银行绩效考核管理办法

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银行绩效考核管理办法范文第1篇

新的绩效考核渐行渐近

绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。

以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。

西方先进银行绩效考核体制的经验

西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡（BS）等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。

经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点：

一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。

二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。

三是设置灵活的资本成本率（机会成本）要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不同业务单元潜在的风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面逐步摒弃了早期的单一做法，执行有区别的资本成本率。

四是财务指标与非财务指标有机结合。目前西方先进银行普遍采用平衡计分卡代替传统的财务考核，不仅包括财务绩效考核指标，而且增加了客户满意度、员工满意度、技能培训、资产质量和内部管理状况等非财务指标内容。通过模型建立各指标间驱动因素的因果联系，尤其是与改善绩效之间的关系，使银行的各级机构明确资源投向和发展方向。

五是绩效考核与长期发展战略的有机结合。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这个不足，西方先进银行一方面通过平衡计分卡系统设置一系列非财务指标，建立市场、客户、员工以及内部管理等潜在发展要素与财务业绩之间的内在联系，使各级机构和个人能够与银行的战略目标保持一致；另一方面，把每个业务单元的战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，从而使管理层可以清晰了解并选择战略进程。

国内银行绩效考核体制的发展

创新绩效考核体制首先是来自外部监管的压力。目前，银监会已针对股份制商业银行制定了风险评级体系，针对国有商业银行以及某些股改国有银行分别制定了绩效考评办法，都涉及到国内银行的绩效考核规范。在指标设置上主要涵盖了资产质量、盈利能力、资本比率、内部控制等内容，充分体现了重视资本约束和资产质量的监管导向，对各家银行的绩效考核乃至整体的经营管理体制变革产生显著而深远的影响。随着市场竞争环境的变化，以及监管部门以资本约束和资产质量为核心的监管体制的逐步建立，国内商业银行正积极推动全面的改革转型。转型的一个重要指向是建立以资本集约化为经营准则的价值管理体系，在此基础上，以监管部门相关办法为重要依据，借鉴国外银行先进管理技术，确立注重效益和质量的绩效考核体制。

经过两年多的努力，国内主要商业银行已初步搭建了新的绩效考核体制架构，尽管在实际操作上因各行情况不同而各具特色，但都比较一致地突出了以下几个方面的改进：一是树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。在考核原则上强调资本成本的概念，并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容，同时，提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比。二是突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，部分银行采用模拟拨备缺口代替资本成本计算经济增加值，部分银行通过监管资本充足率与考核期末风险资产计算资本占用，并通过确定资本成本率核算资本成本和经济增加值，还有部分银行进一步发展到运用按产品或授信特征确定经济资本占用系数的方法计算经济资本占用，并在计划或预算内考核资本占用和经济增加值贡献。无论采用何种方法，大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。三是提高了量化考核的能力。主要是通过适当的指标设置，对分支机构和业务条线的绩效突出量化考核，逐步加大对管理部门和人员考核的量化比重，并依据考核结果配置增量资源和兑现激励。四是依托信息技术平台推进绩效考核管理技术的革新，尤其是提高了成本精细化管理的能力。目前，信息技术平台的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的系统化管理和操作，如直接的系统数据采集和初步的绩效评估等。而内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构、部门和人员的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术还处于不断检验、完善之中，但已开始服务于银行的实际操作过程。

目前存在的不足

新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少待解的问题。深圳银监局在2004年、上海银监局在2005年先后就区域内中资银行绩效考核体制进行的专题调研中，都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。上海银监局的调研报告以现代商业银行可持续发展的要求和监管部门的监管要求为参照，指出国内银行绩效考核体制改革仍囿于完善财务指标体系，仍没能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，极大影响了制度的有效性和作用的发挥。总结目前国内银行的绩效考核体制，主要存在以下几个问题。

一是偏重财务指标，同时难以避免执行中出现差距。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。同时，经济资本和经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。例如，在传导和执行中来自基层的抵触使考核被动打折扣，或可能变相地回归规模考核，形成新指标体系与旧经营模式的“两张皮”现象。

二是经济资本和经济增加值的指标设计存在差距。由于信息技术运用还处于初步探索阶段，数据储备和数据质量还远未达到要求，因此，目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。在设计经济资本占用系数上还比较粗，难以准确反映区域、行业、客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。这些只是发展中的阶段性问题。一些银行采用以监管资本代替经济资本核算经济增加值，这既不能真实反映被考核单元的资本占用和风险承担，也不能体现银行对不同业务的战略倾向。并且，以8%的监管比率通过风险资产规模倒算资本占用，一般情况下会低估高风险业务的风险承担水平，高估低风险业务的风险承担水平，遏制战略扶植业务的发展，使资本金分配和绩效评价的效力降低。还有部分银行采取经济资本占用收费并计入产品成本的考核管理办法，这也与经济资本用于抵御银行非预期损失的本质相违背，明显扭曲了业务定价及绩效考核管理。

三是资本成本设计上存在偏差。核算经济增加值关键是要在扣除拨备后的税后利润基础上减去资本成本，部分银行采用单一资本成本率的管理办法。单一法表现为两种情况，一种是对规模（风险资产余额或增量）预算部分和超预算部分执行一致的资本成本率，另一种是对不同业务单元执行一致的资本成本率。前一种情况不利于银行对各级机构和个人贯彻资本约束的要求，实践中容易回归“规模情结”，后一种情况不利于银行区别不同区域、行业、机构、产品的风险特性和银行的战略结构调整，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献。

四是与长期战略联系不紧，偏重结果管理。与银行的长期发展相对脱节不仅由于非财务指标设计的不充分，还因为战略转化和指标逐层分解的相互脱节。或者制定的战略没有现实地转换为各年度的绩效预算并层层分解到各级机构和个人，使之充分了解发展方向；或者分解到各级机构和个人的财务计划只考虑了当期的工作任务，使之以完成短期业绩为要务。这样既不利于全行战略的实施和控制，也限制了绩效考核所应发挥的促进提高资本利用效率、优化业务结构等关键作用。尽管可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能实时掌握业务的资本占用和效率，更不能及时评估战略的推进情况，因此，基本上只能完成对短期业绩的结果考核，仍不能摆脱传统的结果管理。

改善绩效考核体制的建议

绩效考核体制改革的进步不能忽略实际运用中出现的各种不足，在短期内建立与西方先进银行相当的管理体系尚有困难，当前重要的是在考核理念和主要指标设计上要遵循资本约束和质量效益的原则，考核制度上要体现监管部门的要求，考核目标上要充分考虑长期战略与短期发展的有效结合，逐步形成符合现代商业银行管理模式和自身实际需要的绩效考核体制。

一是适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，应充分重视非财务指标的作用，在资产质量、资本（资源）利用效率的基础上增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，待条件积累成熟后，逐步推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。目前主要是加大有关客户服务、员工发展、内部管理等指标的研究，增加调查投入，形成科学的指标体系。同时，深入研究财务指标与非财务指标间定量关系，建立互补指标体系。

二是改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数；对条件不足暂使用监管资本代替经济资本的银行，应依据风险特征和业务需要围绕8%的监管资本充足率按大类设置资本占用比率。无论采取什么模式，最终还是需要不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。

三是完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。此外，经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。

银行绩效考核管理办法范文第2篇

一、运用绩效考核应处理好几个关键问题

（一）在一级机构以下落实关键绩效考核指标的导向

运用平衡计分卡工具平衡银行的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。影响银行经营成果的因素很多，而关键绩效指标是衡量对经营成果具有重大影响的部分。简化计算公式和依靠信息系统指导分支机构运用好这种机制，避免一级行以下机构由于人员数量和素质的原因和管理测算的复杂程度，无法贯彻而流于形式。

（二）把握好制定四个维度绩效计划的方法，确定好参数。

以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。

（三）找准绩效指标分解的重点，确立纵向或横向的分解路径。

关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，形成环环相扣，因果相连的金字塔式的绩效指标体系。绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。它们是服务一线分支机构和经营部门兼有系统管理的职能，不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业。

（四）认真、细致的落实岗位绩效考核目标是整个绩效考核体系正常运作的关键步骤。

岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。

二、发挥绩效考核的作用要做好十项工作

（一） 科学的组织构架是建立科学合理的绩效考核的前提和保障，是绩效考核推进的切入点。目前的流程化改革试点把银行经营架构分为前台——市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。——风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台——支持保障系统，重点为前台和以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。并建立科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

当然，分支机构的改革是一个复杂的系统工程，要具有科学的涵盖面广的内部转移价格和强大的信息系统作为支撑，才能体现出改革的效果。

（二）运用平衡计分卡的指标体系补充和完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，重视非财务指标的作用，除资产质量、资本（资源）利用效率外，增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。加大有关客户服务、员工发展、内部管理、财务指标与非财务指标间定量关系等指标的研究，形成科学的互补指标体系。

（三）改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数，不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。

（四）完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，要在权重设置上体现，要研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。

（五）加强绩效考核的战略导向。绩效考核是连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标。科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提，实现战略分解与资本金分配的有效对接非常重要。

（六）通过分析分支机构所在区域的定位，确定绩效考核目标的定位。分支机构经营绩效目标的确立，应当建立在对各个区域的经济环境、金融资源状况进行深入细致分析，把握区域差异性程度，依据整体业务发展最优化和经营效益最大化，制定各分支机构业务发展战略目标和侧重点基础之上。因此，应当认真搞好行际经营环境差异和经营状况差异分析。

（七）严格绩效考核，标准的设置要恰当。一是考核原则要科学、合理。二是绩效考核模式或方法要得当，关键是适合。三是考核模式、考核方法、考核指标及参数、考核程序甚至考核结果一旦确立，都不能任意更改。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应当以员工的具体工作职责和工作任务为依据，不能偏离绩效考核的初衷，同时在绩效目标的设置上，应当具体、可行、准确量化，从而做到全面、客观公正的判断。

（八）要加强在绩效考核工作过程中的沟通与反馈。岗位分析与评价是保证绩效考核准确有效的重要步骤 ，要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统。绩效考核的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，制定绩效考核计划的过程是全体员工参与的过程，科学性、实用性、有效性和客观公正的绩效考核体系，才不会使员工对绩效考核体系产生心理上和操作上的扭曲。

（九）要做好绩效考核的动态调整工作。在绩效考核动态调整过程中，首先需要变革的是人的观念。绩效考核是非常个性化的，其绩效管理的目的、手段和结果的应用也各不相同，所以，绩效考核要收到实效，关键在乎一个“适”字，即应该视发展的情况定期做相应的调整，才能长期适用。

银行绩效考核管理办法范文第3篇

国内主要商业银行已树立了资本约束和综合效益的绩效考核理念，突出经济增加值在绩效考核中的核心作用，但经济增加值的考核理念和考核模式引入国内银行还处于起步阶段，EVA的推行过程必然会遇到各种阻力，如新理论实践初期普遍难以避免的具体方法不够完善，技术支撑不够充分等各种问题。表现在：

1.会计科目的调整。对风险准备金、研究费、折旧、利息等科目的调整是正确核算银行EVA以及避免作假的关键，但对会计利润的调整很难精确获得。银行很难对研发费用、广告费用和员工培训费用等项目的未来收益、受益年限进行准确的评价，因而很难确定其摊销计划，从而对会计利润进行准确的调整。

2.相关技术的支撑。EVA的计算需要有先进的风险计量手段、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑。我国商业银行虽然都加大了风险管理体系建设的力度，如建行已经开始试运行内部评级系统，但还难以对各项业务的风险进行准确计量。内部资金转移定价系统和管理会计系统的运用能够更为精确地分摊和衡量各级机构和部门等单元的资金成本和经营管理成本等财务成本耗费，为定价、资源分配和绩效考核提供相对完整的管理信息和决策依据。这些新的技术已开始服务于银行的实际操作过程，但还处于不断检验、完善之中。因此目前国内银行有关经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配。

3.EVA本身的局限性。 EVA作为一个财务业绩指标，无法对财务资本之外的其他方面如无形资产、智力资本等核心竞争能力进行有效的计量；EVA又是一个绝对指标，而不是相对指标，不便于不同规模的部门之间业绩的比较，无法解决企业资源如何投向经济效率最高的部门的问题；EVA评价模式本身存在的最大缺陷是被评价期间的EVA只是当期已实现的EVA，可能导致经营者为实现当期EVA最大化而忽视银行产生未来EVA的能力。为了克服EVA只计量单一期间价值增加从而导致经营者产生短期行为的缺陷，可以采取业绩评价和奖励支付长期化的做法，即可以借鉴斯图尔特公司红利银行将奖金计酬和支付分开来的做法。

二、对商业银行实施EVA的完善

继续深入研究EVA绩效评价体系设计的具体技术方法，与国际知名的财务顾问、管理咨询公司和法律顾问进行合作，引进和运用先进而符合商业银行经营管理实际的处理方法，不断提高经济资本分配、费用分解、风险成本计量等关键技术，对商业银行EVA的实施效果有着重大的意义。目前，我国主要商业银行正在进行的机构扁平化改革，以客户为中心，以风险控制为主线实施的业务流程改造，全面执行崭新的财务会计制度和信息披露制度等都有助于商业银行EVA实施效果的提高。

1.设置灵活的资本成本率（机会成本）。商业银行应在细化经济资本占用系数的基础上，研究不同区域、不同行业、不同企业、不同产品的风险特征和潜在的风险性质的差异，并根据银行的业务结构和战略发展重点设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确的反映被考核单元的价值贡献。

2.全面建立以EVA为核心的全面预算管理。其内容主要包括以EVA为核心的各项业务经营目标分部门、分产品、分机构网点的业务经营预算；成本费用、控制措施、损益表、资产负债表等财务预算；经济资本配置、经济资本限额管理等资本管理策略方面的预算。考核经济增加值的前提是科学的经济资本分配，因此还应在提高经济资本计量和管理的精度上多做努力。逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。在实际操作中要做到预算目标明确、进行预算控制和差异分析、健全不合理预算差异责任追究制度、预算执行结果要和激励机制挂钩等。

3.建立分产品、分客户、分部门、分机构的EVA评价中心。EVA绩效考核从客户、业务、部门和个人等多个评估主体出发，从多角度提供全面的绩效信息，使绩效评估更为准确。对于产品EVA和客户EVA中心而言，EVA的结果有利于实现资源的优化配置，进而改善产品结构和客户结构，培育新的业务和收入增长点。对于按部门划分的EVA而言，则为衡量部门绩效提供了有力工具，避免造成银行经营贡献划分不明确、责任管理不到位等一系列问题，也为人和员工的收入分配提供更有说服力的科学依据。

4.各商业银行应根据实际情况设计出自身的EVA考核体系，同时相应地制定出合理的EVA奖励计划。银行实施EVA评价体系，并非仅面向高层管理者，也可以为分支机构、职能部门及个人设计EVA指标，并以此为基础建立激励机制。不仅必须选择合适的财务指标用于计算财务业绩，而且必须确定那些能作为未来EVA值指示性指标的非财务核算因素，建立互补性指标体系。当EVA不适用或不起作用时，可以寻找那些和EVA密切相关的价值驱动要素，引入KPI（关键指标）体系。

EVA激励机制主要包括两部分：EVA红利银行和EVA股票期权计划。为避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向，可以考虑采取即期支付和延期支付相结合的方式。激励机制设计的主要原则之一是要鼓励经营者更加注重远期EVA，追求股东价值的长远利益，避免出现以牺牲远期EVA来实现当期EVA的最大化的短期行为。在根据EVA决定经营者报酬时，需考虑三个方面：EVA的绝对值，EVA的增加值，与同行业EVA相比后的表现。

银行绩效考核管理办法范文第4篇

一、补助资金管理办法

(一)预算管理

本办法所指的“机构”是指提供基本公共卫生服务的基层医疗卫生机构(包括社会力量举办的基层医疗卫生机构)。

基层医疗卫生机构应根据“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的财务管理办法,健全财务管理制度,加强会计基础工作,严格将基本公共卫生服务收入与支出统一纳入本单位预算管理,准确进行财务会计核算,确保资金安全、完整。

(二)使用范围

基层医疗卫生机构要按规定使用补助资金,根据基本公共卫生服务补偿参考标准,将补助资金用于相关的人员支出以及开展基本公共卫生服务所必需的耗材等公用经费支出。

补助资金可以列支的项目有:开展基本公共卫生服务所需的人员技术服务、技术指导、讲座、咨询、随访等费用,以及查体材料、宣教材料、通讯、交通补贴、印刷、邮寄、宣传、场地租赁等物耗成本费用。

不得将补助资金用于基层医疗卫生机构的基本设施建设、设备配备和人员培训等其他支出。不得用于各种罚款、偿还债务、捐赠赞助、投资等支出。

(三)分配原则

机构间的分配原则:谁承担任务谁获得补偿的原则。

城市社区基本公共卫生服务项目经费:城市社区卫生服务站承担任务的,补助资金分配给城市社区卫生服务站。社区卫生服务中心代社区卫生服务站开展的项目,该项目经费分配给社区卫生服务中心。

农村基本公共卫生服务项目经费:由乡镇卫生院与村卫生室共同承担的任务,经费按比例分配。经费由乡镇卫生院统一管理。

对乡村医生提供的基本公共卫生服务,根据乡村医生的职责、服务能力及服务人口数量,明确应当由乡村医！生提供的基本公共卫生服务具体内容,并合理核定其任务量,确保与其功能定位和服务能力相适应。根据实际工作量,从人均基本公共卫生服务经费中按一定比例统筹安排村卫生室承担基本公共卫生服务任务所需经费,并按照绩效考核、以考定补的原则予以核拨。

服务项目间的分配原则:参照服务项目、补助标准,合理分配各项目所占资金比例,并据以分配项目补助资金。

(四)监督检查

根据资金的拨付进度,不定期地对基本公共卫生服务工作实施情况进行检查监督,并将检查结果作为年终专项补助资金结算的依据。将公共卫生专项资金的落实、管理、使用情况作为对乡镇卫生院全年工作考核评价的重要内容。

充分利用相关媒体或乡村公共场所对基本公共卫生服务项目内容、实施情况和专项资金使用等情况定期进行公示,提高项目实施的公开性和透明度,发挥社会大众的监督作用[5]。

补助资金用于基层医疗卫生机构为城乡居民提供政府统一规定的基本公共卫生服务项目范围内的各项服务,任何单位和个人不得以任何形式截留、挤占和挪用。对截留、挤占和挪用补助资金的,要按照《财政违法行为处罚处分条例》等有关法律法规严肃处理;对虚报、瞒报有关情况骗取上级补助资金的,除责令其立即纠正外,要相应核减上级补助资金,并按规定追究有关单位和人员责任。

二、会计实务处理方法

根据《基层医疗卫生机构会计制度》及时列支费用,避免补助资金结余过大;明确补助资金使用范围及列支标准,确保支出合理;建立补助资金专账或备查簿进行核算,做到核算清晰;规范补助资金账务科目处理,正确核算帐务。

(一)收到财政拨入的基本公共卫生补助资金的主要账务处理如下:

(1)财政直接支付方式的,凭“财政直接支付入账通知书”及原始凭单

借:医疗支出或待摊支出

贷:财政补助收入—公共卫生补助收入—基本公共卫生服务补助收入

(2)财政授权支付方式的,凭“授权支付额度到账通知书”等原始凭证

借:零余额帐户用款额度

贷:财政补助收入—公共卫生补助收入—基本公共卫生服务补助收入

(3)其他方式的,凭银行进账单等原始凭证

借:银行存款

贷:财政补助收入—公共卫生补助收入—基本公共卫生服务补助收入

(二)支出经费时,凭合法有效的原始凭证

借:医疗支出—公共卫生支出—(按经济科目到类、款、项)人员或公用经费—(可以按服务项目下设明细科目)

贷:财政补助收入(财政直接支付方式)

零余额账户用款额度(财政授权支付方式)

银行存款或现金等科目(其他方式)

设置财政项目支出备查簿(或辅助帐),详细登记“财政补助收入—公共卫生服务补助收入—基本公共卫生服务补助收入”经费的支出情况,包括支出的日期、事由、金额等资料,并在期末分析计算本期支出补助结转(余)。期末结转后,“财政补助收入—公共卫生服务补助收入—基本公共卫生服务补助收入”科目无余额。

(三)原始票据的归集审核

基本公共卫生项目经费支出的原始票据归集、审核工作,是强化基本公共卫生服务资金使用、监管的重要环节,是各级财政、审计、主管部门对资金监管的重要依据。

(1)开展基本公共卫生服务发生的各项支出原始票据要规范。购买服务、耗材等要有正规发票,杜绝白条入帐。耗材、宣传材料等需附购买清单。发放劳务补助要有统一规格的表格,附有出勤考核记录等,领款人必须签字。健康讲座需附通知、签到册。

(2)对服务人群开展的服务项目如体检等,要根据工作量,分时间段填制正规表格,服务对象要签字认可,要如实反应检查人数。

(3)应收检查、化验等费用,应有服务单位的门诊收费票据。

(4)原始票据要具有经办人、科室负责人、单位领导的签字,经会计人员认真审核后方可入账。

三、正确处理资金管理和会计核算的关系

“补助资金管理”依据的是资金管理办法及绩效考核指标,对于禁止用补助资金列支的内容要严格禁止列支。财务人员要了解服务内容,加强与业务部门的沟通。各单位对提供的各项服务要保存好工作记录与考核记录。

基层医疗卫生机构要严格执行基层财务制度、会计制度,对于单位发生的公共卫生支出要按照相关规定进行账务处理,即:“公共卫生支出”明细科目下核算的内容并不仅限于“补助资金”允许列支的内容,凡与公共卫生工作相关的支出都要在此明细科目下核算。

项目资金管理办法与财务会计制度是两条线的问题,单位对于项目补助资金方面的核算,通过设置备查簿或辅助帐来体现。

银行绩效考核管理办法范文第5篇

【关键字】：抄表采集集抄集收

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

一、专业管理的目标描述

1．专业管理的理念或策略

(1)集中远程抄表:依托用电信息采集系统，将分散、人工的传统现场抄表模式，转变为集中、自动的新型远程抄表模式。

(2)集中智能核算:依托营销业务应用系统，实现电费的集中自动化计算与智能化复核，以及电费复核异常问题的流程化处理和实时管控。

(3)集中统一收费:建成统一的一体化交费管理平台，通过银行代扣、充值卡、村邮站等18种便捷交费方式，倾力打造用户“十分钟交费圈”，彻底取消电费走收。用手机短信、电子邮件等多媒体电费通知和催交服务取代传统模式下的“纸媒”服务，并逐步实现费控远程催收。

2．专业管理的范围和目标

(1)范围：抄表、核算、收费、采集系统运行维护等。

(2)目标：通过全面应用用电信息采集系统建设成果，实现“集中远程抄表、集中智能核算、集中统一收费、集中专业运维”，加快构建“一型五化”大营销体系，达到“效益最大化、人员最精化、服务最优化”的目标。

3．专业管理的指标体系及目标值

二、专业管理的主要做法

1．专业管理工作的流程图

2．保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。

(1)绩效评价指标与考核管理

嘉兴电力局建立了“集抄集收”工作的同业对标评价体系和精益化月度营销工作质量评价体系，每月营销部负责对客户服务中心、县局“集抄集收”工作开展情况提出考核意见。

嘉兴电力局客服中心、各县局客服中心分别制定绩效考核办法，对照控制指标，分级进行。

(2)配套标准和制度

为确保“集抄集收”工作顺利实施，2012年6月，嘉兴电力局成立“集抄集收”推广应用领导小组和专业工作小组。同时，加强内部集抄集收工作考核，落实管理责任制，按照“指标分解、领导负责、责任到人”的原则，将各项工作指标分解落实到每个工作人员。通过加强内部岗位责任制落实考核，强化个人技能培训考核，确保集抄集收各项工作有序、畅通、到位。

嘉兴电力局制定了“集抄集收”推广应用实施方案，建立了《集中抄表管理办法》、《集中收费管理办法》、《集中复核管理办法》、《集中运行维护管理办法》等管理制度。

(3)专业管理信息系统支持

“集抄集收”模式基于“全覆盖、全采集、全费控”的用电信息采集系统和智能电能表应用的基础之上。嘉兴电力局自2010年起全面启动用电信息采集系统建设，2012年1-10月建设低压用户89万户，累计覆盖低压用户165万户，采集覆盖率达到97.24％。2012年7月嘉兴市所有高压客户已全部实现“集抄集收”管理模式。

三、评估与改进

1、专业管理的评估方法

（1）嘉兴电力局根据用电信息采集系统总体建设情况和各相关指标对基层单位用电信息采集系统在抄核收工作中的应用情况进行统计与汇总、监督与考核，检查工作开展情况，分析存在的问题和不足，督办重点工作计划的落实，并在月度精益化指标分析例会上进行通报、点评，纳入月度同业对标指标评价体系和绩效考核体系。

（2）嘉兴电力局根据实时需要组织修订完善各类标准制度，对责任体系、到岗到位情况进行分析、检查、评价、信息报送等全过程实施管理并开展监督管理。

（3）嘉兴电力局组织年终“集抄集收”工作考评检查，检查年度目标和指标等情况，通过检查、对照、评比，树立“集抄集收”工作标准化单位标杆，引导和促进各单位进一步推进“集抄集收”工作规范、协调、高效。

2、专业管理存在的问题

（1）自动化抄表班的人力资源配置须进一步优化。与传统抄表模式下的抄表工作不同，自动化抄表班抄表员在系统完成数据采集后，还须集中复核并处理流程，时间紧、任务重，对自动化抄表人员的工作能力要求很高。因此，需进一步优化各级自动化抄表班的人力资源配置。

（2）“集抄集收”工作涉及的客户面广、量大、持续时间长，如何更加正确分析、评估和更加高效管控需进一步研究和探讨。