企业文化落地计划
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业文化落地计划范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业文化落地计划范文第1篇
1.基层供电企业文化建设发展现状
1.1问卷调研
本文通过以某基层供电企业为研究对象，进行了企业文化对于发展影响的有关方面的调研，问卷测评采用了国际上比较受欢迎的组织文化测评模型――丹尼森组织文化模型。通过对参与性、一致性、使命和适应性等多个方面来对企业文化建设发展状况进行分析研究。图1是该文化模型的一个简单分布
情况：
本次问卷调查就是针对这四个基本特性以及一些其他的个人基本情况、问卷建议、意见等组成，通过对该供电企业员工进行随机抽样方式，对基层供电所员工、班组长等进行调研工作开展，本次调研一共发放了50份问卷，全部回收，问卷全部有效。通过问卷调查发现，该供电企业的文化成熟度为68.19分，这说明该企业的文化建设水平较低，仍然有待于进一步增强。
1.2原因分析
对本次调研结果进行分析，进一步寻找原因，第一，寻找症状，在对四个基本特性得分结果进行统计过程中，我们发现参与性得分是最低，这说明企业在授权方面存在较大的差距，在员工日常的工作过程中，就必须要重视员工工作积极性提升，更好地发展员工的自主性和主动性，从而促进工作的良好开展。
第二，自由讨论原因。本次调研小组成员采用一定的方式寻找文化成熟度的原因，对其进行了总结，主要包括如下几方面：员工管理过程中缺乏激励奖惩制度；员工的收入逐年下降，但是人均消费却逐渐上升；员工福利待遇下降；部门之间缺乏有效的沟通，导致部门之间、班组之间的沟通出现障碍；职能部门对于一线生产员工的关心度不够，对于实际的生产工作不够了解；员工绩效和薪酬挂钩较难；局领导和员工一对一、面对面沟通较少。
第三，删除不重要原因。在通过本次调研工作开展后，调研小组成员认为该局领导和员工之间的沟通加强了，开展了多项日常安全活动、班组联谊会、员工面对面谈话、员工座谈会等，多次征求员工的意见和建议，但是基层员工的工作主动性仍然没有显著提高。因此便将这项沟通管理工作的开展作为不会对企业发展产生影响的因素加以剔除了，但是事实上这是一项非常重要的影响因素。
第四，将原因逻辑化和系统化。通过对有关影响因素进行系统化、组织化分析后，发现员工的工作自主性、主动性不好主要就是激励、薪酬、沟通三方面的因素影响。
第五，原因轻重缓急排序，通过采用SWOT模型进行分析后，调研小组发现对于员工的奖励制度是非常重要的影响因素，需要立即加以消除。
第六，将原因进行转换，形成新的目标。对于员工的奖励制度进行消除后，在制定下一步的目标过程中，就通过建立和完善优秀员工的奖励机制形成新的建设目标，这样可以有效的解决企业文化建设落地问题。
2.基层供电企业文化建设落地的对策分析
在基层供电企业文化发展和建设过程中，人的工作行为是有动机的，企业文化管理必须要通过对人的真正需要进行发现和满足，进一步能够激发人的动机，鼓励员工，使得员工以饱满的热情参与到工作过程中，能够形成良好的企业文化管理制度，建立一个公平、公正、公开且具有群体参与性的激励制度，充分的调动企业员工的积极性，能够充分的肯定各级员工对于企业的作用，使得员工心理上获得重视和满足，更好的促进员工发挥主观能动性，做好企业文化建设工作。
2.1员工积分福利计划定义
员工福利积分计划就是通过积分的形式来发放企业福利，企业员工可以通过积极的参与企业各项文化活动、提出科学的意见和建议、创新技术、参加各类文化竞赛活动等方式来获得积分，通过这样的竞争制度，能够充分的调动员工的参与性，利益驱使下，员工为了获取更多的福利，就必须要多进行积分，就会参与到各类活动中，兑换相应的福利。同时在获得福利的过程中，员工也能够通过这些活动更深入的了解企业文化发展建设过程，从而不断的提升整个企业的文化建设水平。
2.2福利积分发放权限确定
企业管理人员、部门负责人等有关的福利积分发放人员需要按照企业的发放制度以及各级管理权责开展工作，通过核实自己的权限发放范围，从而保证福利积分的有效发放。
2.3福利积分来源分析
福利积分事项的来源主要是活跃的企业文化，需要依据如何提高企业员工的积极性来进行制定，通过针对不同的参与项目，比如竞赛类活动，就可以将其进行积分标准划分，如县级供电局开办的积分标准可以设置在1000积分以内，市局举办的就可以将积分标准设置的1000-3000积分范围内，省公司举办的就可以将积分标准设置的3000-6000积分范围内。再比如个人技能证书获得，一次可以得分200积分，或者是获得一些荣誉奖励，比如公司级别的积分标准可以是1000积分以内，市级别就可以将积分标准设置的1000-5000积分范围内，国家级别的就可以将积分标准设置的5000-10000积分范围内。
2.4福利积分获取
由工会公布积分获得方式，员工获得福利积分的满足条件后，就可以凭借有关证书或者是复印件等提出申请，工会通过申请后，就可以进行积分登记。
如果是企业内部的一些活动、竞赛等获得积分，可以由企业专门设置的负责人进行积分确认，然后经过审核后，就可以进行积分登记。之后将个人在一段时间的积分进行汇总，根据企业制定的积分制度来兑换相应的福利，当然整个福利积分以及兑换物品需要在企业内进行公示，这样可以促进员工之间形成良性竞争，更有利于促进企业文化的发展建设。
2.5员工申诉
企业员工对于福利积分发放额度、积分结果等存在争议的，可以向企业相关部门进行申诉，或者也可以向工会进行申诉，受理后，对其情况进行核实，确定核实后，需要进行一定的奖惩制度实施。
企业文化落地计划范文第2篇
【关键词】 国有；大型集团公司；企业文化；落地；误区；对策
企业文化对企业加强内部凝聚力和增加外部竞争力的积极作用，已经越来越受到大型国有集团公司的重视。然而，在各大国有集团公司企业文化工作不断深入的过程中，企业文化落地工作却频频走入误区。本文将就这一问题进行初步分析。
一、企业文化的内涵
企业文化是企业员工在长期生产和经营实践过程中逐步形成的被普遍认可的价值观、企业理念、行为准则以及相应的特色行为方式和物质表现的总称。
企业文化是企业精神浓缩后的精华，是企业前进和发展的动力。企业文化具有引导企业自身和企业成员的价值与行为导向，约束企业员工的思想、心理和行为，凝聚企业向心力，提升企业品牌形象的作用。
二、企业文化建设的步骤
企业文化建设是一项系统工程，涉及企业的生产、经营、管理、销售、研发等各方面工作，需要相关部门分工协作，共同完成。大型国有集团公司企业文化建设过程一般要包括以下六个关键步骤。一是搭班子，组队伍，夯实全面推进企业文化建设的基础。公司要在企业内部要组建专门负责企业文化工作的部门，成立由公司领导挂帅，相关部门领导辅助，各部门业务骨干参与的精英企业文化推进队伍。在我国的特殊国情下，大型国有集团公司的领导作为企业文化的建设的领导者和推进者，将是企业文化成功实施的坚实基础。
二是查状况，明需求，制定切实可行的企业文化体系。企业文化工作者应对企业进行深入调查研究，仔细分析企业的发展现状、行业态势、最终目标等，明确企业的迫切需求，然后有的放矢，制定切实可行的企业文化体系。企业文化体系在制定时要分三步走：首先要科学准确地运用艺术性语言归纳总结企业远景、企业使命、企业理念、企业精神、企业口号等；其次，要根据企业的迫切需求和归纳提炼出来的精神层面的企业文化内容，精心设计企业和员工行为规范等制度层面的企业文化内容；最后，要制定企业文化手册，并请专业设计机构对企业形象等内容系统进行规划，确保企业标识具有艺术性和高识别性。
三是抓宣传，促培训，发动强大的企业文化体系宣传舆论攻势。要向全体员工并宣传企业文化的内容，广泛组织成员进行讨论，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞与交替；采取形式多样的教育培训方式，帮助企业全体成员学习了解新的企业文化体系，掌握企业文化的内涵。
四是做比照，搞整改，奠定企业文化建设的良好制度基础。要组织全体成员分部门进行企业文化体系再培训，让员工从自身做起，集思广益，将原有的企业制度、企业风气及企业现象与新的文化体系认真进行比照，对于和新的企业文化体系不符合的，坚决进行整改，确保以新的企业文化体系为指导来完善企业文化制度建设，真正将企业文化以制度形式确立下来，使企业文化顺利落地。
三、企业文化落地过程存在的误区
大型国有集团公司在企业文化落地过程中容易陷入以下误区：
一是将企业文化表面化，误以为企业文化就是实施企业形象识别系统和开展文体活动；二是将企业文化运动化，误以为企业文化是企业宣传和政工部门的短期工作，过了这阵风就可以回归原来的状态，缺乏规划性和连续性；三是将企业文化空洞化，误以为企业文化就是喊喊口号、刷刷标语，和管理制度、企业风气等方面的更新调整没有任何关系；四是将企业文化普通化，误以为企业文化只是点缀，不需要专业的人员和技术，提炼的企业理念空泛、雷同，语言缺乏穿透力，对企业文化的细节研究不够，工作缺乏创造性。
四、大型国有集团公司避免企业文化落地陷入误区的相关对策
毫无疑问，企业文化建设不能浮在空中，最终必须落地，产生实效。大型国有集团公司在企业文化落地过程中要避免误区，真正发挥效果，就必须多策并举，齐抓共管，通过对内升华企业理念和企业精神，对外固化企业制度和企业与员工行为规范，最终内外结合成功实现企业文化的落地过程。
第一，要加强认识，促进企业将企业文化与日常管理相结合。企业文化落地过程，其实质是一个企业以组织的身份对其内部成员进行理念约束与行为管理的过程。企业文化落地的过程，与企业将企业文化建设与日常管理行为紧密结合，借助科学合理的管理工具，将企业文化的核心要素融入企业的日常管理制度和行为规范中，更好地进行企业管理的过程密不可分。
第二，要充分利用各种资源，搭建顺畅有效的企业文化建设传播渠道。企业文化的落地过程，既是企业决策层向企业基层员工的文化传导过程，也是企业基层员工对企业决策层的文化理念进行修订与反馈的过程。这个双向互动的过程必须依靠顺畅的企业文化建设传播渠道才能实现。在这个过程中，要实现企业文化的最大效用，就必须充分利用各种资源，确保企业信息与文化价值传导在一个相对封闭的渠道内进行，避免分散与异化，确保企业信息和价值认同沟通的准确性。
第三，要强化组织建设，充分发挥大型国有集团公司在企业文化方面的组织优势。大型国有集团公司要充分调动工会、团委和妇联等团体的组织力量，积极发挥其在职工日常群体活动的重要作用，充分利用这些传统组织形式，为企业文化建设提供良好的组织交流平台。
第四，要积极整合渠道，为企业文化落地提供优秀的载体。企业文化建设过程需要通过各种形式的渠道进行信息沟通。这些信息沟通的渠道在传播过程中需要有优良的载体。企业文化建设的渠道建设载体分为网络载体与传统载体。目前，网络既是人们信息与价值传导的重要载体，也是企业文化建设过程中企业决策层与企业基层员工进行有效互动沟通的优秀载体。传统载体包括电话、短信、信函等。传统载体在当前信息技术空前发展的形势下，功能上都受到一定的限制。
第五，要加强引导，完善体制，形成企业文化落地的长效机制。要通过员工的教育培训工作，积极引导企业全体员工积极参与进来，不断提升企业员工对企业文化的理解与认同，并完善企业员工对企业文化的参与、检查与评估制度，形成企业文化动态发展的制度基础，真正构建企业文化落地生根的长效机制。
总之，大型国有集团公司在企业文化落地的过程中，要避免误区，积极应对，通过在企业文化建设过程中与员工进行交流互动的机会，找准企业文化落地的着陆点，真正使企业文化为企业的发展发挥重要作用。
参考文献
[1] 何载福. 企业文化建设实践与绩效研究[D]. 华中科技大学, 2005
[2] 王吉鹏. 企业文化建设[M].企业管理出版社,2010
企业文化落地计划范文第3篇
随着公司88家县级供电企业的理顺农电用工管理工作的顺利完成，员工的工作热情、积极性、凝聚力处在历史以来的最好状态，为公司推进县级供电企业与地区局工作的全面接轨，实现一体化管理创造了最有利的条件。推进县级供电企业文化落地，将促进县级供电企业员工落实和践行社会主义核心价值观，与南网文化的核心价值、体系框架相承接，将南网文化理念的要求固化为管理制度和行为规范，全方位提高管理水平和干部员工整体素质。
万家灯火 南网情深
推进县级供电企业文化落地是落实社会主义核心价值观的客观需要，实现企业战略落地的必然要求，提升管理水平的重要手段。
南网文化理念与社会主义核心价值观一脉相承，它要求企业员工以诚信为重点，加强职业道德和个人品德教育，在工作中爱岗敬业、做人诚信，为人友善。因此，贵州电网有限责任公司推动县级供电企业文化落地，以供电所为重点开展班组文化建设，通过提高班组安全、服务效能，促进学习互助、建设幸福团队，使社会主义核心价值观转化为员工的自觉行为。
“万家灯火、南网情深”是南方电网公司核心价值观，是其在战略转型后形成具有鲜明特色的企业文化理念，从四个维度体现了南方电网公司对客户、员工、利益相关者以及社会的关注和深情。只有将企业的核心价值观和文化理念传递到最基层，得到营销服务和安全生产最前沿的县级供电企业干部员工的认同，成为南网人共同的价值取向、思维方式和行为习惯，公司战略落地、一体化管理才能真正得到实现。
此外，推进县级供电企业文化落地还能有效缩小县级供电企业领导干部、员工在安全生产、营销服务、对制度的刚性执行等方面存在的差距，缩小与公司核心价值观、南网精神及文化理念的要求之间的差距。切实解决近年来，县级供电企业经营管理中的存在的“短板”，减少甚至杜绝安全管理中的人身伤亡事故，经营管理中不规范行为、法律纠纷案件多发及率高等问题。以完善制度、执行制度为重点，加速安全文化、服务文化、廉洁文化、法治文化在县级供电企业的落地，将提高县级供电企业安全生产、经营管理、优质服务等规范化水平，促进垂直管理的实现。
在员工中深植南网文化
以转变观念和思维模式、推动文化落地为目标，通过创新文化主题活动，开展多形式宣贯南网文化理念，加深员工对南网文化的理解，增强县级供电企业干部员工的归属感、认同感、责任感，形成正确统一的价值观，提高县级供电企业管理水平和员工素质，并最终体现为各层面、各单位工作逐渐接近与达到南网文化要求的标准。
南网文化理念正式后，公司启动“宣贯南网文化、传递幸福能量”主题宣讲，以县级供电企业文化融合为重点，精心选拔宣讲团成员，以南网文化理念、幸福南网建设、员工辅导计划等为要点，结合县级供电企业实际和特点，融入案例、故事设计课程内容，全面、准确、生动地诠释南网文化。同时，将南网文化培训纳入全员必修课程，结合各单位实际采取多种形式分阶段、有计划地进行多种形式的宣讲，引导县级供电企业干部深入掌握南网文化的科学内涵、精神实质和实践要求，提升全体员工的南网文化知晓率。
确立每年举办一个主题文化活动。在活动形式方面，综合采用故事征集、创意比赛、经验交流会等。活动立意方面，立足公司实际，针对自身的现实问题，制定特色主题。活动组织方面，以趣味性、激励性、竞争性为主，激发全员参与热情。2014年，举办“创先路・班组文化秀”展示活动，各班组、供电所以生动活泼、员工喜闻乐见的文艺表现形式（小品、快板、情景剧等），展示他们创建安全型、服务型、幸福型班组文化的成效，大力弘扬南网文化、凝聚员工力量、鼓舞创先士气，营造了良好氛围。通过将南网文化理念的宣贯贯穿于主题文化活动中，将南网文化核心价值传达给每位员工，潜移默化地影响与改变员工的思维模式，引导员工把自我价值的追求与企业的价值观统一起来，实现价值观的整合，增强凝聚力、向心力和竞争力。
南网文化贯彻到班组
抓好顶层设计，明确指导意见和步骤。结合地域特点和县级供电企业实际，传承“万家灯火、南网情深”为核心的南网文化，以供电所为突破口，加强文化建设，提升供电所管理水平，通过文化转化促进员工行为转变。特别要使供电所所长从思想和行动上提高认识，转变观念，适应南网一体化要求。编制《贵州电网公司深化班组文化建设指导意见》、《班组文化建设指引》，明确班组文化建设的总体思路、工作目标、主要任务等，引导各班组知道班组文化是什么？做什么？怎么做？解决文化能信、能看、能用、能推。分三年以示范、推广、提升三步系统推进班组文化建设。2013年为班组文化建设示范年，积极探索班组文化建设的方法、路径和模式，形成27个公司班组文化示范点。2014年为班组文化建设推广年，结合前期班组的创建成果和经验，制定推广计划，分层次、分阶段进行复制推广。形成公司班组文化示范点40个，形成南网、省公司、地区局三级班组文化示范点梯队。2015年为班组文化建设提升年，总结提炼班组文化建设的经验和做法，将符合班组实际、支撑核心业务、彰显班组特色的文化建设和管理模式固化为南网文化的一部分，持续改进和提升。
企业文化落地计划范文第4篇
也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。
企业文化落地的思路
企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。
所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。
为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。
企业文化落地的方法
（一）领导推动力
企业文化与领导者是同一枚硬 币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应 ;领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。 这些管理行为是领导者最需要关注的。
其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
（二）培训学习力
通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现 “信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
（三）教练驱动力
所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
（四）行为转化力
这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
（五）管理固化力
所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
那么，如何创造管理固化力？这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
创新的释义
勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念
创新最终要能够创造价值——创新原则
勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式
第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人；“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的 Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
（六）反思改善力
在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？
古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
（七）战略导向力
通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？
这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味！
企业文化落地方案（二）
企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的理念。
企业文化落地的方法
（一）领导推动力
企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。
其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
（二）培训学习力
通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
（三）教练驱动力
所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。
这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
（四）行为转化力
这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
（五）管理固化力
所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
那么，如何创造管理固化力？这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
创新的释义
勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念
创新最终要能够创造价值——创新原则
勇于尝试、善于总结、包容失败——创新方式
第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
（六）反思改善力
在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？
古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
（七）战略导向力
通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？
企业文化落地计划范文第5篇
一、健全组织体系，进一步推进国有企业的文化建设
第一，建立完善的国有企业文化建设组织机构体系。根据国有企业的实际情况，建立企业文化建设组织机构体系：包括精神体系建设、物质体系建设、制度体系建设。并成立以书记为组长的企业文化建设领导小组，并下设三个体系领导小组。
第二，加大三大体系培训，全面贯彻国有企业文化。在加强国有企业文化建设组织机构体系建设的同时，成立了企业文化建设领导小组，也对加强企业文化培训力度提出了要求。
一是加强制度体系培训，规范员工行为。在国有企业内部，制定和完善了各项管理制度和管理办法，用于管理和约束员工，做到有章可循。同时，制定了《员工行为规范》，并开展培训，使每一位员工知道什么该做，什么不该做。另外，企业应该对每一位新员工进行制度培训，从细微处抓取，养成良好的职业习惯。
二是加强物质体系培训，提升企业形象。在《员工行为规范》中，对着装规范做了明确的规定，并对各项管理工作的做了严格要求。同时开展“纪律、作风、执行力”的主题活动，进一步加强职工队伍建设，逐步提升国有企业形象。
三是加强精神体系培训，全面提升员工素质。精神体系作为企业文化的核心，制定专题宣传栏，宣传企业文化及精神。另外，在企业制作的电子简报中，专门开辟了先锋人物专栏。在企业建设中，注重企业文化、理念、精神及员工精神等宣传。
二、传播企业文化，促进国有企业文化落地生根
怎样做到企业文化理念落地，关键在于统一性的培养。那么，企业该如何统一培养呢？应该从企业文化的物质、制度和精神三个层面着手，物质层面是精神的外在表现，制度层面是精神的保证和初级阶段，精神层面的核心是价值观，是企业文化的根本。从物质层面培养，主要是保证与精神层面的一致性。从制度层面培养，主要是依靠制度来保证价值观在具体言行中的体现，杜绝或减少偏离企业所倡导的价值观的言行。每个人都有自己做事情的方式方法，但不一定与企业所倡导的一致，这时就需要制度来约束和培养员工的行为，使之与企业一致。其目标是把企业文化理念渗透成为每个员工的思维和行为习惯，真正使企业文化理念落地生根。
国有企业应利用周例会、“传帮带”活动、节日文体活动、张贴宣传标语、树先锋人物等，认真做好企业文化理念落地工作，使企业文化理念的传播与企业管理工作相融共进。并为每一位员工制定了职业规划，切实提升员工素质，激励员工立足本职，岗位奉献。
三、“三结合”切实推进企业文化的落地转化
第一，坚持企业文化和人力资源管理相结合。
一是人才选拔和教育培训因材施教。在现有人员中开展骨干人才推荐培养工作，对企业内部所有人员进行筛选，针对每个人的学历、专业、性格、沟通协调能力等方面进行综合考虑，制订有针对性的培养计划。采取以老带新、学习施工验收规范、现场实践等形式，因材施教，针对性的进行人才培养工作。
二是不断提高素质和技能。企业将进一步继续实行师带徒活动，将给工作3-5年以上的员工加担子、加压力，促进自我学习、自我提高。在企业范围内创造出一种“比学赶超”的氛围，培养出一大批业务全面的管理人才。
第二，坚持企业文化和企业管理提升相结合。
结合企业开展的“管理提升”活动，利用板报、电子简报等形式，大力宣传企业文化理念，对工作中存在的问题，不查清不放过，切实纠正了一些熟视无睹的问题。
以开展管理提升为载体，推进制度化建设，初步实现了企业管理的制度化、规范化水平。优化管理模式，结合企业实际情况，实行了“分片区”管理模式。同时加强风险控制，加强安全专业队伍建设，加强安全生产管理。要以质量安全文化为引领，强化现场HSE管理体系，通过开展行为文化（安全经验分享、行为观察、目视化管理）、制度文化（安全生产责任制、属地管理）、精神文化（安全理念宣贯）建设，将行为和制度上升为文化，使安全文化内化于心，确保创建“无事故工程”目标实现。
第三，坚持企业文化和员工参与相结合。
企业文化建设离不开员工参与，与员工的学习教育相结合，增强内生动力。企业坚持周一的例会制度，同时参与演讲比赛、知识竞赛、征文比赛等活动，充分利用竞赛活动、网络等手段，加强企业文化知识、理念的宣传和舆论引导，增强了员工的理解和认同，调动了员工参与的积极性，营造了浓厚的文化氛围。
