职工充分享有企业发展成果。在厂区环境综合治理中，把改善职工生活环境和改善生产环境有机结合，为职工创造清洁舒适的工作环境，高标准建设了职工生活服务区、停车场，为职工提供良好的就餐、洗浴、停车条件；厂内车辆实行“五限”（即限时间、限速度、限路线、限车型、限随意停车），为职工提供了一个安全、安静的环境。唐钢坚持企业发展成果惠及全体职工，搞好职工生活后勤、医疗、休养等工作。在企业管理中，公开主要领导电子邮箱、坚持经理联络员制度、开展厂处级领导班组活动日，疏通多种渠道，让每一位职工都参与企业民主管理。通过这些措施，形成了职工对企业强烈的认同感、归属感，也提升了职工作为唐钢人的幸福感，“人”的潜能得到极大释放，企业竞争软实力得到极大提升。
5 开展文化创建活动，推进先进理念的落地生根
唐钢企业文化建设坚持抓载体、抓活动，形成浓厚的氛围。一是新时期工作理念的诠释和固化，总结提炼近年来公司巨变中形成的新时期工作理念，形成理念体系，组织理念故事征集活动，组织先进理念的学习讨论，深化广大职工的理解和认同。二是强化理念的宣传、传播，利用报纸电视及时宣传各项工作理念和要求，在公司环境形象、能源管理、技术质量等具体工作中，组织主题宣讲活动，利用厂部级领导班组活动日等形势，将公司理念及时准确传达到全体职工。三是塑造企业良好的社会形象，在规范企业标识、形象管理的同时，广泛联系、主动作为，深入宣传企业发展变化成果、职工队伍风貌，编印反映企业巨变的画册、文集，组织摄影家走进唐钢等活动，在树立良好形象的同时，增强企业的文化积累。四是开展“弘扬职业精神、提升职业素养”主题活动，对照公司理念标准和工作要求，开展对照检查活动；总结宣传典型事迹，形成良好的文化氛围；组织主题活动座谈会，交流工作经验，深化活动效果。五是开展规章制度清理修订工作。与运营改善部共同组织规章制度清理修订工作，把各项规章制度是否符合公司先进理念标准作为重要内容，结合实际对规章制度进行检查清理，将先进理念承载于企业管理制度，更好地发挥规章制度的规范、激励、约束效能。六是开展“感恩唐钢、珍爱岗位”主题活动，与生产经营和发展建设紧密结合，培育和建设独具唐钢特色的“感恩”文化。
参考文献：
[1]宋军.试论供电企业文化建设理念的构建[J].新西部（下旬・理论版），2011（01）.
