工程项目成本管理内容
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工程项目成本管理内容范文第1篇
中图分类号：TU71 文献标识码：A
随着中国建筑业市场各项法规政策的不断完善和理性发展，依托战略管理和精细管理实现施工企业自身良性、持续的发展和开拓创新的理念正强势带动施工企业的核心管理内容“工程项目成本管理”进入一个崭新的企业管理阶段。
从目前市场的发展趋势分析，低报价已经成为施工企业间竞争的必然趋势。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上获胜，谁就能做大做强。企业之间的竞争首先已表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争，项目成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率决定企业生死。施工企业工程项目成本管理无可置疑已成为企业成功与否的关键之一。
为有效实现施工企业工程项目成本管理良性有序的发展、进一步提升项目经济效益和企业管理水平，本文试对施工企业工程项目成本管理工作予以初步的论述。
针对大多数施工企业存在的在建工程项目数量多、地点分散、类型各异、施工条件不同等诸多不利于项目成本管理工作的因素，施工企业工程项目成本的管理，首先应在企业内部建立完整的工程项目成本管理体系，实现标准化的管理；然后运用有效的控制体系，保障企业低成本战略的管理；最后通过科学合理的企业组织构架去全面运作、实施管控体系的管理，以“三合一”的方式（图1）实现工程项目的成本管理，提高企业经济效益。
1施工企业工程项目成本的管理体系
1.1工程项目成本管理的基本内容及要素
（1）工程项目成本管理的基本内容具体包括：项目的合同管理、内部招标管理、核算管理、决算管理、资金管理等工作内容。
各工作内容之间是相互关联和牵制的。内部招标决定成本价格；合同决定成本执行原则；核算决定成本管理过程；决算决定成本执行情况；资金决定成本管理结果。
对一个施工企业而言，项目成本管理就像一条锁链，环环相扣，一个链钩脱节整个锁链就会断开，所以孤立或疏忽任何一个环节都必定会对项目的整体成本产生影响（图2）。
（2）工程项目成本管理内容所涉及的要素：在整个项目成本管理的过程中，根据成本管理的内容，项目的造价（包括工、料、机价格）、工期、质量、技术方案包括在工程项目中并不起眼的前期技术方案（含临时设施方案）等都已无可所争议的成为了项目成本管理工作内容的要素，对项目的成本情况起到了举足轻重的作用（图3）。
（3）由工程项目成本管理的基本内容及要素即构成了工程项目成本管理体系的基本支撑点，显现了工程项目成本管理的全面性、覆盖性及前瞻性。
1.2工程项目成本管理体系
在工程项目成本管理的基本内容及要素支撑下，施工企业内遵循科学、可行的原则就能形成完整的工程项目成本管理体系：即以项目为主体的一整套符合本企业运作的工程项目成本管理的工作标准及要求，它能规范和指导工作的日常行为，实现成本管理的统一化、标准化、体系化。
根据工程项目实施的阶段性，具体可在以下几个方面建立相应的工作标准及要求：工程项目目标成本管理、工程项目内部招标管理、工程项目合同管理、工程项目实施过程成本管理、工程项目结算管理、工程项目资金支付管理等，通过成本管理关键阶段的工作标准及要求的制定和执行，搭建工程项目成本管理体系（图4）。
（1）工程项目目标成本管理工作
项目实施前制定合理的工程项目目标成本，对可能发生的全部成本在分析、预测的基础上设定目标值作为后续成本管理工作的控制标杆。
目标成本的编制应以工程项目为基础，以企业效益水平为依据，以市场为导向，以目标成本分析、预测为重点，做到“二定”，即定价、定量：
①定价：编制的过程中充分考虑项目的特性，客观、全面的反映项目及各子目、各材料等的成本价格情况。
②定量：复核项目工程数量，强化预测各项材料用量，确定工程目标数量，材料目标用量。
通过定价及定量明确目标成本考量指标，提出项目成本执行风险点，对已经发现亏损或可能潜亏的单项进行重点分析并提出防范措施。
在这方面的管理工作中，我们可通过建立一些表式清晰、明了地来反映数据。
（2）工程项目内部招标管理工作
工程项目内部招标管理是项目成本管理工作的源头，通过项目的内部招标可以准确、真实的确定项目的工料机成本，合理选择分包和分供商等。
对项目的内部招标可采用“以目标成本为标尺，统一管理，分流实施”的方式，以实现内部招标管理工作的公开、公平、公证和诚信，并有效保护企业利益和投标当事人的合法权益。例如，以施工企业合格供应方名录为基础形成统一的竞争平台，由施工企业管理部门1负责该项工作的组织牵头，由管理部门2负责商务部分内容，由管理部门3负责技术部分内容，由管理部门4（项目经理部或项目管理中心）负责具体实施，企业各相关管理部门参与评标，严格以目标成本为价格控制目标，各部门互相监管、互相牵制，使该项工作朝着更有利于成本管理的方向开展。
同时在内部招标实施过程中，对于成本管理中较易产生风险的因素应合理规避或明确：如招标单价所包含的工作内容、涉及变更项目的计价、甲供材料的超领、试验费用、水电费、工程税金等的承担方、材料损耗比率等，最大程度避免项目潜亏的发生。
建议编制企业内部招标文件范本，对固化的风险统一拟定条款，对各项目特有的情况根据实际再予调整。
（3）工程项目合同管理工作
工程项目合同管理工作是项目实施的基础，更是项目成本管理的执行原则。
在项目成本管理体系中对于合同的管理，大多数的施工企业以合同文本的拟定、审批为重点，而忽视了合同的动态管理，其实合同执行中的动态管理至关重要。通过对各项合同的动态管理，可以有效帮助企业在项目成本管理过程中及时掌握和了解：
①项目合同的总体签订情况，包括各类合同的签订比例、项目目标成本的实施分解情况、项目整体工作量变化和材料实际需求量等情况（见图6）。
②项目合同执行过程中的工程进度产值和资金支付情况（见表4）。
③ 各类项目、材料的市场成本及价格走向（见图7）。
对于合同管理工作，除了相应的管理制度外，同样建议拟定合同文本的格式范本，有效提高工作效率，降低成本风险。
（4）工程项目实施中的成本管理工作
项目实施过程中的成本管理工作是整个项目成本管理进程中时间最长、内容最多、难度最高的一个环节。
根据现上海地区施工企业财务核算要求，工程项目采用毛利率核算方式，实际成本在没有竣工结转前一直归集于同一科目下，虽便于直观了解成本组成状况，但财务报表利润与项目实际利润分离，项目实际成本状况不能及时在报表中反映，信息披露滞后。因此项目实施中实际成本的管理工作显得尤为重要，它可以帮助企业及时、有效的掌握项目的实际成本情况，为成本控制提供数据和依据，为成本风险预警提供信息。
施工企业工程项目实施过程中的成本管理应做到“二定，一覆盖，一完善”，即定点、定时，覆盖成本管理内容所有经济数据，完善数据统计分析。
①定时：建立成本信息的定时统计测算、收集处理、交流分析与报告制度，这是保证过程成本管理的基础。
②定点：根据项目目标成本，对项目成本预测风险点进行重点跟踪分析、管控。
③覆盖成本管理内容所有经济数据：将项目施工产值、材料用量（领用量、消耗量、定额量）、内部管理费用、资金支付等与成本管理密不可分的经济数据纳入整个管理体系，实现项目成本管理的全覆盖。
④完善数据统计分析：成本管理以数据为支撑，过程中完善数据的统计分析是有效管理项目成本和实施成本分析的关键，创建和编制全面、准确、精炼、适合的一系列组合报表，实现项目实际成本的动态分析。
（5）工程项目结算管理
工程项目结算是项目成本管理工作最后的一道重要关卡，工作中需明确工程结算工作的实施机构、管理机构、监督机构、工作内容及审批流程。对项目决算可通过制订结算计划、召开结算会议、审核谈判等工作来强化结算管理，同时作为项目结算实施部门应及时做好与企业财务部门的沟通和核算工作，对于项目执行过程中的各项代垫、代付及甲供材料等款项必须及时纳入结算范围，保证项目成本管理工作严格按合同执行。同时，还应做好以下工作：
①精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。应避免发生扫尾工作拖拉，战线拉长，使项目在建阶段取得的经济效益逐步流失的情况。
②重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好全部验收资料，送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
③及时办理工程结算，避免遗漏签证单。
④在工程保修期间，应确定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制项目保修费用的依据。
（6）工程项目资金支付管理
为了优化配置企业及项目有限的资金，监督资金有效使用，确保资金使用效率和安全，以“现金流”为主线，以工程项目成本最小化为目标，建立“垂直、高效、统一”的财务管控体系，规范项目资金支付行为，将资金支付与项目成本、项目合同密切联系，有效避免由于资金超付而形成的潜亏情况。
2工程项目成本控制体系
施工企业工程项目成本控制体系应包括3个相对独立的控制层次：
第一个是建立适合自身企业情况的“企业内部定额”。
第二个是建立有效的工程项目成本预警机制和监控防线。
第三个是在工程项目全过程中融入相互制约、相互牵制的严格的管理制度或管理要求并落实整改体系。
2.1建立适合自身企业情况的“企业内部定额”
施工企业内部定额是企业根据自身运作情况编制的一套为计划、统计、劳动力使用、材料限额控制、目标成本管理、成本核算等各项工作提供服务的标准数据库，它不仅能促进企业管理，提高企业的经济效益，而且能够对施工阶段成本起到较好的控制作用。
（1）根据企业运作状况及各项目特点编制企业内部定额：
①能有效统一项目施工费用测算水平和控制项目施工成本；
②能为项目投标、目标成本测算及分包单价的确定提供参考依据；
③能及时掌握项目分包价格市场行情，为项目成本管理工作有效、持续开展提供切实、可行的保障。
企业内部定额的编制可按项目的工、料、机拆分组合，更有利于实际操作和根据市场及企业情况予以调整。
（2）对项目及企业发生的各项其他费用（项目部管理费用等），应结合财务经验数据，进行分析测算，可按百分比或人员费用在内部定额中考虑。
2.2建立有效的工程项目成本监控防线和预警机制
在企业内部应对影响项目成本管理的各项风险予以分类，设定监控防线，因地制宜的建立项目成本管理的预警机制。
影响工程项目成本管理的因素有很多，主要的可罗列如表6。
企业相关管理部门应根据风险类型建立项目风险管理程序，即对项目成本管理建立一个系统的、循环的工作流程，包括风险识别、风险预警、风险应对、风险销项四个主要环节。同时根据风险情况，设定监控防线，建立项目风险预警等级，预警等级可分为一般、较大、重大、特大四个级别。对各项风险进行跟踪监控和不定期检查，对项目中出现的风险情况进行分级预警，并向实施部门提出风险预警通知。
2.3在工程项目实施全过程中融入相互制约、相互牵制的严格的管理制度并落实整改体系
规范施工企业工程项目管理工作行为，建立相应的业务管理制度和行政管理制度，分解成本管理指标，责任落实到人，切实落实整改工作，设立风险销项记录。
3施工企业工程项目成本管理组织架构
施工企业工程项目成本管理组织架构应以最大程度发挥组织架构效能，最有效利用组织架构资源，实现项目成本管理为最终目标。组织架构的设计在此基础上，还应综合考虑企业环境、人员状况、多项目管理等设计参数的影响，确定各组织的职能，选择适用的模式，运用业务流程检验完善，形成适合各施工企业自身的工程项目成本管理组织架构。
施工企业工程项目成本管理的组织架构可分设三层架构体系：总部决策层、管理组织层、实际执行层。
3.1总部决策层
总部决策层是工程项目成本管理的决策中心，负责审查批准企业及工程项目的各项成本目标。对项目的关键人员、资金、关键设备、关键技术进行配置；对于项目重要物资、分包商，通过交易平台进行集中采购招标；对项目进行统一调度、统一协调、统一指挥。对企业工程项目的成本管理工作予以宏观掌控。
3.2管理组织层
管理组织层由企业各职能管理部门人员组成。其任务是负责工程项目成本管理的组织、协调、分解、分析、落实、考核。作为组织管理层具体需做好五方面工作：
（1）工程项目成本管理体系、工作标准、考核奖惩办法的制订，并指导实际执行层落实执行；
（2）为实际执行层的成本管理工作提供资源支撑，实现有效的资源整合、共享和流动；
（3）做好项目成本的目标责任分解和分析，为目标成本的实现及考核工作奠定基础；
（4）做好项目成本执行情况的各项监管和风险预警工作，通过过程管理和各项管控措施，对项目成本管理工作进行监督和评判，对风险和漏洞早发现、早防范、早处理；
（5）进一步提高工作的宏观性、统筹性和预见性，做到制度健全、措施得力、监管到位，提高制度执行力和对项目一线的成本管理的管控能力。
3.3实际执行层
实际执行层可由企业各项目部人员或企业分支机构（如分公司、项目中心等）组成，对项目目标成本进行执行控制，是成本管理目标的直接实现者，是项目成本管理的责任中心，对工程项目从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。为适应现工程项目管理及企业创新管理的要求，企业总部决策层及管理组织层对实际执行层在项目成本管理上应予以一定的权利下放，激发实际执行层工作的主动性、积极性及责任感。实际执行层的主要工作为：
（1）对工程从开工到竣工的全过程成本管理工作进行全面监控；
（2）建立成本管理责任体系，主要包括项经部各业务部门、岗位等的成本管理责任制；
（3）负责编制工程项目目标成本；
（4）做好工程实施过程中的成本核算工作，并按时将资料上报工程总承包部各相关部室；
（5）按时、及时进行成本动态分析并反馈工程总承包部相关部室有关成本信息；
（6）做好工程项目的总包结算与分包结算工作；
（7）通过各渠道和方法降低工程成本，提高工程质量与进度；
（8）在成本控制中正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
施工企业工程项目成本管理决策层、管理组织层、实际执行层之间的应是相互监管、相互牵制，以实现统一的目标而搭建的一个完整的管理架构。运用这三层式的项目成本管理组织构架，有利于：
（1）企业内管理职能的科学定位和明确职责；
（2）实现企业多施工项目管控的能力及扁平化组织构架的搭建；
（3）充分发挥企业内部有限资源，快速有效决策，及时监控预警，保障项目目标成本的实现。
4工程项目成本管理体系、控制体系和管理组织架构的关系
在整个施工企业工程项目成本管理中健全的管理体系是工作的基础，适应本企业的控制体系是工作的保障；合理有效的管理组织架构是带动管理体系和控制体系良性实施、运作的载体，三者之间的关系相辅相成，缺一不可。
5结论
施工企业工程项目成本管理工作应紧密围绕成本管理体系、控制体系、管理组织构架三个重心展开，以“三合一”的方式有效确保施工企业工程项目成本管理工作的科学性和有序性，实现经济效益的最优化。
参考文献
[1]毛仪华.建筑工程项目管理[M].北京：中央广播电视大学出版社，2010.
[2]丁士昭，等.建设工程施工管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.
工程项目成本管理内容范文第2篇
一、工程项目管理的概述
项目管理主要分为信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理三种类型，工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，成为当今社会投资的基本环节和企业是否能提高生产经营效益的关键环节。工程项目管理指的是项目管理在工程类项目中的具体应用，以协助业主与项目总承包企业或勘察为特点，履行沟通管理、风险管理、采购管理三种职能。从1982年工程项目管理引进中国到1995年《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的颁布，工程项目管理在中国已历经20多年，形成了当今工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合、工程项目管理与建筑市场的建设与发展相结合、初步形成了我国的工程项目管理“三个一”、我国工程项目管理学术活动活跃的我国工程项目管理的四大特点。虽然我国在工程项目管理方面取得了一些的成绩，但是仍然存在着因对项目的可行性研究不够重视、层次不清、观念淡薄和项目管理人员素质较低、管理水平比较落后所带来的非专业机构和人士管理工程项目的问题，从而造成当今项目管理体系不健全、运作程序不规范和信息化程度不高的现状。目前我国在工程项目管理中存在的问题，主要可以从以下几个方面来解决：首先，解放思想，更新观念，加快与国际接轨，推进政府投资项目“代建制”的实行；其次加大项目管理专业人才的培养考核力度，提高项目管理的信息化集成化水平；最后，提高对可行性研究和质量控制的重视程度，进一步完善相关法律法规。
二、工程项目成本管理体系的构建
工程项目成本管理是项目管理理论和成本工程理论在工程项目中的应用，指的是施工企业对从项目开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程，具体包括成本估算、制定成本预算和成本控制等内容。工程项目成本管理作为工程项目管理的一部分，直接影响着最终的工程项目管理。虽然当今形成了由全过程造价管理、全寿命周期造价管理和全面造价管理组成的典型的成本管理体系，但是在具体的实践中仍然存在着工程项目成本管理的理论基础缺失、工程项目成本管理体系缺失、工程项目成本管理与其他管理的集成缺失的问题，因而在借鉴学习典型的成本管理体系的基础上构建新的工程项目成本管理体系就显得十分迫切和必要。
（一）工程项目成本管理体系设计的原则
第一，理论性。经过时间的验证和人们的努力，虽然当前已经基本形成了工程建设项目管理和工程项目管理理论体系并且在国内的建设活动中起着重要的促进和推动作用，但是依然存在着不足和缺陷，无法满足当今国内工程项目的发展和社会经济的需求。首先，这些理论构建之间缺乏完整性和系统性；其次，相关理论的建立与工程项目的现实相脱离，造成很多理论在实际的操作中都存在着操作性差的问题；最后，在一些核心的理念、概念和管理方法方面与国际相脱轨，过分注重科学管理而忽略经验管理，从而无法形成一套严格的管理程序。因此工程项目成本管理体系的构建必须以理论性为首要原则，只有这样才能充分发挥该体系对我国建设项目的正确导向作用。
第二，实践性。如果说理论性是构建工程项目成本管理体系的基础，那么实践性就是构建工程项目成本管理体系的核心。当一个体系在实际的工作生活中无法得到有效的应用时，那么这个体系势必是失败和不成功的。工程项目成本管理作为一个应用性特别强的学科，实践性对其而言就显得更为重要。而如今存在的工程项目成本管理体系不管是在现实性还是在操作性上都表现的比较缺乏。以《建设工程项目管理》为例，在这本书中光业主的管理项目就有数页之多，而在这众多的内容中，真正具有可实际可操作的内容却是少之又少的，大部分内容都存在着明确不清、模糊范围的问题。
第三，针对性。不同的工程类型中所需要的成本管理是不同的，因而工程成本管理体系的构建需要在立足不同的工程实际情况下，有针对性地制定出具有不同特点的工程成本管理体系，从而提高其可指导性和可行性。
（二）工程项目成本管理体系框架
本文在根据工程项目成本管理体系的理论性、实践性和针对性的原则的基础上，结合项目成本管理提出由成本估算、成本预算、成本控制构成的工程项目成本管理体系框架。工程项目成本估算分为由估算工作流程、估算的前提和依据、对估算的管理、估算的基本方法和技术、估算过程中的管理、估算反馈六个部分组成的早期估算和由估算精度、业主估算、涉及预算、承包商的报价四部分构成的预算估算两大部分。工程项目成本预算涉及由WBS编制CPW网络图、确定活动的持续时间、进度计划编码图等六部分。工程项目成本控制包括成本控制的计划基础、成本绩效的测定方法和成本绩效的评价分析方法三个部分。
三、项目成本的管理
（一）成本估算
成本估算流程主要包括定向、工作范围、准备估算、为估算建档、审查估算、项目执行、项目完成、建立数据库八个阶段。在实际的成本估算过程，往往会对估算进行评估如果不合格就需要从准备估算开始进行重新估算，直到不需要对估算进行调整时才可以进入项目执行阶段，最后为持续改进总结经验教训，由项目执行和项目完成建立相应的标准。在成本估算的过程中还需要对估算进行整理，首先需要对企业的实际情况进行考察，从而根据实际情况对估算的队伍进行合理的组织；其次，在团队的工作中明确每个人的工作范畴和工作职责，以提高工作效率；最后，为了保证估算的正确性，进行“现实性的检查”。
（二）成本预算
为了在保证工程项目质量的同时，也能提高公司的经济效益，就必须对工程的成本进行有效的预算。当前成本预算的方法主要包括三种，分别是成本趋势分析法、管理层异常报告方法和预测单位成本方法。其中的成本趋势分析法可以看作是传统的成本控制方法，主要包括规定目标、定义范围、制定计划、制定工作分解结构和估算、积累数据、测量绩效、分析偏差、预测未来绩效、采取纠正行动、符合或超过目标这几部分，具有清晰明了的优点，但是也存在着对具体活动考虑不周的缺陷。管理层异常报告方法因为预算方法比较简单，因而是最为常用的一种成本预算方法，主要侧重于控制预算成本和实际成本之间的偏差，存在着偏差分析滞后、成本控制意义不明显的问题。预测单位成本方法主要利用了工时对成本的影响，具有易于控制和发现工程项目中的异常状况的优点，但是也存在着易和单位成本发生冲突的不足。
（三）成本控制
成本控制的内容十分广泛，包括原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制等，以全面介入、例外管理和经济效益为原则，主要通过成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术等方法来实现成本的有效控制。在进行成本控制时一方面需要建立过程、产品、项目的三个控制模型；另一方需要利用PERT方法、综合评价方法等绩效评价方法来计算进度，以及对成本和控制基准的偏差分析。
工程项目成本管理内容范文第3篇
随着城市现代化建设不断深化，建筑市场步入了繁荣、昌盛时期，施工企业面临着严峻的市场竞争。尤其，施工材料价格和劳动力价格日趋增长，无形中压缩了施工企业的利润空间。如此严峻形势下，施工企业对工程项目财务成本各个环节实施科学管理，加强内部控制已是其发展与生存之道。因而，分析与探索工程项目财务成本管理和内部控制加强措施，对施工企业有着不可估量的价值和意义。
一、施工企业工程项目财务成本管理中存在的问题
建筑市场竞争越来越激烈情况下，施工企业逐渐认识到项目成本管理的重要性。但是，由于认识程度不够、粗放型管理方式，管理不到位，使得工程项目财务成本管理中存在一系列问题，具体内容如下。
（一）成本管理意识不强
部分施工企业尽管已经认识到工程项目成本管理的重要性，但是由于片面认识、管理意识淡薄，导致项目财务成本管理不善。比如，许多施工企业仍然将项目财务管理只看成是领导和财务人员的责任，以致于企业上下没有形成全员、全过程管理的概念，导致项目成本管理根本发挥不了的该有的作用。
（二）投标时报价控制不善
目前建筑市场压价现象严重，有的建设单位甚至把风险转稼到施工企业，在材料涨价的时候，没有材料价格补差。许多施工企业为了中标，竞标过程中对报价严重缺乏控制，不惜以低价获得工程项目。这种不利于企业本身的竞争方式，即使施工企业中了标，也严重压缩了利润空间。
（三）直接成本间接成本管理不到位
人工、材料与机械所产生的费用是项目成本最重要的组成部分，也是直接费用的重要内容。可是，由于现场施工人员专业素质不高、材料采购控制不善、机械管理不当，致使工程项目直接成本管理出现问题；除了人工、材料、机械等产生的直接费用外，施工期间发生的企业管理费、财务费等属于间接费用。由于许多企业对施工项目间接费用不慎重视，造成项目成本过多浪费。
（四）部分财务人员培训不到位，专业水平不高
任何一个企业，资金都是其一切活动的命脉。由于施工企业流动性大，条件艰苦，难得留住人才。因而，到致施工企业部分财务人员缺乏专业素质。财务人员岗位培训不到位，在这种情况下，难以做好工程项目成本事前、事中、事后管理及核算工作，缺少科学合理的成本管理方法，不能及时提出有效的改进与完善措施，最终影响项目成本管理效果。
二、加强施工企业工程项目财务成本管理的有效措施
（一）推行项目承包责任制，做好项目目标成本管理工作
为了最大程度激发项目管理人员的积极性，许多工程项目都采用了项目承包责任制，将工程项目的经济效益和个人利益挂钩，建立全员、全过程的项目成本管理概念。该种制度实行以来，取得了非常可观的成绩。可是，要想充分发挥项目承包责任制度的作用，要在项目成立初期制定经济效益目标，并将目标层层落实，落实到每一位管理人员及施工人员身上，以便完成工程项目的预期目标。
（二）加强标书报价管理，搞好合同管理工作
加强投标报价的确定，防止以不合理的低价中标而给公司带来履约时的潜在风险。由于竞争激烈，许多施工企业不惜以低价竞标，即使中了标也严重压缩了自身的经济利润空间。为此，施工企业应加强对报价管理，并搞好合同管理工作。工程项目的合同管理是施工企业一切管理活动的开端，财务成本管理也不例外。为此，要想做好工程项目成本管理工作应搞好合同管理工作。工程项目施工期间所从事的一切经济活动都必须签订正式的合同，并严格按照条款实施管理，尤其与项目成本相关的内容。比如，施工期间产生的合同之外的追加费用由谁承担问题应在合同内进行详尽说明，否则将会引起不必要的法律纠纷。
（三）强化施工现场管理，避免发生质量、安全事故
认真抓好安全生产和工程质量的规范化管理，主要是认真贯彻国家及地方政府的有关法律、法规、制度、现行检查评定标准，对各个工程的项目经理部进行强制性要求。定期对各施工项目的安全生产和工程质量进行检查，对检查发现的问题及时下达整改通知书，并要求各施工项目对整改的情况及时向分公司报告，把整改内容落到实处。
工程项目施工期间产生的费用是施工成本的主要来源，倘若施工现场发生质量、安全事故必然增加不必要的项目成本。因此，施工企业应加强工程薄弱环节管理，严格监管事故多发区。一旦发生事故，严格按照责任制度追究相关人员的责任，必要时可以采取行政、法律手段、经济手段给予严格处分。
（四）建立财务成本监管制度，实时监督成本管理效果和质量
为了准确掌握实际成本与目标成本之间的差距，施工企业应建立财务成本监管制度，实时监督目标成本实施的效益和质量。经过统计与分析相关数据，及时、准确地掌握实际实际成本与目标成本之间的偏差及原因，及时做出适当调整，以改善成本管理质量。比如，定期召开相关研讨大会，及时分析期间出现的问题，针对性地做出调整。
（五）及时核算成本投入的真实性，提高成本核算的效率
施工企业必须采用项目评估等科学手段及时核算成本投入的真实性，以便合理预测后期费用，并为工程结算和资金回收建立完成的、可靠的数据支持。为了提高成本核算的效率、确保核算结果的精确度，应逐渐加强成本核算信息化建设，降低人的主观因素影响。
三、加强施工企业工程项目内部控制的有效措施
实施内部控制的目的关键在于为工程项目成本管理奠定坚实基础，以便实现项目目标、提高经济效益。从某一方面来看，工程项目内部控制是一个动态的过程，同时也是一个庞大的系统。既要贯穿于工程项目整个生命周期，也要涵盖一切与项目目标相关的内容。所以，施工企业要想做好内部控制工作并不是一件简单的事情，应从以下几个方面入手。
（一）提高成本管理意识，实施项目成本全员、全过程控制
工程项目成本控制过程中，除了领导、财务人员参与外，其他相关人员也应参与进来，建立全员、全过程控制体系，对工程项目成本进行切实可行的管理与控制。不仅要求实行责任承包制、责任追究制，还要全面落实工程项目进度控制、安全控制、质量控制方面的规范制度，尤其将成本控制放在一切经营活动的首位。与此同时，为了鼓励有关参与成本控制活动，可以实行一定的激励措施使员工积极主动地实施成本控制工作。
（二）提高财务人员素质，定期进行成本核算和内部审计工作
加强成本核算与内部审计工作，有助于清楚与正确掌握工程项目成本目标实施与完成效果，以便及时发现其中存在的不安因素，及时作出调整。为了保证成本核算和内部审计工作的质量，施工企业不应任人唯亲，应聘具有专业资格证书的财会人员。除此之外，还要做好岗前培训工作，使财务人员全面、系统掌握工程项目财务工作及工作内容，有助于确保内部控制工作的质量。
（三）重视资金管理，提高建设资金使用率
良好的资金管理有利于实现施工企业的项目成本管理目标，因而，工程项目实施整个过程中必须搞好资金管理工作。工程项目成立后，施工企业应根据施工计划预算建设资金流量，并在工程施工期间对比资金预算流量和实际发生流量，结合比对结果针对性地采取控制与管理措施，比如，加强施工进度管理等。
（四）搞好工程项目的后续管理
工程项目结束后，对项目的全过程进行管理，包括档案资料管理。对工程项目的档案资料工作由技术负责人分管，并建立相应的管理机构，配备档案资料管理人员和必要的档案管理设施，对本单位的档案进行管理。档案资料工作要与项目建设过程同步，对建设过程中的文件材料和积累、整理，并进行细致的审查，直至工程竣工验收、完成文件材料的归档和验收工作。
通过本文分析与讨论，已经较为详细地掌握了工程项目成本控制管理中存在的问题，以及成本管理和内部控制措施。实际工作中，施工企业可以结合自身实际情况、工程项目情况有目的性、有针对性地采取管理与控制措施，将会收到想不到的理性成果。
参考文献：
[1]谷文宏.论施工成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011，（08）
[2]王智民.浅析施工企业工程项目成本控制[J].魅力中国，2010，（07）
工程项目成本管理内容范文第4篇
【关键字】海外工程施工;电力工程;成本管理;
在海外电力工程项目施工的过程中，成本管理是整体工程项目管理工作的核心内容，其不仅从一定程度上决定了工程施工方的成本支出问题，同时也一定程度上决定了工程施工方的项目效益展现;进而来说，强化对于海外电力工程项目的成本管理，是优化提升工程施工方经济效益的必然选择。
1海外电力工程项目成本管理原则
1.1经济原则
在海外电力工程项目施工的过程中，坚持成本管理就必须有效的坚持经济第一原则，在经济成本支出控制原则的基础上展现出工程项目的最大经济价值。通常来说基于经济原则在对于海外电力工程项目施工过程中的成本管理主要应当展现两大方面准则，一方面是坚持工程施工整体成本的降低，一方面是工程施工过程中通过有效的成本控制规划，推动最终海外电力工程项目经济价值的展现。同时在坚持经济原则的成本管理过程中，还应当保障海外电力工程项目的成本管理具有一定的灵活性，进而能够即使的根据外部环境的变化进行及时的优化调整。
1.2因地制宜原则
海外电力工程在施工的过程中，施工的具体区域会展现出一定的差异性，其差异性不仅从一定程度上要求电力工程施工的方式要进行针对化的构建，同时也需要在进行成本管理的过程中进行针对化的设计。无论是从政治背景还是从社会文化等方面的背景上来看，国内外都展现出了较大的差异性，进而就要求在进行海外电力工程项目施工的过程中，成本管理就必须通过对于施工区域的各方面因素进行考评分析，进而再进行针对化的成本管理策略设计，推动提升海外电力工程项目成本管理的针对性提升。
1.3全员参与原则
对于企业成本管理的推动而言，其工程中心应当是由财务部门进行计划以及策略的制定，但在推动的过程中应当强化全员参与的原则进行;其原因在于，项目的推动不是某个单一环节决定的，其是整体工程项目施工整体共同决定的，进而来说成本管理不仅是财务部门的责任，同时也应当是项目技术设计方以及项目施工人员全体的工作内容以及需求展现，只有从全局的角度上进行成本管理控制，才能够最大化的推动成本管理目标以及最大效应的实现[1]。全员参与原则同时还体现的是在成本管理的过程中，全体员工成本管理的意识度提升，才能最大化推动海外电力工程项目的成本管理效应展现。
1.4领导推动原则
在海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理涉及全体参与人员，同时成本管理在推行的过程中并不是一件令员工高兴的事情，进而通过领导推动原则的展现，能够在项目成本管理推进的过程中对于员工的行为形成良好的引导性作用，进而极大的推动成本管理具体措施的高效执行，以及在工程施工过程中相关人员对于工程项目成本管理的重视度提升。在坚持领导推动原则的成本管理过程中，领导首先应当以身作则的支持以及投身于成本管理的过程之中，同时还应当强化对于成本管理的重视度提升以强化其他员工的重视度提升，在日常项目成本管理的过程中，从点滴做起，充分起到先锋模范代表作用。
2海外电力工程项目成本管理现状
2.1成本管理工程针对性不高
较多海外电力工程施工单位在进行海外电力工程项目成本管理的过程中，较多的都是依赖自身长期依赖的发展经验以及成本管理经验进行总结，进而作为海外电力工程的项目成本管理原则进行推动，前文中我们已经描述过，在海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理的外部环境发生了变化，而自身的成本管理策略却并没有进行有效的区分以及针对化的设计，进而其成本管理并不能最大化的提升项目工程成本控制目标的实现，同时还可能形成一定的成本浪费现象出现。其主要原因在于两大方面，一方面是成本管理人员的成本管理意识不够，一方面是在长期的工作过程中缺乏成本绩效的建立，进而无法将员工个人利益与企业成本利益形成明显的关联。
2.2工程成本超标现象频出
就目前我国多数的海外电力工程项目开展现状来看，较多的工程在竣工的时候都在一定程度上出现了工程成本超标的现象，工程成本现象超标的现象从一定程度上降低了企业的经营效益展现。概括性的来说，工程成本超标现象的出现主要导致原因为以下方面：首先，在工程施工的过程中，施工人员对于工程施工涉及的材料缺乏有效的管理，进而出现一定的材料浪费现象的出现;其次就是工程成本规划的过程中并没有以实地因素作为依据进行成本管理的策略制定，进而以预定的成本管理策略为出发点在工程施工的过程中外部环境的变更为其带来了严峻的考验，进而也较为容易出现工程成本超标的现象出现。
2.3成本核算流于形式
在进行海外电力工程项目成本管理的过程中，成本管理一般都是由专门的人员配置进行推动的，但从实际的工作成效展现上来看，我们却可以发现其在成本管理的过程中，海外电力工程前期制定的成本预算在工程施工的过程中较多都没有得到严格的执行，在实际的工程项目推进过程中，成本的开支情况并没有严格的按照成本核算标准进行，进而成本预算无法从工程施工的每一个环节形成指导，进而导致了海外电力工程施工过程中的成本预算与成本核算没有形成明显的关联，无法最大化的展现工程项目成本核算的成本管理效益。
3优化策略
3.1推行成本绩效
推行成本绩效是优化提升海外电力工程全体人员成本管理意识的最佳方式，同时也是优化改善我国海外电力工程成本超标现象的必然选择;在推行成本绩效的过程中，其目标在于通过强化成本与绩效的结合以推动工程项目成本管理目标的实现。在推行成本绩效的过程中，需要把握三大方面的问题，一方面是成本绩效是针对全体员工进行的，进而应当在工程项目参与所有人员的薪酬之中添加成本绩效指标;一方面是成本绩效在推行的过程中，应当以书面的形式进行明确的项目责任人说明，进而能够通过具体的成本责任人划分作为最终绩效评估的依据进行;一方面是在成本绩效的推行过程中，成本绩效的评估结果要进行透明性的公开，并接受全体成员的监督以及检查，这样能够体现成本绩效的公正性以及公平性，进而激励在此过程中的全员积极性提升。
3.2严格把控成本支出
一是强化项目部现场管理费用的控制。为了强化项目部现场管理费用的控制，从而不断优化设计，以确保施工方案的经济性、合理性，并不断采用新技术工艺改善施工方法，从而实现控制成本的目标。二是在管理费用中，薪水、业务招待费以及差旅费约占50%。为降低这些管理费用，不仅要实行定额定量的控制，还应制定详细的开支计划，根据各项开支费用逐一制定指标，并实行精兵简政的策略，就出差手续进行严格审批，对于招待费用的开支，应坚持事前报告、时候审批的管理机制，结合费用的使用性质和部门的不同，就费用计[2]。三是在海外电力工程项目推进的过程中，成本管理要求对于工程材料价格进行严格的把握，在工程项目推进的过程中，材料费用支出比例较大，进而通过对于材料价格成本的控制能够有效的实现对于整体工程项目的成本管理。
3.3强化成本管理人员技能培训
强化对于成本管理人员的技能培训，能够有效的提升成本管理人员的职业技能提升，进而在海外电力工程项目的成本管理过程中，能够更为高效、科学的进行项目成本规划以及核算，强化推动我国海外电力工程项目的成本管理效应提升。在构建成本管理人员的技能培训目标以及体系过程中，其还应当建立配套的技能培训考核体系，以考核的结果作为下一步优化的依据进行，这样能够持续的推动海外电力工程项目成本管理人员的技能持续提升。
结论
电力工程项目是国家以及地方经济发展的基础性保障工程，进而来说未来海外电力工程市场的竞争激烈度也会呈现一定的上升趋势，强化对于海外电力工程项目的成本管理，不仅是优化改善我国海外电力工程项目施工单位经营效益的必然选择，同时也是优化其市场竞争力的最佳方式。
参考文献：
[1]杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010，（26）
工程项目成本管理内容范文第5篇
进行项目成本管理是铁路施工企业生存的根本。铁路施工项目投资规模大，点多、线长、面广，是一项涉及诸多因素的复杂系统，因此，有必要在确保工期、安全、质量的前提下，进行项目成本管理的创新研究，努力降低项目成本，才能提高企业经济效益，增强企业的竞争水平和生存能力。
一、铁路施工企业工程项目成本管理创新的必要性
长期以来,铁路施工企业在加强和改善成本管理方面进行了积极的探索和实践,并取得了较明显的成效。但是,从总体上看,铁路施工企业的成本管理水平还不能适应新形势和新任务的要求,管理粗放、控制不力等境况并没有得到根本的改观。目前铁路施工企业工程项目成本管理主要存在如下问题。
1.只注重施工阶段的成本管理,忽视其他阶段的成本管理工作。一个施工项目的全过程包括投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用等五个阶段。受传统成本管理观念的影响,长期以来铁路施工企业只注重施工过程的成本管理,千方百计采取一系列方法进行施工过程的材料费、人工费、机械使用费等的控制,而对其他阶段没有成本管理意识或成本管理意识不强。
2.定额制定脱离实际
首先，定额的制定主要停留在项目层次,没有深入到工序等作业层次；其次，定额的制定没有考虑地质、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等的影响。铁路基本建设生产周期长、流动性大，所以,定额的制定比较粗略,而且考虑因素不细致,依此制定的定额势必与实际情况不太吻合,一方面影响工程项目的投标决策,另一方面使得成本控制不力。
3.忽视质量成本和工期成本的管理
（1）工程项目的质量总成本分由质量故障成本和质量保障成本组成。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,有的片面强调工程质量,有的片面强调成本的节约,忽视对工程质量成本的科学管理。
（2）工程项目的工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一。我国铁路施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
二、铁路施工企业工程项目成本管理创新原则
1.先进性原则。先进性原则主要指成本管理创新应该利用价值工程、全生命周期成本管理、作业成本管理等先进的成本管理理念与方法，将成本管理的范围延伸到项目管理的整个生命周期，成本管理的层次深入到具体工序。
2.科学实用性原则。对可控成本项目深入到作业,充分考虑资源、作业及其他诸如地质条件等因素的影响,从而更准确地制定成本目标或定额，使成本管理更具科学性。同时，以此为依据进行的成本管理涉及诸多具体的成本耗费影响因素，更符合实际情况，具有很强的实用性。
3.可控能动性原则。可控性原则要求在进行成本指标分解、确定成本计划和进行成本考核时，只分解、确定以及考核作业或作业中心的可控成本,对于不可控成本项目集中统一核算和管理。
三、铁路施工企业工程项目成本管理创新
1.成本管理总体模式创新。铁路施工企业项目成本管理主要存在铁路基本建设涉及面广，成本管理没有深入到项目管理的各个环节，成本管理的层次停留在项目层次，成本管理过于粗放两个方面的原因。为此,基于作业的全生命周期成本管理模式是铁路施工企业项目成本管理的必然选择。将成本管理范围拓展到项目全生命周期管理的投标签约、施工准备、施工、竣工验收和交付使用等全过程。
2.定额制定的方法创新
改变传统的以项目为单元的成本定额的制定方法，考虑铁路施工的具体地质条件和空间条件等因素的影响，采用神经网络，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。以材料消耗定额为例,利用神经网络确定物料消耗的基本思想是:按作业找出影响物料消耗的各种因素,作为神经网络的输入节点。利用企业以前的该作业的物料消耗数据,或者同行业先进企业相同作业的物料消耗数据作为导入信号,训练神经网络。根据相似输入产生相似输出的推理联想功能,作为以后当影响物料消耗的各因素发生变化时,确定物料消耗的依据。理论研究已经表明,神经网络可以以任意精度逼近任意非线性函数，从而使所确定的物料消耗更为准确。
3.成本管理的内容创新
