工程项目管理模式
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工程项目管理模式范文第1篇
关键词：IPMT工程项目管理一体化应用
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。而IPMT（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。
1.一体化工程项目管理的概念
工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个
负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估 。这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。由于工程项目具备、唯一性、 整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。
2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题
随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。具体表现如下：
2.1内部组织形式的不合理
一方面，必须明确企业层与项目层的职责范围。即企业层应该是企业的主体，除了在市场竞争中发挥作用的同时，又要求放权给项目层，由项目经理部对工程实施科学的管理实现，做到合理分工，责任明确，以达到提高工作效率的目的。另一方面，组织缺乏灵活性，难以对复杂的工程中出现的问题及时找出合理解决方案，机制的这种滞后性难以应对突发事件的发生。
2.2 资金及成本投入的管理问题
项目工程具有投资金额巨大的特点，因此工程实施前期资金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏这方面的专业人才，会产生资金的投入预算的不准确的不良状况，管理不精细以及成本管理中的体质不健全等一些列问题，阻碍着工程管理的顺利实施。
2.3工作效率低下，工程进度缓慢
施工过程受人为因素、环境因素、机械因素等各种因素的影响。包括施工过程中的资金不到位、现场管理措施不到位、各种难以预料的突发事件的发生加之缺乏与业主的沟通导致的工程进度缓慢，是工程管理中遇到的较多的问题之一
2.4施工安全隐患
我们的安全监督管理体系还不健全，由于大工程施工环境的复杂性、设备的多样向、人员的流动性大的特点，加上一些不受人为控制的自然因素，容易导致安全事故的发生，使人员生命生命安全受到严重威胁、财产遭受了损失。
2.5缺乏项目管理人才培养机制
工程项目管理需要高素质的专业人才，但目前大部分企业对项目管理人才的培养重视程度不够，并且没有形成健全的培养机制。
3.一体化项目管理（IPMT）模式在项目管理中的应用
3.1一体化模式实现费用目标的管理
费用问题是工程实施中最关注的问题之一，在工程的立项、设计、施工和竣工各个环节都包含着费用的产生。因此，从开始的预算到施工过程中的费用管理，都需要有一套科学的管理体制，能够做到降低费用支出的同时，提高企业效率。
3.2一体化模式实现质量目标的管理
在市场竞争如此激烈的今天，对于质量的追求成为一个企业的发展灵魂，对于如何提高施工质量成为了每个企业需要考虑的问题。工程质量包含的内容很多，因此对于如何提高施工质量问题也有很多方法，但总结起来是规范操过过程，加强体系监控。
3.3一体化模式实现工程进度目标的管理
工程进度是一个总体的概念，除了指工程的持续时间、已完成的工程价值量、资源消耗指标等这几项指标外，还包括工程的工作量等方面。一体化管理可以做到统筹共全局，建立有效监督机制，对施工项目实现动态监管，来提高工程进度。
3.4一体化模式实现安全目标的管理
加强施工安全培训制度，及时组织安全生产检查，及时消除隐患。对安全风险通过适当手段进行控制，并进行风险评估。建立一套完善的安全管理监督体系，以应对施工过程中的突发事件的发生。
4.IPMT项目管理模式对项目管理的意义
4.1节约成本
由于工程项目管理投资金额巨大，项目资金的投入和运行是一项十分重要的工作。一体化项目管理模式，可以在提高管理效率的同时，通过加强财务核算和及时补充和完善财务制度，做到以降低管理成本为原则，最大程度的为企业节省不必要的开支，减少资金浪费。运用先进的管理理论和方式，做好资源的优化与配置，将业主在功能上的优势与项目管理方在经验上的这些优势结合起来，从而保证项目的顺利实施和目标的实现。
4.2促进项目高效运行
利用一体化管理模式，对项目进行实时的监督和评估，充分做好监督检查工作，以促进项目高效运行。
4.3确保工程的顺利实施
由于工程项目具有建设周期长，一次性的特点，这就要求施工必须按照专业的计划和方案来进行施工。而业主通常没有能力自己来管理，但项目管理者可以利用自己的丰富经验和管理模式，为决策者提供科学合理项目管理计划顺利地实现决策者的目的。在施工过程中的突发事件项目实施过程中的安全问题也是施工建设关注的重大问题之一，项目管理者可以制定灵活的安全措施，通过提高施工人员发现和防范意识确保工程的顺利实施
4.4促进我国工程项目管理水平与国际接轨
随着经济全球化的发展，外资企业不断进驻国内市场，加上我国建筑工程领域各种大中小型企业的不断发展，市场竞争越来越激烈，这种状况促使企业的管理制度和理念也逐步与国际化接轨。与此同时，企业通过加强与国外先进同行业人员的接触和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨询业务的开展，也是完善项目管理模式的方式。在这种交流中，从事这方面工作的人员能将自己在管理方面所掌握的方法和技术进行分享。在加强各国业界的相互了解的同时，对提高我国工程项目管理的水平尽快赶上国际先进水平有着积极的意义。
5.结语
一体化管理模式下的项目工程管理，在项目的决策、实施、协调以及效率的提升上发挥了重要作用，让我们看到了国内项目管理在近几年的发展与进步。与国外先进管理模式相比，我们在专业技术上具有较高的水平，这是优势。但管理水平中还存在灵活性差、资源配置不合理、技术水平较低等缺点。面对当前竞争激烈的市场前景，只有不断通过实践改革和优化管理模式，将国外先进的管理理念和方法因地制宜的应用于我们的项目管理中，弥补我们在管理上的缺陷，这样才能做到真正与国际接轨，从而在国际同领域项目管理中占有一席之地。
参考文献：
[1] 刘萍.建设项目管理[M].上海交通大学出版社, 2003.
工程项目管理模式范文第2篇
关键词：工程项目 管理模式 分析
1.工程项目管理模式概述
从事工程项目管理的企业根据业主意愿的基础上，结合客观经济规律对工程项目的全建设过程或部分内容开展有效的组织、计划及控制等管理活动，称为工程项目管理[1]。如今，在工程项目管理模式中，较常使用的是工程项目施工管理模式（如DB、CM）、代建模式（代建、EPC）及融资管理模式（BOT、PFI）等，本文就这几种常见的管理模式进行了相关研究。
2.工程项目施工管理模式
2.1关于DB模式的相关分析
DB模式是设计―建设（英文Design―Building）模式的简称，是由承包商负责整个工程项目从设计到施工安全的一种管理模式。在确定了项目原则后，业主选定一个单位对整个项目进行设计与施工。工程总承包商负责项目的全部成本，并自行选择一家设计公司，再通过招标方式确定分包商，或由自家公司独立完成设计及施工的部分工程。
该模式的优势：参与项目的业主、承包商及设计机构根据各自的合同内容，行使相应的权利、履行相应的义务，免受行政部门对其造成干扰。此外，在选择设计人员时较自由，还可自由控制设计要求，在选择监理人员也较自由。缺点是：由于项目的技术基础管理是根据线性顺序来设计、招标与管理的，故周期较长，从而使得投资成本不易控制，且业主单位管理需要较高的成本，导致设计人员和承办商难以协调。此外，因为建造商未能参与项目设计，使得设计的“可施工性”不高，导致设计频繁变更，设计和施工难协调，甚至出现争端。项目周期过长、业主的管理费也会增多，前期成本则较高，一旦变更极易引起索赔。
2.2关于CM模式的相关分析
CM模式是Fast-Track-Construction Management的简称，即建设管理模式。该模式采用的是快速路径法，在项目工程开始时便雇佣专业的项目经理或CM单位，便于工程在各个阶段的协调与沟通[2]。
该模式的优势：大大缩短了工程周期；对于那些工程组织较复杂、工期长且紧张的项目非常适用。且还有利于降低成本。不足之处：风险较大；很难准确估计工程费用；对业主工程的控制能力及工程各参与方的要求很高；不能更改工程设计，若更改，返工量较大，容易导致资源浪费。
2.3 MB模式与CM模式的比较
与DB模式比较，CM模式能够大大缩短工期，节约了大量成本，但对设计要求过高，不可更改设计，主要适用于大型的公共建筑工程项目；与CM模式相比，DB模式则适用于规模较小、工期较短及设计简单或设计标准化的工程项目。
3.代建模式和EPC模式
3.1关于代建模式的相关分析
代建模式的含义：项目建设方和项目使用方相分离，而是由项目出资方根据建设方或适用方的要求，采用招标或其他方式选择代建单位，委托有一定资质的工程管理企业或者是工程管理能力较强的其他公司来组织、管理建设工程的全过程，完成施工后再交付给使用方的一种管理模式[3]。代建模式比较适合用在政府投资的一些工程项目中，其优势是能够将钱、权、用三方相分离，代建单位只需负责管理与咨询方面的工作。
3.2关于EPC模式的相关分析
EPC模式是设计―采购―建造（Engineer，Procure，Construct）模式的简称，指的是工程总承包企业根据合同内容，自行承担工程项目从设计到运行的全过程工作，并对工程的安全、工期、造价及质量全权负责。在该模式中，承包商也是实体工程的建设方之一，主要承担项目的责任与风险，并将设计和施工结合的深度加深了，从而有效降低了项目成本，还有效实现了对工程的控制与管理。
3.3代建模式和EPC模式的比较
EPC模式的风险要明显大于代建模式，且合同价格也高出许多，如果是缺乏项目管理经验的企业或单位，选择EPC模式的效果会较好；如果想降低成本及风险，管理经验较丰富的政府部门则可选择代建模式。
4.工程项目融资模式
4.1关于BOT模式的相关分析
BOT模式是建设-经营-移交（Build-Operate-Transfer）模式的简称，指的是由政府开放设施以吸收资金，并授权私营项目企业，来实现融资及组织建设的一种管理模式。在该种管理模式中，合同满期之后，公共设施需归还政府。
4.2关于PFI模式的相关分析
PFI模式是（Private Finance Initiative）模式的简称，被译为“私人融资活动”，指的是将私人资金提供给公共建设工程项目的一种融资方式。在该种管理模式中，合同满期后，公共设施的归属是由合同规定决定，一般是倾向于由私人提供的公共服务决定。
两种方式都将私人资本应用于与公共建设，从而在一定程度上减少了财政赤字，并有效促进了私人资本的发展。同时，这两种融资方式对于新型的工程项目管理模式的实施有重要意义。
5.结束语
每一种工程项目管理模式都有各自的特色，且适用范围也有一定的差别。因此，在选择工程项目管理模式时，应根据工程的特点正确选择，尽量减少损失。此外，为了使工程项目管理模式得到进一步的发展，必须不断完善市场竞争机制及社会法制，以规范各参与方的行为。
参考文献：
[1]杨杰.工程项目管理模式研究[J].科技创新与应用.2013（04）：226.
工程项目管理模式范文第3篇
关键词:工程项目;管理模式;研究
中图分类号:TU71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)09-0133-02
1前言
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动[1]。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究报告、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属于投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包方的项目管理、咨询方的项目管理等。
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动,且与项目建设目标能否实现、项目建成后的运行能否取得既定社会效益和经济效益直接相关。因此,了解并选择合适的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式,探讨他们之间的差异及存在的距离。
2国际工程项目管理模式
2.1传统的项目管理模式(DBB模式)
即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。这种方式在国内已经被大部分人所接受,并且已经在实际应用。
2.2建筑工程管理方式(CM模式)
建筑工程管理方式(Construction Management Approach),简称CM方式。业主在项目开始阶段就雇用
施工经验丰富的咨询人员即CM经理参与到项目中来,负责对设计、施工整个过程的管理。CM模式打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是:由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项工程设计后,即对该部分进行招标,发包给承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,认真研究分项工程的数目,选定最优结合点。CM模式又可以分为型CM模式和风险型CM模式。
2.2.1型CM模式
该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同,但其对CM经理的选择在很大程度上影响业主的利益,因此业主在认真进行资格审查的基础上选择合适的CM经理是非常重要的。这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务,也可以是整个过程的服务。CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。
其优点是业主可自行选定工程咨询人员,在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则,完善的管理与技术支持,可以缩短工期,节省投资。缺点是CM经理不对进度和成本做出保证,索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。
2.2.2风险型CM模式
风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商,业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。风险型CM经理实际上相当于一个总承包商,它与各专业承包商之间有着直接的合同关系,并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。
其优点是:可提前开工并提前竣工,业主任务较轻,风险较小。其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素,选择风险型CM公司比较困难。
2.3设计─建造方式(DBM模式)与交钥匙方式(TKM模式)
设计─建造方式(Design Build Method)就是在项目原则确定后唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系。
交钥匙方式(Turn Key Method)是一种特殊的设计─建造方式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任,在项目初期预先考虑施工因素,减少管理费用,减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择,业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。
2.4建造─运营─移交方式(BOT模式)
建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式[2]。BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。
BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。
2.5项目承包模式(Project Management Contractor)
简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言,PMC有三种基本应用模式:
模式1:业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中,PMC承包商作为业主管理队伍的延伸,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务,即PM(Project Management)模式。
模式2:业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商,但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
模式3:业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。这种模式下,PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包),并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。
国际上流行将项目划分为两个阶段,即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段,PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括:项目建设方案的优化;项目风险的优化管理;审查设计文件,组织完成设计;协助业主完成政府各环节审批;提出进口设备、材料清单及其供应商;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制招标文件,进行资格预审,完成招标、评标等。
项目实施阶段,由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作,PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用,直到项目完成。主要工作包括:编制并工程统一规定;设计管理,协调技术条件,确保各承包商之间的一致性和互动性;采购管理;施工管理及协调;同业主配合进行运营准备,组织试运营,组织验收;向业主移交项目全部资料等。
PMC模式一般具有以下特点:
(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商,把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离,有利于业主的宏观控制,较好地实现工程建设目标。
(2)这种模式管理力量相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大减少业主的管理人员,有利于项目建成后的人员安置。
(3)通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
2.6 Partnering模式
Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益,在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限,在充分考虑参与各方的利益的基础上,通过确定共同的项目目标,建立工作小组,及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关系,共同解决项目中的问题,共同分担风险和成本。
目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少,已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够,对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。
Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织,因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则,又要有它的特色。
一般说来,一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段。在现在的工程建设实践中,Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段。而业主的需求是推动建筑业发展的原动力。近年来,业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务,以减少业主方的负担。因此,今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程,向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的使用维护阶段。
国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”。
3国内工程管理现状分析和对策研究
3.1 国内工程管理现状
我国建设工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题[3]。
长期以来,国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理,对于业主工程管理经验较为丰富,或者技术简单、工程量较小的项目,这种模式发挥了良好的作用。近年来,随着我国经济的快速发展,能源、交通、化工等大型工程项目增多,建设标准、现代化水平高,对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高,而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。传统的管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病,已很难再适应现代项目管理的要求。要建立和完善国家相关政策、法规制度,提高项目管理人员的素质,加强人力资源储备,积极与国际惯例接轨,加快管理项目的信息化和网络化。
同时部门思想观念落后,国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因,仍然沿袭计划经济体制下的做法,项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施,直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利,对较为先进的工程项目管理模式不予执行。
工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督。”但在实际操作中。已逐渐发展成“施工监理”,其职能只局限于施工过程监督,缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能,这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。
3.2 对策研究
1)大力推广PMC模式
PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式,选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。
推广PMC模式过程中应注意的问题:①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强;②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位,会影响工程质量;③PMC承包商专业管理能力不够.无法履行相应责任,有待加强。
2)发展组合模式PMC -Partnering模式
充分利用两种模式各自特点,业主与PMC总承包商在诚信的基础上,结成伙伴关系,以达到“双赢”的目的;它既节省工期与投资又节省交易费用,从宏观到微观都得到很好地结合,从最大限度上使业主和参与各方获取利益,所以可认为这是一种很好的管理模式[4]。
在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设,加强合同管理,否则组合模式无法获得合法化;其次,吸取以往经验教训,深入研究组合管理模式的基本原理、特征等,使之有机地结合起来;并且,建立一套完善的监管机制和违规清退机制,以避免诚信问题;最后,为了很好解决组织方面的问题,应加强项目管理人才的培训,使之对其有充分的了解,在学习实践中掌握这一模式。
4结语
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。
在欧美等发达国家,工程公司的运作一般以项目管理为中心,其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点,具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能,能完成工程建设总承包任务,并能适应各类合同项目管理的需要。通过国内外工程项目管理模式的分析,吸取国外工程项目管理的优势,对我国工程项目管理提出几种新的模式。
参考文献:
[1] 王珍.我国工程项目管理模式变迁研究[J].生产力研究.2008(7): 77-78,133.
[2] 张连营,李楠.工程项目管理模式BOT与PFI的比较[J].港工技术. 2004(1): 31-34.
工程项目管理模式范文第4篇
关键词：管理；模式；工程项目
国际工程项目管理属于项目管理知识体系的范畴。项目管理知识体系是指项目管理这一专业领域中的知识总和。如同法律、医学、会计专业一样，其学科和行业的发展取决于应用和推广它们的实践工作者和学者们。项目管理知识体系包括正在广泛应用的已被公认的传统经验，也包括在某个领域内开始被采用的先进技术利创新。国际工程项目管理便是项目管理知识体系的这些传统经验在国际工程领域中的应用和创新。今天我们就来阐述下，国际工程当中的项目管理模式，以新老两种模式的不同运用，做下对比性的分析。
1 国际工程项目管理概述
项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出项目利害关系者对某个项目的要求，这就意味着要对因以下原因而产生的相互冲突的要求加以权衡，如：具有不同要求范围、时间。确定的要求和期待的要求。
项目和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关范畴中进行的，项目与项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，项目管理班子对于这个扩展的范畴必须要有正确的认识，因此，仅仅对项目本身的日常活动进行管理是不够的。所以既要统一的内部组织思想，也要有深刻的多社会经济文化影响的认知，还要符合标准符合规则。
2 传统的管理模式
传统的项目管理模式又称设计书标一建造方式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会的合同条件的项目均采用这种模式，是一种传统模式。
3 建筑工程管理模式
建筑工程管理模式即CM模式，是近年来在国外广泛流行的一种管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全部完成之后才进行招标的传统模式不同，而是采取阶段性发也方式。其特点是：由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是起协调作用。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资、在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订承包合同。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，定期与承包商会晤是施工阶段的首要任务，来监督成本、质量和进度，并预测和监控成本进度的变化。业主同各个工程承包以及相关单位之间签订合同。他们之间为合同的关系。这种合同关系还包括业主同cm经理和建筑师，cm经理受业主委托，同承包商进行的设计施工、安装运输上的关系则是管理和协调。使工程的整个施工周期缩短就是CM模式的最突出特点，还可以让投资风险弱化，并使收益的兑现能够提前。不但可以让提前让工程投产争取了时间，对防止通货膨胀的影响也是有利的。还可以节省投资，令cm模式产生的多种形式的困扰减弱，业主还可以有自身情况出发来选择。最其中比较常见的有两种，型和风险型CM方式。
在项目管理模式当中设计建造模式最为简练的。当确定了项目的具体规程制度后，业主只需要找一家公司进行项目的设计和施工就可以了。这种模式以总价合同为基础在投标时和订合同时分别体现，总承包商对这一个项目的成本负责，总承包商会首先选择一家设计公司进行咨询设计，当设计完毕后，以招标的方式选择建筑工程的分包商，也可以依靠自己公司实现整体建筑的施工与运行。这种以总承包商设计招标的模式是近年来最为流行的一种模式，在分包过程中可以采取一个工程阶段一分包的方式，即解决了前期资金周转问题，也解决了工程不能提早施工的问题；同时设计与施工良好的结合，可以让业主即能节约时间，又能从承包商的报价中得到利益，最后决定使用即经济又有质量的承包单位。以这种方式展开的承包，业主可以先选择一家咨询单位为自己的承包内容做出合理的评估，同时雇佣一个具有专业管理能力的队伍为自己进行管理，此时咨询单位和管理单位就会根据业主的要求与承包商自行进行联系。如果承包的是政府的公共项目，在选择设计建造总商时，就必须公开、公平、公正的进行系统性的招标，选择优秀的总承包单位；但如果是私企，企业就可以自行选择以邀请招标的方式进行筛选。
设计建造模是一种进行分组管理的项目组管理模式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，有时还可以进行多方面的融资。让一个总承包商来负责整个项目，再用多个分包商进行系统的协作，这样即减少了成本提高了工期，又避免了矛盾的产生。于此同时，把设计方案的好坏做为主要的承包商评选因素，使业主通过承包商能得到优质的建筑工程项目。
4 设计管理模式
设计管理模式与CM模式相近，但是比CM模式更为复杂，这一模式是由同一企业或个人以一家总的模式向业主提供全套工程设计、施工、管理的模式，而在普通的CM模式当中，业主只是分别和设计、施工的承包单位签订过程管理合同。但当使用设管理模式时，业主只需签订一份主要合同就可以了，作为设计和管理的共同体。这一模式常常是设计机构与施工管理企业的联合体，所以相对单一的CM管理模式来说，可以节省许多时间。
5 BOT模式
建造一运营一移交三合一模式即为BOT模式。这是所在的国家开放本土的基础设施建设施，以国外资金支持项目公司的特许权，由项目公司本身负责融资，然后进行和组织、建设，最终自行偿还贷款，当特权器满以后将工程移交给当地国家政府的一种模式。
工程项目管理模式范文第5篇
关键词:电力工程; 模式管理;管理缺陷问题
中图分类号：F407.61文献标识码： A
1业主自建模式在电力工程项目管理中的应用
电力工程项目建设为业主自建模式,一样在监理制度未监理之前的应用"传统的项目管理模式包括电力业主自建模式,全部都是由业主自己筹建的,直接全面管理工程建设各方面"业主自建模式前期一般都由项目建设机构临时组建,项目建设人员的经验,专业知识等存在很多不足,容易造成工程成本控制的浪费,一般会造成工程工期和成本的双失控"业主自建管理的模式一般只使用在工程前期准备!辅助的工程和临时的工程中应用,我国电力建设工程推行招投标制!监理制度为主"在项目工程施工阶段,电力设计人工作人员都是担任重要的监督位置,主要是为业主与承包间的互动桥梁搭建"一般业主自建传统模式最突出的优点在于不断强调工程项目的实施必须按照设计)招标)建造的方式运作,只要一个阶段完成后另一个阶段才能开始施工"在传统的模式中,主要参与项目的成员包括业主!建筑师!工程师以及承包商"该传统模式的优点:项目管理的通用性强,管理方法成熟;咨询!设计!监理方可自由选择;业主!建筑师!工程师!承包商都很熟悉使用标准的合同文本,有利于减少投资!风险管理!合同管理"该传统模式的缺点:项目工程周期比较长,业主管理费用投人大,前期的成本投人大,工期变更时比较容易引起比较多的索赔,这些都是由于工程项目前期施工!设计!规划环节后才能交给业主项目周期拖长。
2传统项目管理监理模式存在的缺陷问题
我国电力行业除个别电网建设工程试行总承包方式外,一般都是采用传统的监理项目管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商!设计承包商签定承包合同,再由业主与监理单位签定委托合同"这样业主!承包商和监理构成项目管理的三方"业主受托监理的主要工作承担项目工程施工阶段的质量!工期进度!费用支出控制以及合同!信息等管理"随着我国建设体制的改革和完善,建立起了工程监理制"当前的项目管理主要实行的是三方管理模式"从工作的内容等来看,目前我国推行的工程监理制度与国外的业主实施的项目管理咨询类似,也有一定的区别"目前我国电力行业监理制度的实施过程中存在的缺陷问题如下几点:
(l)一般项目出现问题,监理单位介人项目管理的阶段比较迟,做不到全过程管理。
(2)目前监理单位着重于项目工程的质量监督管理,造成工程投资和进度管理的忽视,做不到全方面的管理。
(3)目前我国项目工程监理实行过程中,导致监理单位不能切实际履行职责的主要原因,主要是监理单位的待遇低,对监理单位的职责要求高,这样两者的不平等造成。
3分析项目工程管理其他模式
3.1建筑工程管理模式
建筑工程管理模式主要针对传统模式的不足而产生的,这种模式从不成熟到逐步完善的过程"建筑工程管理模式是由业主委托专业的项目管理,一般采用的模式是一边设计!一边施工,应用FastTrack的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工现场,但一定程度上影响设计,一般该建筑工程管理模式与业主之间的合同通常采用成本加利润的方式计价"该模式主要通过施工管理商来协调设计和施工之间的矛盾,让决策公开化"施工管理前期涉及工程项目,工程项目通过快速路径法,通常可以提前施工!提前竣工"这个模式主要的优点是打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式"其特点是将工程项目作为一个完整的项目来对待"从项目的开始阶段就由业主和业主委托的工程项目经理与工程师共同负责组织和管理工程的规划!设计和施工"雇用项目经理,参与到项目中来,负责对设计和施工整个过程的管理"完成一部分分项工程设计后,可以对该部分工程进行招标,发包给承包商,无总承包商,直接由业主按每个单项工程与承包商分别签订承包合向"优点是可以缩短工程从规划!设计!施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主能提前获得效益"由于分项招标导致承包费用较高,因而要好提前做好分析比较,研究分项工程的数目,选定最优结合点"建筑工程管理模式有两种实现形式,第一种形式为型建筑工程管理方式:在此种方式下项目经理是业主的咨询人员和,业主和项目经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
3.2EPc模式限计一建造与交钥匙模式
EPC模式是一种精简的工程项目管理模式,由承包商为业主提供包括项目科研!融资!土地购买!设计!施工直到竣工移交给业主的全套服务"该模式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任"当项目确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,对整个项目成本负责由设计一建造承包商,首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争招标选择分包商或适用本公司的专业人员自行完成工程的设计和施工"优点在项目初期选定项目组成员,连续性好,保持单一的项目责任,能在初期项目施工预先考虑施工因素,减少管理费用,减少由于设计错误!疏忽引起的变更以减少对业主的索赔"缺点:业主无法参与建筑师/工程师的选择;业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可涉及到施工方的利益影响,由于同一实体负责设计与施工,减弱了工程师与承包商之间的检查和制约作用,降低了业主对最终涉及和细节的控制。
3.3项目管理模式
项目管理模式是指项目业主聘请一家有实力的工程单位或咨询设计单位代表业主负责整个项目的全过程管理"这家单位在项目中被称作项目管理承包商,业主在选用该种模式管理项目时,仅需保留很小部分的基建管理力量对出现关键问题进行决策,大部分的项目管理工作都由项目管理来承担"项目管理作为业主的代表,能辅助业主在项目前期策划!可行性研究!项目定义!计划!融资方案,以及设计!采购!施工!试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量!进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。
