团队管理方案和方法

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团队管理方案和方法范文第1篇

Abstract: Case analysis method can cultivate students’ ability of analysis and decision-making of real-life problem. This paper introduces an innovative and comprehensive method in classroom for using team-based management case analysis. All details of the pedagogy are discussed. The characteristics of the proposed pedagogy are examined.

关键词： 团队；案例分析；综合教学法

Key words: team；case analysis；comprehensive pedagogy

0 引言

早在古代就出现了案例教学法的雏形。1920年以后管理案例教学在美国哈佛商学院得到广泛应用。如今，世界上著名的商学院都在使用案例教学方法。案例方法理论上适合于通过揭示案例事实，然后让案例进行逻辑和严谨的分析，来训练学生如何识别和解决企业问题（Desiraju & Gopinath，2001）。管理学课程教学的目的在于提高学生的实际管理能力，案例的着眼点在于学生创造能力以及实际解决问题能力的发展，而不仅仅是掌握那些现成的原理、规则。这篇文章就是描述在管理学原理课程中一种基于团队的案例分析的综合教学方法。

1 基于团队的案例分析的组织准备

这种方法理论上是为2个学时的案例分析来设计的。为了有效地组建案例分析团队，首先让学生根据几个方面的能力（如综合分析能力、领导能力和表达能力等）对自己进行评价。然后根据其评价结果将学生分成几个团队，每一团队中各方面的能力大致相当。每次案例讨论主要由两个团队来进行，一个团队上讲台进行案例分析报告，另一个团队对其案例分析进行讨论。在合适的案例中，每一个决策方案中应具有均衡的赞成和反对的论据，同时存在影响行动方案的定性因素和定量因素。为了更好地组织案例讨论，可由报告团队专门来组织案例讨论，并确定案例讨论步骤。讨论前，报告团队应将其讨论的要点发给各个团队。

2 准备案例分析的原则

①实际有效性。

鉴于人的有限理性和经济性，应根据满意原则进行合理的假设和判断。②论据充分性。注重观点合理，论据充分。寻求所有可能的有理有据的解决方法。③现实可行性。方案不要过于理论化和理想化，注重合理性和现实可行性。④分析具体性。避免做抽象笼统的判断，要运用管理学知识和原理对问题进行具体分析。⑤观念创新性。不要迷信企业实施的方案。强调提出新的可行方案。⑥团结协作性。促使团队成员团结协作，既要独立思考问题，又要与他人交流和讨论。

3 与案例相关的课外作业

讨论前，报告团队和讨论团队应试图识别关键问题和分析案例提供的数据。要求其他学生阅读整个案例和完成课外作业。设计的课外作业应要求学生阅读读完案例后才能完成。课外作业锻炼了学生的分析能力，如培养某个方面的案例研究能力或者着重思考案例中某些重要的因素以得到最终的建议。这种分派的课外作业被证实在开放式的提问和回答的案例讨论中，能有效地促进全班学生的积极参与。

4 基于团队的案例分析

报告团队和讨论团队要进行全面的案例分析，并在报告日期两天前完成。报告团队准备一份用于报告的演示材料；并复印或发e-mail给指导老师和讨论团队。讨论团队要讨论报告团队的报告，并与自己的进行比较。讨论前，指导老师收集课外作业。报告团队有20-25分钟时间来陈述案例分析，然后讨论团队有20分钟时间陈述。在进行案例讨论时，指导老师需要充当促使学生学习的角色，而不仅仅是传授正确方法。指导老师有必要让学生来主导案例讨论。指导老师要善于在恰当的时间提正确的问题，关注每个学生的评论以及针对问题结果的课堂讨论来引导讨论。课间休息后，报告团队回答讨论团队提出的问题，或进行其它的补充（如 “反驳论点”）。随着这个辩驳，整个班的学生都可对这些问题进行讨论。指导老师做出评论前，要求学生对报告团队的案例分析结果进行评价。 5 评价标准

评价标准用于评价报告团队的分析、讨论团队的讨论、报告团队的辩驳和同学评论等四个方面。用于评价报告团队的分析的评价标准主要包括是否吸引听众、演示材料是否清楚、观点是否有说服力、是否遵守时间要求及其他规则等。讨论团队的评价标准与前述标准相似，但还应包括是否尊重报告团队的分析成果、提出问题的合理性、新结论的价值等方面。辩驳的评价标准应着眼于反应的内容，如完全性、简洁性和逻辑性等，以及对讨论团队的问题的尊重和考虑。同学评论的评价标准项目着眼于内容而不是评论风格。

6 案例分析的考核

案例分析的考核单独针对每个学生。赋予团队和个人努力的权重因人而异。一种可能的方案是团队的工作为40%（20%为报告、5%为辩驳和15%为讨论）和个人的工作为60%（20%为课外作业和40%为案例作业的考核）。通过一个学期的案例分析，学生应具备问题解决能力。

7 结束语

基于团队的案例分析允许学生控制学习过程和确保全班学生参与。除了前述的好处外，该教学法还具有以下几个特点。首先团队选择方法提供了类似于真实的项目团队，它们具有均衡的技能。第二，对于任何给定的案例，学生至少有两个不同的观点，强调争辩。第三，课外作业和同学评价促使全班学生积极参与。第四，注重学生问题解决能力的培养，在工商类主干课程的学习中处于领先地位。第五，提出的教学方法具有高度的适应性。用于团队成员分配的能力、评价标准的每一个项目和评价权重能比较容易地应用于各种管理类课程。最后，案例作业的考核可对每个学生案例分析能力的进行评估。

参考文献

[1]Anne M.Greenhalgh.（2007）.Case method teaching as science and art：a metaphoric approach and curricular application. Journal of Management Education.April，181-194.

[2]Ramarao Desiraju，C.Gopinath.（2001）.Encouraging participation in case discussions：a comparison of the MICA and the Harvard case methods.Journal of Management Education.August，394-408.

团队管理方案和方法范文第2篇

一、 制定激励机制实施计划

新的激励方案的实施要分步骤、定计划稳步持续进行，除薪酬激励外的其他激励方案的实施均不是一朝一夕就能完成的，即便完成了也还要不断地持续刺激，持续改进。以往的激励方案不系统随意性强是主要缺点，因此要想使新激励方案有效的推行，制定激励计划是必要的，也是有效的。制定激励计划的主要作用有：

1.使激励活动成体系 制定激励计划可以充分的考虑到公司整体、部门配合已及个体不同时期的不同目标、不同需要，采取科学的手段，采取有步骤、有系统的行动实现激励目标。只有认真科学地制定激励计划，才能系统地、有效地实施激励活动，才能发挥团体合力，才能获得较高层面的综合最优效果，才能有效的培养团队精神，开展有效地实施团队激励方案以及企业文化激励方案。

2.避免激励活动的随意性 激励的随意性是就激励体制的主要弊病，随意的激励往往产生负的激励效果，特别是对团队的影响就更为恶劣，同时，随意激励是破坏激励原则的最主要源泉之一，其不利影响已经被过去的管理活动所证实。只有有计划才能避免随意性与盲目性，因此，我们必须制定激励计划。

3.有效地运用激励资源 制定计划的同时能让我们开展科学的分析并明确目标，以便用最小的成本获取最大的激励效果实现激励资源的高效利用。

4.使激励活动具有前瞻性 制定激励计划可以充分的根据个体特点，切实贯彻以员工的需要为激励基础的激励原则，设定符合企业战略规划发展的激励目标，选用恰当的激励手段、激励要素，科学有前瞻性地开展激励活动。

二、建立人员激励档案

为了能更好的实施激励方案，有必要建立人员激励档案。建立激励工作开展的信息库。通过建立信息库可以掌握每个员工的激励相关记录，切实把握员工的真实需要，充分利用激励要素的功效，杜绝一刀切的盲目激励；可以跟踪员工激励活动，获取激励手段使用的第一手数据，有利于争取更好地激励效果，同时为激励他人提供方向上的指导；可以建立激励历史资料，便于新的领导和激励工作人员接手工作；可以人员潜力的有组织、有方向的持续挖掘，真正地实现人力资本的开发；可以对事业激励方案推行起到极有成效的支持作用；而且还能促进直线经理更加了解下属，有利于增进领导和下属的关系，有利于加强团队建设，有利于经理的领导力提升；人员激励档案同时也是对员工的一种考核记录，公司要建设积极向上的企业文化，首先要选择正确的员工，通过员工激励档案的建立，就能更好地跟踪员工的行为、观念的变化，根据档案情况，将适合企业文化的员工作为公司的骨干培养，而对企业文化有出入的员工要重点做好引导，对与企业文化格格不入的员工予以辞退。通过这种方式，将打造铁一般的团队。真正地通过激励档案的建立与团队的打造挂钩，充分发挥激励档案地价值与作用。

三、做好激励辅助工作

充分做好各种激励辅助工作，对人员进行有针对性地激励，营造积极的激励氛围，使激励措施收到事半功倍的效果。

1. 加强员工对激励活动正确认识。首先，帮助员工对奖励公平性地认识。员工对努力工作得到的报酬是否满意，不仅取决于报酬的绝对值，而更要受到报酬相对值的影响。只有产生分配上的公平感员工才会努力工作。其次，员工对奖励效价的认识。员工在预期他们的行为将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。对员工来说，调动他的积极性的动力有多大，即激励力量有多大，取决于期望值和效价的乘积。另外，要搞好宣传工作，营造积极激励气氛。加强正面和负面榜样的树立，加强宣传工作，加强环境布置营造积极的激励气氛，配合新激励方案的推行。

2.提倡团队协作精神。增强员工对团队的归属感是一种竞争合作，也可以说是个性的团结协作。只有在公司内部始终保持一定的竞争压力，打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上，才能让优秀人才脱颖而出。因此，让员工经常能在团队群体中工作，从而了解自己在整个团队中的位置；让他们有发挥自我设计、自我创造、自我优化、自我组织的自由，但要受到任务大背景的制约；让他们不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。

3.重视部门管理的力量。将部门管理水平列为对各部门经理的考核指标之一，公司要求各部门员工团结协作、相互帮助、共同进步；公司将部门的工作效率提高量、部门分工合作程度及合理性、部门的基础建设等等纳入公司的绩效考核范围，同时，将奖金与部门的计划完成量及对部门的考核指标挂钩，奖金的下发形式也是到各部门而不是直接到个人，分配权下放到部门经理；而对部门的运作情况考核结果与部门经理的奖金多少则是直接相关，这就极大地调动了各部门经理的积极性同时也赋予了部门经理相应的权利，这对部门的激励作用将产生积极的影响。

四、实施激励预算

没有财力的支持，新激励方案只能是无本之木，因此将激励预算单独列支，除薪酬及福利制度改革之外，增设用于团队建设使用的团队建设费、为减轻直线经理工作任务以弥补其用于激励工作的工作时间而批准增设副部长岗位薪金预算，增加培训经费和企业文化建设费用的预算，设立了激励经费专属帐户，专户专用，选举专户使用监督人等都是保障有充足激励经费的好办法。

五、开展激励方法培训

团队管理方案和方法范文第3篇

作为国内领先的信息服务平台，百度一直是电子商务和零售企业最大的受益者。通过技术研发，百度可以对数亿网民的行为和习惯进行分析，了解他们在生活中的爱好和习惯，为零售商、电子商务平台和厂商提供信息支持。

作为百度旗下六家分公司之一，广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务，分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中，客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队，承担着分公司很大比例的业务，发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展了“神笔计划”，通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营，由表及里，从易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。

循序渐进提升提案技能

为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。

设计学习形式

根据大客户团队的业务内容和实际水平，公司科学安排学习，运用学习小组制、项目导师制、考核通关制，设计考试、实操和情景演练等多种学习方式，增强学员的提案能力。

学习小组制

每两周，组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业，将其划分为若干小组，每小组7人。每个学习小组的成员互换角色，采用真实案例，模拟客户和行业经理，进行提案对练。项目组在活动当天，随机抽查各小组的演练情况。

项目导师制

项目采用导师制，由大客户团队高级经理任项目导师，为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部（即“大客户团队”这样的组织级别）为单位，由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估，并结合上一周该员工的演练情况，给出提升建议。

考核通关制

考核以模拟实战场景的方式进行，各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐，总结提案过程中遇到的问题和优秀经验，进行提案分享，参与考核（见图表1）。评委模拟客户，向学员抛出疑问，要求学员不仅要能准确地讲解方案，还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节，采用通关制，全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关，学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮，不合格者将重新参加学习和补考，直至合格为止。

提供专业培训

根据行业经理的工作内容，公司切中提案这个关键场景，着重开展训练（见图表2），提高其销售专业能力。其中，内部提案被分为三个层级，采用通关制度，按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进，逐个击破。

产品通案

在销售的提案场景中，初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式，同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户，激发客户兴趣，是这个场景的关键所在。所以，在第一个阶段，匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式，帮助学员掌握产品的核心特性。

行业通案

销售的第二个提案场景是销售跟进，需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等，要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中，每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后，独立进行行业客户提案，并通过考核。

定制方案

大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求，这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多，涉及的产品线、广告资源整合更为复杂，并且需要阶段性地进行结案，予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力，能够对客户进行单独、全面的分析。为此，培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。

联动开展直销提案大赛

对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置三轮比赛。

内部海选

这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案，并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐，各赛区产生了前八强，共计48人进入半决赛。

角逐双雄

在本阶段，学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案，并就目前的执行情况进行分享。在现场，由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委，所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审，对参赛选手的提案进行提问和点评。

评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断，从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者，成为分公司代表，参与总决赛。

巅峰对决

最后，六家分公司的12名精英相聚上海，参加提案大赛总决赛，接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现，角逐出直销提案大赛前三甲。

在提案汇报中，选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现，体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。

调研输出行业研究报告

比赛结束后，公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来，“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段，学员以小组为单位，针对五大核心产业对行业客户进行调研，经过分析和归纳，找出行业痛点，并提出行业通用解决方案。最终，进行行业学习成果汇报，输出行业研究报告，梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。

方法输入，确定框架

鉴于行业经理的行业基础比较薄弱，公司匹配了优质的课程资源，作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙，让学员对行业调研的全貌产生基本的了解，并且确定调研的维度（见图表3），使其在研究的r候更有针对性。

促进交流，相互启发

每周举办1次分享会，共举办6轮。在分享会上，项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间，促进学员进行意见交流，总结经验，达成共识，并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。

阶段性汇报，及时矫正

行业研究分三个阶段进行，包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分，最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑，汇报人需要做答辩。汇报结束后，各小组根据大家提出的疑问，重新对汇报成果进行修改，输出校正版。

总结汇报，输出定稿

三个阶段的研究结束后，各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正，厘清逻辑，提炼报告重点，匹配行业解决方案，做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后，小组成员需用1周的时间，对报告内容进行深度校对、查漏补缺，确定无误后定稿输出，发送给所有相关人员。

分享学习，扩大影响

为扩大项目影响力，提高成果利用率，在项目结束后，公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会，并将方法论、研究报告录制成微课，上传到“度学堂”（公司内部线上学习平台），供广大学员学习使用。

多措并举支持项目运营

除了专业的项目设计外，项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情，提升培训质量，培训部盘点了项目的利益相关者，投其所好，多措并举，以凝聚各方人员协同参与。

积极沟通 请高管做项目发起人

在项目设计初期，培训部与业务总监保持紧密的沟通，让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时，项目设计的每一个维度，都要与业务团队的需求紧密结合，以产品经理的思维来运营培训项目。这样，业务总监就顺理成章地成为项目发起人，其所拥有的丰富资源及个人影响力，让项目从启动开始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理层主动参与

在三轮比赛中，参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司，是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委，都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此，在训练时，业务总监们主动担任学员的教练，亲自授课辅导，共同组建了华丽的讲师队伍，为学员能力的提升积极献策。

丰富的资源 令员工欲罢不能

由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持，“神笔计划”获得了丰富的学习资源，例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导（见图表4），以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备，让大客户的学员看到了项目的极高价值，从而积极参与其中。提案大赛后，崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观，在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气，营造一种“人人会提案，人人提好案”的工作氛围。

巧妙的包装 让项目引人入胜

团队管理方案和方法范文第4篇

关键词：一体化设计;城市规划;规划创新;工程设计;规划实施

Abstract：With the accelerated transition of social institution and market-oriented economy， urban planning and construction also confronts new mission of transformation and innovation. Responding to market and demand specialization， a new type of advisory service has emerged-- “Planning and Engineering Total Design”. This new methodology not only extends the "breadth" and "depth" of traditional planning system， but also effectively improves the operability of planning and design. Based on a project research of the yacht navigation area in Greenland Long Island， this paper has explored and discussed the methodology and implementation mechanism of “Planning and Engineering Total Design”. Hope to provide reference for future urban development and design.

Key words：total design ; urban planning ; planning innovation ; engineering design ; planning and implementation

中图分类号：TU98 文献标识码：A

文章编号：1674-4144（2016）-07-60（6）

引言

我国正处于城市开发加速转型时期，城市建设越来越注重资源整合、精简环节与交叉创新。为了顺应新的发展时期和市场需求，城市规划已经逐渐从技术工具向公共管理和社会服务转变，城市规划的职能也逐渐从传统规划仅提供图纸和文本的初级阶段转向于服务贯穿整个项目开发的全过程，即除常规的规划设计方案外，还要考虑从市场需求到规划评价（可行性研究等）、实施管理全过程周期的综合信息反馈。

在市场多元化需求下，“政府与市场融合”的城市开发模式逐渐成为一种新的发展趋势。这种开发模式通常是在当地政府的支持下由一个开发主体全权负责项目从最初的设计到开发一直到运营管理的“全生命周期”。显然，这种开发类型的业主对实施性的要求非常高，对规划设计单位的期望不仅要有新颖独特的创意，还要能切实解决实际工程中的问题，甚至还要应对一边设计一边施工的复杂情况。传统的规划设计单位面对这些新的发展形势越来越捉襟见肘，传统规划与设计的方式和方法需要重新进行审视。

1 传统规划设计的问题和困惑

时展越快，传统城市规划的弊端日益显露。传统的城市规划已经无法适应当今城镇化建设多元化、专业化的发展趋势，城市规划当前面临的众多棘手的问题，正在阻碍城市规划的转型和发展。

1.1 城市规划编制方法缺陷，科学性不强

传统城市规划单位组织薄弱，技术力量较为单一，对项目的全生命周期可能遇到的困难和问题判断不足或一知半解，对问题的解决也缺乏科学论证，更无法解决实际开发建设中的问题。很多专业问题如：水文、地质、防洪防灾等需要依靠其他专业技术团队协助共同研究完成，并非城市规划编制单位自身能够解决。

1.2 从规划到实施过程冗长，协调难度大

城市规划涉及到城市建设的方方面面，在规划的落实过程中也涉及到众多的职能管理部门。一个项目从方案设计到审批再到开工建设要经过很多轮的修改审查，不同管理部门之间整体性的沟通、协调难度非常大，设计人员的专业程度参差不齐等因素，导致城市规划的目标、过程和实效都得不到有效控制。

1.3 城市规划与工程脱节严重，实施效果走样

传统的项目设计流程，规划设计在通过报批后便不再参与后面的工程设计环节，“规划设计”与“工程设计”之间几乎是完全割裂的，两者之间无法沟通。一方面，规划设计人员的一些不切实际的想法根本无法落实，缺少专业工程团队的技术支持;另一方面，工程设计团队遇到问题后也无法与设计团队进行沟通，出现不少对规划理念的任意曲解、随意更改，甚至违背原有规划设计方案的初衷，最终导致品质的下降;另外，开发团队与各设计、工程、施工团队之间的沟通协调效率低下等，都最终造成了规划方案与工程实施之间的严重脱节，而这种脱节已经成为了一种畸形的常态，不仅造成了不断地重复设计、规划实施效果与规划方案的面目全非，更造成了各种资源不必要的浪费。

1.4 规划方案缺乏有效的评估检测机制

面对日益复杂多变的开发条件，规划方案的准确性和前瞻性大幅度降低，缺乏一种科学有效的评估检测机制为规划方案提供改进和调整的意见，引导规划设计正确发展。

2 规划创新方法的探索

城市规划是一门综合性学科，本身涵盖了自然科学、社会科学和工程技术等范畴，城市规划最大的特点是体现了一种整体性、系统性和战略性的研究方法。所以，规划的变革与创新首先应立足于发挥城市规划自身综合性学科的优势，突破传统规划的体系，以战略性的眼光多方位拓展规划的维度――“广度”和“深度”。

拓展“广度”，意味着“横向联合”，尽可能地联合其他领域的技术专业一起去解决更复杂的问题，规避风险、挖掘价值。拓展“深度”，意味着“纵向深入”，向项目实施靠拢，尽可能把设计的精髓准确地落实下去，去服务实施、指导实施。“横向联合，纵向深入”是从整个设计产业链的角度来重新定义规划设计的价值，是追求效益、精简环节，整合资源的有效方式，是把规划的触角延伸到更广阔的区域，为市场提供更好的服务的方法。

“规划与工程一体化设计”正是在这种趋势下衍生出来的一种“规划创新”的产品。

3 规划创新的新思路――规划与工程一体化设计

3.1 规划与工程一体化设计的概念

“规划与工程一体化设计”是一种跨多种专业领域协同设计的方法，这种专业化、精细化的设计方法最大的特点在于，在项目设计全周期当中汇聚一个公司或多个公司不同技术领域如：规划、建筑、生态、能源、交通等专业资源和创造能力，创立跨领域专家团队针对一个项目进行统筹考虑、有效整合，从而得到最优方案的一种形式。

3.2 传统规划的项目流程与“规划与工程一体化设计”项目流程的比较

3.2.1 传统规划的项目流程的表现及弊端

传统规划的项目流程的弊端其实正是由于“规划设计”与“工程设计”脱节所造成的。传统的项目设计流程，规划设计在通过报批后便不再参与后面实施的环节，“规划设计”与“工程设计”之间没有交集，转而由“开发主体”来主要负责解决各种实施中遇到的问题。很多开发主体不得不专门成立一个庞大的项目管理团队来协调和处理整个项目实施中所遇到的复杂的工程问题，有时候同一个问题还会涉及到不同的工程专业，而开发主体与多个专业工程团队之间沟通协调困难，工程设计团队和施工图单位也缺乏对项目的定位、设计理念的理解，导致最后得到的工程解决方案远远达不到最初预想的开发愿景和目标，开发主体却投入了大量的人力、物力和成本。

3.2.2 “规划与工程一体化设计”的优点及挑战

而“规划与工程一体化设计”的流程，不同于传统设计流程的是“规划设计”与“工程设计”是融为一体的，开发主体只需要向规划团队传达诉求便可，规划团队作为开发主体的“技术总协调”与各工程团队紧密合作，提供一体化设计的服务。这种方式大大缩短了传统设计到施工的周期，正是规划创新“横向联合，纵向深入”的产物。

规划团队作为项目开发过程中最关键的“中枢”，要发挥综合性和前瞻性的优势，承担着统筹协调全局的职责。除了编制传统的规划设计方案外，规划团队还要负责在各工程团队和业主、施工方之间“牵线搭桥”。规划团队作为所有问题和处理意见中转处理的“服务器”，及时把开发主体的意见和各设计要求传达给各工程团队，再把工程团队的“工程技术语言”转化为容易让业主理解的“空间语言”表达出来。

运用“规划与工程一体化设计”项目开发的优点：通过这种合作以及资源和设计的经验共享，把项目从开发策划、建设到运营维护的各个关节打通。规划方案设计与各项工程评估的相互校核、检验，大大提高了规划设计的实施性，降低了项目开发风险、保障了开发质量，也极大减少了开发主体的负担，带来了长期和可持续的效益。

“规划与工程一体化设计”的挑战：目前，规划与工程一体化设计还在不断发展的进程中，面临最大的挑战就是要保证多专业团队之间的高效配合，从而能够综合性地解决一系列多变量、动态的问题。因为项目涉及到的程度越深，问题会越多，参与的工程技术团队也会越多。使得规划与工程之间，前期开发与后期运营，工程与工程之间，地上、地下、水下等错综复杂的问题交织在一起，设计理念与施工难度的矛盾难以权衡，而且每深入一步又会面临一些新的问题。要解决好这些难题需要依靠一个有效的沟通协调机制和决策机制，帮助项目团队判断和取舍，找到最优的路径。

4 基于“规划与工程一体化设计”的规划实践

4.1 规划背景

项目概况：绿地长岛项目位于上海市崇明岛北侧的长江入海口。依托G40高速路，距离上海市区仅2小时车程，总占地面积2.35万亩（约15平方公里），全长17公里，约两个静安区的大小，仅居住建筑面积就接近1000万平方米。长岛项目还配备了游艇中心、高尔夫球场、马术俱乐部、五星级酒店、私立幼儿园、私立医疗机构等高端配套功能，开发主体负责整个项目的“全生命周期”，开发周期长达10年。

功能定位：打造代表长三角最具魅力和活力的高端休闲度假旅游生态岛。

团队管理方案和方法范文第5篇

关键词：咨询公司；知识型团队；内部整合；外部跃升；成长路径

中图分类号：F062．3 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）02－0132－02

一、咨询公司与知识型团队

咨询公司是一种给企业客户提供解决方案的知识密集型企业。其基本特征是：（1）知识是主要的生产要素；（2）知识员工拥有自治权和控制权；（3）所提供的产品或服务具有创新性因而具有高附加值。知识密集型企业的基本分析单位是知识型团队。它由来自不同领域的知识员工构成，以推出某种新技术、新产品、新工艺或提出服务新形式、新内容为任务导向的项目团队。在咨询公司中知识型团队由服务于某个企业特定项目?熏提供解决方案的一组咨询人员和专家所构成。

咨询公司的知识型团队的主要任务是为客户提供满意的个性化的解决方案。这个任务的完成需要两个基本条件：一是内部整合，二是外部跃升。前者指在知识型团队内部要对知识这个要素进行加工创造，即知识的转移、共享、创新过程；后者指知识型团队通过内部整合形成的创新知识（即解决方案）必须经过外部市场检验，能在实践中发挥作用，满足客户的个性化需要。只有当企业客户对咨询公司提供的解决方案的实施效果满意时，才能真正实现知识型团队的外部跃升和咨询公司的持续成长。

二、本土咨询公司成长瓶颈因素

中国的本土咨询公司迄今已有十余年的历史，北大纵横、汉普咨询、和君创业等一批知名咨询公司通过为本土企业提供专业的服务实现了自身的快速成长。但目前中国本土咨询公司的成长仍有许多瓶颈因素需要克服。具体来说：

1．难以规模化。据北京科技咨询业协会BCA的发展报告（2006年）显示，以北京咨询机构为例，现在仍有84％的咨询公司员工在20人以下，200人以上规模的仅为83家，占到被调查机构总数的0．9％。从咨询公司知识型团队的内部整合来看，在团队内部进行知识的转移、分享和创造是需要进行社会资本结构的优化设计的（柯江林等，2007），团队成员之间的强强联结、紧密性网络、一般信任等特征的形成是需要时间和过程的，因而知识型团队的建立和内部知识的整合是很难短期内被简单的复制和规模化。从知识型团队的外部跃升来看，内部隐性知识向企业客户的转移一定是“因企而异”的，其提供的解决方案不能简单地进行复制，必须结合企业客户的实际情况，从而使解决方案具有个性化的创新特征。

2．人才需求问题比较突出。咨询公司是知识密集型企业，主要靠知识员工进行群体智力劳动生产出相关知识产品，因而组建知识型团队是咨询公司的首要任务。但目前本土咨询公司在人才问题上遇到了“难找到、难培养、难留住”的局面。在市场初期企业客户认可的不是咨询公司的知识型团队，而是某一两个明星级的咨询师，他们在咨询行业外能获得更多的赚钱机会，同时他们也没有长期做咨询的偏好，所以现在咨询行业中有许多年轻人在做。这显然会影响为客户服务的效果。随着市场的发展和成熟，组建知识、能力互补，具有丰富实践经验的知识型团队需求将会越来越迫切。

3．咨询方案的执行问题。2006年9月上旬，中国科技咨询协会与理实国际咨询集团联合公布了“2006年度中国管理咨询满意度调查报告”。仅有1％的中国企业表示管理咨询的效果非常好，49％的企业认为管理咨询效果一般。企业客户满意度低的根本原因是咨询方案的执行问题。咨询公司应该遵循有限参与的原则，对企业客户的变革提出多套解决问题的思路和方法，让企业做最终的选择；行使专业、独立的建议权，推动企业客户成为解决方案的决定者和执行者。知识型团队与企业客户有效的沟通从而达成共识，这有助于成功实现知识型团队的外部跃升。

由于以上各种因素的影响，目前，本土咨询公司还比较缺乏经验和资源，它们大都栖身于低端咨询市场，已经形成了一个恶性竞争循环。本土咨询公司必须要选择合适的路径才能突破此恶性竞争循环。

三、本土咨询公司成长突破路径选择

基于以上的分析，本文认为本土咨询公司成长的一个合适的路径选择是：合理定位――吸引和留住人才――内部整合――外部跃升――品牌塑造。下文将从2005年《经济观察报》与新浪网联手推出的中国商业百人推选入围的咨询公司中，挑选出五家本土咨询公司来进行研究。这五家公司分别是朴智管理咨询公司（简称朴智咨询）、北大纵横管理咨询公司（简称北大纵横）、汉普管理咨询（中国）有限公司（简称汉普咨询）、和君创业咨询集团（简称和君创业）、远卓管理咨询集团（简称远卓管理顾问）。

1．合理定位

目前本土咨询市场处于开发阶段，大多数咨询公司只有十年左右的时间，只要客户有需要，不管是战略还是IT，咨询公司都会去尝试。可是未来成熟的市场必然是不同的公司服务于不同的层次和类型的客户。面对庞大的市场，大多数本土咨询公司通过细分市场，走专业化路线是一条可取之道。因为只有市场细分才能带来机会。本土企业的差异化定位是咨询公司引进适当的知识员工，打造知识型团队的前提；同时据此企业才能积累专业经验和资源，满足目标企业客户的特定需求。从本土五家知名咨询公司来看，朴智咨询市场定位是战略咨询、管理咨询、资本运营咨询、改制咨询，北大纵横定位为战略咨询，汉普咨询定位为“管理＋IT”，和君创业定位为“管理咨询＋投资银行”，而远卓管理顾问的定位是以战略和管理咨询为核心的整合式咨询服务。

2．吸引和留住人才

为了吸引人才，本土咨询公司需要向大学这样的学术组织学习，采取一些基于大学的制度化措施。如提供技术设备、技术支持和图书馆资源，赋予咨询研究人员对研究的更大的控制权和自治权；出版学术成果等（高晓清等，2006）。咨询公司最根本的体制是实行合伙人制度。作为咨询公司的合伙人需要具备长远战略眼光、牺牲精神、有较强的承受力等企业家精神，相互间要有共同的价值取向，并能有效形成能力上的互补。本土五家知名咨询公司采取了不同的人才策略：朴智咨询提供具有竞争力的薪金、充分的发展机会和实现自我价值的广阔空间；北大纵横提倡诚信、合作、敬业、创新、专长；汉普咨询由管理团队和骨干员工控股，并为全体员工制定了持股和期权激励方案；和君创业提倡以和、智、信、勤为内容的价值观，崇尚精英文化；远卓管理顾问鼓励员工拥有自己鲜明的个性，同时保持在团队中的融洽无间。

3．内部整合

引进人才、留住人才的使命是通过知识的转移、分享和创造，形成一支坚强的知识型团队。本土咨询公司必须要跳出仅仅依靠少数几个“明星”级咨询师来获得生存的局面，通过企业文化、多种媒介、激励机制、社会资本结构的优化设计等手段来促进个体隐性知识向组织明示知识的转化。通过建立企业知识库，可以把个体和企业多年积累的案例和经验“物化”，这样可以部分解决咨询公司的大规模定制问题。Lahti ＆ Beyerlein（2000）研究发现：保证知识转移成功发生的唯一方式是测试对该知识的理解或者观察员工在工作中对知识的应用，并给予适当的奖励。因而建立基于知识转移的绩效管理系统和薪酬福利制度显得特别重要。从本土五家知名咨询公司的内部整合来看，朴智咨询已经建立了知识库；北大纵横已通过ISO2000－9001国际质量管理体系认证；拥有国内同业难以比拟的案例库和数据库；汉普咨询设立了行业方案中心；和君创业形成最佳人才联盟的集团化运营体制，建立健全有效的“共享机制”；远卓管理顾问已进行了四期知识管理（KM）建设，并形成了一个基本可用的KM系统。

4．外部跃升

企业客户对本土咨询公司的满意度决定了知识型团队能否成功实现外部跃升。如果能成功实现外部跃升，本土咨询公司就能塑造知名品牌，实现自身快速成长；否则它们就会陷入价格战的境地，不得不为生存而挣扎。然而管理咨询的成功需要考虑三个层面?押文化、制度和技术。技术层面做得再好的解决方案要落地获得较高的满意度，关键还要更多地结合文化和制度。在现有的文化和制度框架下，负责某个项目的知识型团队必须发挥服务特色，与企业客户加强沟通，细化切实可行的实施方案，开展定期交流和辅导，目标是形成长期的合作伙伴关系。从本土五家知名咨询公司来看，朴智咨询服务特色是“三级项目质量评审体系”；北大纵横服务特色是采用驻场互动工作的项目运作模式；汉普咨询服务特色是拥有“金十字”管理咨询理论体系；和君创业服务特色是以流程再造的思想走战略客户融合发展的道路；远卓管理顾问服务特色是保持独立、关注实效、互动沟通和个案组合。

当本土咨询公司进行合理的市场定位，通过一系列措施吸引、留住人才，加强知识型团队的内部整合，成功实现外部跃升时，知名咨询品牌的形成就指日可待；当知识型团队无法有效实现外部跃升时，就会陷入价格战的境地，不得不为生存而挣扎。本土五家咨询公司遵循以上成长路径，成功实现了外部跃升，都已建立起相当高的品牌声誉。