医院绩效管理方案细则

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医院绩效管理方案细则范文第1篇

[关键词] 绩效管理；行政职能科室；目标分析

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）06（a）-0149-04

[Abstract] Department of hospital administrative is indispensable to the hospital in the normal and orderly operation of the key and service sector， it is shouldering the advise for hospital leadership， guidance， the major task of auxiliary， coordinate all work of the clinical departments， the discretion of the administrative efficiency of hospital overall efficiency will inevitably have a huge impact， but it is not a clinical department， how to play the biggest effectiveness and coordination department is the key to the development of the hospital. Therefore， this study analyzes problems existing in the administrative functions of the performance management and the necessity of reform， on the basis of wage reform and the development of the principle of comprehensive target management refinement of hospital are analyzed， and puts forward the relevant evaluation rules of each department performance linked to job performance， and strengthens the examination management， quantitative work target， arouses the enthusiasm of staff， and it can provide good protection to the overall development of hospital.

[Key words] Performance management； The administrative department functions； Target analysis

自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：

1 当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性

医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4 -6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。

1.1 地位模糊

在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。

1.2 科室职责尚不清晰

医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。

1.3 管理科室的作用发挥不充分

管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽， 充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责， 充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。

1.4 管理体系尚需完善

一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。

2 行政职能科室绩效管理的具体目标细则

行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。

2.1 办公室工作目标细则

更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。

2.2 医务科工作目标细则

从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。

2.3 科教科工作目标细则

以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。

2.4 财务科目标细则

严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。

2.5 后勤保障部目标细则

梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。

2.6 医保科目标细则

国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。

2.7 人事科目标细则

制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。

3 行政职能科室绩效管理的研究对策

3.1 重视团队绩效

行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。

3.2 建立绩效反馈机制

行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。

3.3 合理的薪酬分配

薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩， 那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。

4 小结

医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。

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医院绩效管理方案细则范文第2篇

关键词：卓越绩效管理模式；医院；管理质量；服务质量；满意度；投诉率；体系构建

引言

随着我国医疗改革进程的不断推进，医院质量体系构建已经成为医疗事业发展过程中的一个重要环节，也是医院发展过程中需要解决的一个重要难题，尤其是基层医院，构建一个完整、全面的医院质量体系有利于进一步提升医院绩效管理水平及医疗质量。卓越绩效管理模式是一种全面组织绩效管理的有效手段，其中卓越绩效即为通过整合化组织绩效管理方式，让每位顾客、员工与其他方面利益受到保障，以此进一步提升组织绩效[1]。从医院方面来看，内部施行全面组织绩效管理有利于维持医院的可持续发展，而随着新医改政策的进一步落实，加上各大医院之间的竞争越来越激烈，医疗质量、绩效管理已经成为提升医院核心竞争力的关键所在[2-3]。本文主要介绍基层医院在卓越绩效管理基础上完善医院质量体系构建，在此基础上实现医院升级转型，对服务过程关键环节给予控制，总结实施卓越绩效模式的经验，完善医院质量体系构建，提高医疗水平的具体实施经验，现总结如下。

1资料与方法

1.1一般资料

2019年以来本院围绕“两提升双下沉”理念始终致力于公立医院的探索与改革，在医疗质量与学科建设方面业已取得较为显著成效。2020年本院为实现全面的精细化管理，以促使医院管理品质获得进一步提升，并借助政府质量评审的契机，将PEM引入医院质量体系构建中。本院以PEM理念为切入点，通过多方研讨利用SWOT分析、关键成功因素分析等工具，制定了可持续发展战略，同时确定了以打造为群众依赖、社会公认、具有多特色学科、员工满意的标杆医院为愿景的使命。医院管理部门依托本院强大的科教研支持平台、丰富的专家资源，并融合PEM理念，制定了以提升品牌影响力、学科影响力、管理质量品质的战略目标，确定了长短期管理绩效目标及发展方向。

1.2研究方法

1.2.1全面建设惠民性医院评价体系构建实施方法：（1）医院内部应当加大监管力度，建立一个健全的基建、决策、人事、财务及人事权管理制度，加强对权利的监督与制约。（2）展开岗位廉洁风险管理，对各岗位的风险系数进行明确的情况下，要求签订链接承诺书。（3）严格防控医院内部各个科室、重点岗位及医护服务重要环节[4]。评价指标引入：医院属于非营利性机构，因此社会效益应设为首要绩效目标，基于PEM准则，财务管理部门在确保安全及管理质量的前提下，充分发挥现代医疗资源优势，对成本支出加以有效控制，减少患者诊疗费用。在本研究中，完善以全面建设惠民性医院为导向的评价体系，引入“百元耗材比”、“床位使用率”、“贵重仪器使用率”等指标。

1.2.2顾客关系管理评价体系构建实施方法：（1）细节管理：医护人员在接待患者及其家属时应积极主动进行交流、沟通，耐心解答疑问，注意服务细节，如保持微笑、轻声轻语、将标识牌放置显眼处、尽可能缩小院内座椅之间的缝隙等，严格遵循“以人为本”理念，将患者多为医护服务的中心。（2）关键环节与服务补救：严格把控患者入院后的各项服务，保障在各个环节得到充分关注，不断改进就医流程，第一时间进行信息反馈。若服务出现差错或者发生患者投诉后，及时作出响应，诚恳的承认错误并作出补救措施。适时医患间调换角色，站在对方的位置思考问题，积极与医院写作面对问题。评价指标引入：依托满意度调查平台，同时结合电话随访、座谈会以及就医体验等信息反馈，分析患者投诉率及满意度，将收集的反馈信息进行总结分析并用于服务流程的持续改进中，将“投诉率”、“满意度”等评价指标作为关键性考核指标。

1.2.3医护工作者良好的成长环境评价体系构建实施方法：（1）坚持“内外并重，绩效为先”理念，建立一个健全的人才培养制度，选聘各个科室医护人才时应当建立一个差异化机制，如在全市内中层干部需建立内、外部招聘机制，在市区内由医疗专家引进“三名工程”等，从根本上改进医院人才队伍建设[5]。（2）医院发展的根本上依靠基层医务人员实现的，因此需从“薪资福利、发展平台、成长空间、工作环境”着手，真正的能够“留人”，全面打造“领军人才、学科带头人与技术骨干”带头的专业医疗队伍，以从各个方面满足患者需要。（3）遵守法律法规，尽可能第一时间处理员工提出的问题，满足其实际需求。对于少数“挂编”人员，应当第一时间与其签订相关协议，对于协商不一致的退休人员则可依法解决。评价指标引入：基于医护人员的期望和需求，实现优绩优酬的管理目标，将医护人员的“流失率”、“薪酬增长率”、“科研教学”等评价指标引入，提高其工作满意度，进而将其工作潜力充分调动起来。

1.2.4过程管理评价体系构建实施方法：（1）制定相关方案，完善院内医疗制度并编印医疗质量管理手册。（2）完善医院内各科室的二级管理，落实科主任负责制。在病历质量管理工作中充分发挥临床科室中全部医护人员的质量意识，以及在病历质量管理中的主体地位，建立记录、检查、讨论、总结的往复循环的管理体系。采用考试与竞赛的形式，使得每位医护工作者的“三基”均过关。（3）促进护理单元改革，合理配置病床资源。（4）选取柏拉图、质量控制图等质量管理工具对利益相关者数据行整体性分析，在制定行动方案后，针对主要举措、组织保护以及奖惩细则上对质量改进成果的实施进行保障。评价指标引入：为促使医院服务流程不断优化，提升诊疗及护理质量，通过电子病历系统、医院HIS系统整理分析数据并进行反馈，结合反馈结果引入“平均住院日”、“病历书写质量”、“出入院结算率”等评价指标。

1.3评价方法

绩效评价需结合明确的评价要求和指标，依托客观的绩效数据评价工作人员的具体表现，规避个人情感及主观臆断情况，评价过程需保持客观、公正、全面。基于医院绩效管理评价目的，参考PEM七大类目，进行初步指标体系构建[6]。通过咨询具有丰富绩效管理经验的医院专家，并结合上级主管部门设定的评价指标及维度，删减、增补初步指标体系，最终形成综合绩效评价指标体系，共涉及4个一级指标、9个二级指标、17个三级指标。

1.4统计学方法

对专家意见实施描述性分析；对专家咨询结果是否具有可靠性采用统计分析法，进行专家权威程度、积极系数信度与效度、意见协调程度考核；所有数据使用SPSS22.0统计学软件进行处理。

2结果

经第三方评测，卓越绩效管理模式实施后患者投诉率同比下降了22.7%，满意度提升了4.9%，医护人员流失率下降了31.8%，医院整体服务质量提升了2.2%，详见表1。

医院绩效管理方案细则范文第3篇

关键词：有效沟通 绩效管理 作用

一、“有效沟通”的内涵

所谓有效沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，促使对方接受。有效沟通是一种动态的双向行为，是双方都能够接受的沟通，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义。

二、有效沟通在医院绩效管理中的重要性

医院绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流沟通的过程。绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平，医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容。

根据绩效管理的定义不难得知：沟通贯穿绩效管理的全过程，是医院实施绩效管理的“剂”，也是医院绩效管理的核心和灵魂。有效沟通更是对医院绩效管理成败与否起着至关重要的作用，它能够降低医院管理风险，化解医院内部矛盾，提高工作效率，帮助员工正确理解医院决策，提高员工的满意度和工作绩效，从而推动医院战略目标的达成；缺乏有效沟通的绩效管理，不能称之为真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。

三、医院绩效管理中存在的沟通问题

1.沟通机制缺失

很多医院尚未建立起公开、透明的绩效沟通机制，绩效沟通缺乏制度保障，医院上下级未形成沟通的管理习惯和医院文化，必然导致绩效沟通的缺失或不到位：一方面，管理者实行暗箱操作，绩效考核方案、指标、细则、考核结果如何运用都被当作医院“机密”；另一方面，缺乏有效的反馈渠道，员工的绩效偏差得不到及时、有效的指导与改进。

2.沟通消极、被动

许多医院管理者仍偏重以“物”为中心的传统人事管理，以自我为中心，权力等级观念强，而忽视了以“人”为中心的现代人力资源管理。体现在绩效管理工作中，管理者仅注重指令性任务和工作标准下达，而对员工是否理解并接受不置一顾，很少积极主动给员工反馈考评结果及改进建议，结果往往是员工被扣钱后找医院“扯皮”，管理者才被动应付。

3.缺乏有效沟通的方法

管理者沟通目的不明确、方法不得当，不知道如何沟通、不知道沟通什么内容，缺乏必要的沟通技巧和方法，不仅沟通效果不佳，甚至容易激化管理者与员工之间的矛盾。

四、有效沟通在医院绩效管理过程中的作用

绩效管理可以分为绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进四个阶段，有效沟通在不同阶段侧重点和作用各不相同。

1.目标确定沟通

目标确定沟通即医院管理者确定医院发展的蓝图和近期要达到的目标，并通过沟通与员工达成共识的过程，目标确定沟通是绩效管理实施的基础。如果员工对绩效管理体系缺乏了解，一谈到绩效管理，他们就会存在明显的抵触情绪，会认为绩效管理是医院想方设法克扣他们奖金的手段和借口，员工的这些心态与看法，反映出员工对医院绩效管理体系的不接纳和不信任，根本原因在于医院管理者忽视了医院绩效目标确定过程中的沟通问题，员工不知晓、不认同的绩效管理体系，无论它制定得多么完善，也只是管理者纸上谈兵、闭门造车，实施起来困难重重。

因此，在实施绩效管理前，医院管理者首先应纠正员工对绩效管理的认识偏差，要与临床、医技科主任充分沟通，立足医院和科室实际情况，结合医院愿景，制定一个富有挑战性和激励意义的绩效目标，然后将绩效目标层层分解给各科室共同完成。目标分解后，要对全院中层干部和员工进行自上而下的沟通和宣传，要把医院实施绩效管理的目的、意义传达到位，让员工了解和熟悉医院绩效管理体系，认同医院的绩效目标，让全体员工心往一处想、劲往一处使。宣传、沟通的模式可以采取全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等多种形式。经过层层有效沟通，全体员工才能对医院实施绩效管理的目的、意义和重要性产生正确、清醒的认识，能使医院管理者和员工的绩效目标达成一致，激发员工的责任感和使命感，让员工能主动参与到医院绩效管理活动中，为绩效考核的顺利开展奠定良好的群众基础。

2.绩效考核沟通

在绩效考核的实施阶段，有效沟通可以让员工及时发现工作中遇到的问题，及时纠正员工工作中出现的偏差，帮助员工顺利达成工作目标。考核者应将正确的工作目标、工作任务和工作方法传递给员工，让员工明白自己应该做什么，怎么做好，做的好的奖励措施是什么，做的不好应该如何改进，使员工能够将正确的绩效标准自然而然与实际工作相结合。除此之外，考核者还应当切切实实为员工改进工作绩效提供技术和资源支持，激励员工推广使用和创新医疗领域新手段、新方法，不断改进工作方法，提高工作质量和工作绩效。

由于绩效考核结果与员工绩效直接挂钩，关乎员工切身利益，如果绩效考核如果流于形式、走过场、忽视沟通，那么一定会激化考核者和被考核者之间的矛盾。反之，考核者如果能够客观、公开、公平、公正地实施考核，并能与被考核者进行有效沟通，不但可以化解矛盾和分歧，还能提高被考核者对考核结果的可信度。考核者要告诉员工，绩效考核不是为了挑毛病、找不同员工之间的差距，也不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或职称的标准，其根本目的是为了让他们扬长避短，不断提高工作能力并持续改进工作绩效。

3.绩效反馈沟通

绩效反馈即考核者与被考核者就考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节。由于绩效考核结果与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性自然是员工关注的焦点。考核过程是考核者履行职责的能动行为，不可避免地会掺杂某些考核者的主观意志，因此这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈则较好地解决这个矛盾，它赋予被考核者知情权、发言权，还可以让被考核者通过程序化的绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了结合点、平衡点，对整个绩效管理体系的完善能起到积极作用。

绩效反馈沟通的形式多种多样：可以召开总结大会，把绩效考核过程中发现的工作亮点、创新思维进行传达和通报；也可以让在绩效考核过程中发现的优秀管理人才和工作上有突出贡献的员工进行经验交流；还可以与直接与员工进行绩效面谈（互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等）等等，让员工了解自己在本考核周期内的业绩是否达到预先设定的目标，行为态度是否合格，在员工中树立学习的榜样，使员工在以后的工作中更有目的性和针对性。

4.绩效改进沟通

绩效改进是确认员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，持续改进员工能力和绩效的过程。绩效改进过程沟通要求管理者对员工在绩效反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者不适当的目标完成方式进行跟进和监督，看看员工是否采取了有效的措施予以纠正，并创造性的提高。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施过程沟通相互穿插，绩效实施沟通既对本阶段目标执行情况进行沟通，又是对上一阶段绩效改进情况进行沟通，总这个角度来讲，绩效改进沟通其实贯穿在绩效管理的全过程。

综上所述，有效沟通在绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个阶段都有着非常重要的意义和作用。医院管理者在实施绩效管理的过程中，如果能建立良好的沟通机制，积极、主动地与员工进行绩效沟通，并讲究沟通技巧和沟通方法，会有事半功倍的效果：管理者与员工的关系会更融洽，员工的绩效会逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高，医院和个人就能实现共赢。

参考文献

[1]张玉韩.医院绩效管理中沟通的缺陷及对策[J].中国健康资源，2008（11）

医院绩效管理方案细则范文第4篇

关键词：新财会制度；医院；成本核算；绩效管理

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0158-02

随着中国医疗体制改革的不断深入，医院的市场竞争愈加激烈，竞争压力不断增大。医院要在众多的竞争中脱颖而出，就要按照市场经济规律和吸取成功医院的管理经验调整自己，提升自己，增加竞争能力，提高医院的管理水平，加强成本控制，提高工作效率，为患者提供优质的医疗卫生服务。新财会制度也明确提出公立医院应有效实行成本核算与控制，实施绩效考核。新财会制度加大了医院财务管理的规范性和科学性，同时也加大了医院财务制度的管理难度，尤其是医院的成本核算方式的提出，有利于提高医院的社会效益和经济效益[1]。新医院财会制度对原有的财会制度进行了根本性的改革，进一步完善了医院的成本核算和绩效管理体系。

一、实施成本核算与绩效考核管理的必要性和重要性

（一）实施成本核算与绩效考核管理的必要性

随着中国医疗卫生体制的改革，医疗行业竞争激烈，以及医疗机构内部运作规模的扩大，对医院内部的财务成本核算及财务管理提出了新的要求，而传统的财务制度显然无法满足现实的发展和需要。在传统的财会制度下，缺乏规范的资本核算，成本核算对象划分及管理费用分摊方法不科学[2]。医院的财务只能计算收益部门的损益情况，而对医院的服务项目成本及支出情况则不能进行量化统计和计算，要进行统计或计算，则必须进行复杂的专项统计和研究；其次是医院的机构设置和科室分类是极为复杂的，不同的科室之间有不同的要求，对收入、人员安排的分配无法达到公平，许多时候还会造成资源的浪费；再次是医院的绩效考核缺乏规范和标准，传统的绩效考核方式缺乏公平性、科学性和规范性，在绩效考核中传统的考核方式过多的重视经济因素，忽视了医疗服务等非财务因素。由于传统财会制度未能使医院的绩效考核真正做到多劳多得，优质奖励，劳动与收入平等，在管理上缺乏科学性和规范性。新财务制度能科学合理编制预算，合理配置和有效利用国有资产，完善内部控制机制，健全财务管理制度，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效率，促进医院健康发展。

（二）实施成本核算与绩效考核管理的意义

成本核算是社会主义市场经济的客观要求，也是医院在深化卫生改革的大形式下的必然选择，其意义：（1）维护患者的利益，医院通过实施成本核算，降低医疗成本，降低患者的医疗费用，解决老百姓“看病难，看病贵”问题。（2）增强职工的成本核算费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益，促进医院走向优质、高效、低耗持续健康发展，增强医院的核心竞争能力。（3）实施绩效管理模式下的成本核算，医疗资源的合理利用率获得有效提高，各科室在购买新的医疗设备前，都会经过反复预算，对其医疗服务收费项目进行的成本核算，考核项目的盈亏，优化医院收支结构。同时，随着工作效率的提高，科室不再盲目地增加人员，医护比例趋于合理化，既降低了人力成本，又以学科带头人的形式加快学科发展，带动医院的整体进步。

二、实施成本核算和绩效考核的管理

（一）医院成本核算和绩效考核的关系

医院成本核算是医院在医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析，提供相关成本信息的一项经济管理活动，是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算，通过成本核算，真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果。

绩效管理是医院近年来引入企业管理模式，是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够持续地发展，并且在发展的过程中不断地提高员工的绩效，提高工作效率，提升服务质量。

医院成本核算是绩效考核的基础，绩效考核是成本核算综合评价，做好成本核算可有效降低医院成本支出、提高医院绩效，而绩效考核的成功可促使员工主动参与成本控制，提高医院成本核算。医院成本核算和绩效考核是目前医院管理者高度重视的课题。

（二）实施成本核算和绩效考核的方法

1.实施成本核算的方法。医院成本核算是以科室成本中心为核算对象作为基础，主要分为直接成本和间接成本核算。直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，包括人员经费、药品费用、材料物资消耗费用、折旧费用、管理费用及其他费用等。间接成本是不能直接计入医疗支出的费用，包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出，以及职工教育费、科研费、报刊杂志费等。根据科室设置情况、业务性质及管理特点分成临床科室、医技科室、医疗辅助科室和行政管理科室等四大类核算单位，其中临床、医技为直接成本中心，医辅和行政管理科室为间接成本中心。推行全成本核算，收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金[3]。以科室或班组为基本核算单位，质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩。

2.建立科学的绩效管理体系。在医院成本核算中进行绩效管理，首先要建立科学的绩效管理体系，成立绩效考核小组，确定医院的目标，设定各科室目标与员工目标，制定《岗位说明书》与制定绩效考核实施细则和奖惩制度。实施绩效考核必须执行科学、合理、公平、公正的绩效考核分配制度。医院的每个部门的工作职责、难度、强度、风险系数等不同，应根据医院各部门的工作性质的实际情况，完善医院绩效考核管理。医院绩效考核管理与职工的经济利益有密切关系，绩效考核管理的有效实施，能充分调动全院职工的积极性，增强服务意识和控制成本意识，提高医院经济效益，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院健康发展[4]。

三、建立健全绩效考核管理制度

（一）医院绩效考核的原则

绩效考核按照临床科室、医技科室、行政后勤三类岗位及相应岗位分别构建相应的绩效考核指标和评价标准。实行院科两级考核，坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则，以质量为核心，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重业绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜，充分调动全院职工的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标准，促进医院健康发展。完善医院绩效考核管理制度，跟踪并评估科室绩效情况，总结成功经验，发掘失败原因，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施。对有争议的绩效考核项目，通过绩效考核管理小组讨论，确定考核方式。在绩效管理中，管理者与职工之间双向交流沟通，注重绩效反馈信息，动态地实施绩效考核管理方法，不断提高绩效考核管理效率。

（二）绩效考核管理方法

绩效考核就是对科室和员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。从员工角度，绩效是经过考核并被组织认可的工作行为、表现及结果；从组织角度，绩效是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。绩效考核是管理过程的一种控制，是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；同时，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

绩效考核内容是根据各类、各等级岗位的不同特点和要求，依据岗位职责，考核其工作数量、工作质量、工作效率、医德医风、职业道德、服务对象满意度、成本费用控制、岗位业绩及贡献等情况。

绩效考核方法有 KPI（Key Performance Indicator）关键业绩考核指标法和360°考核。KPI即关键业绩考核指标。360°又称交叉考核，即将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核，是由被考评人的上级、同事、下级及本人担任考评者，从多方面对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

（三）绩效核算分配方法

以科室或班组为基本核算单位，以该科室收入减支出，结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金基数，结合科室工作指任务、医疗质量、科室管理和经济等各类考核指标进行考核计分，最后，确定科室实际发放奖金数量。

执行科室二级考核与分配方法。（1）各科室成立以科室主任、护士长和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评办法，制定本科考核标准。（2）科室可根据本科的实际情况制定适合本科特点的分配系数，根据工作内容和性质、工作经济效益、工作数量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资[5]。（3）各临床科室按医生、护士的绩效分开核算，合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次，解决医护之间因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。科室奖金重点向业务骨干、成绩突出、高技术、高风险岗位倾斜，体现优绩优酬的原则。（4）各科室根据本科工作人员工作任务的完成情况，劳动态度与工作实绩、技术含量，成本消耗等因素，进行二次分配，合理拉开差距。有效的合理的分配和考核是实现医院内部激励机制，调到员工的积极性和有效成本控制。

综上所述，在新财会制度下实行成本计算和绩效考核，规范医院的财务工作，完善内部控制和监管，为医院的经营管理提供有效决策依据。同时，在进行医院全成本核算和绩效考核管理中，要充分考虑不同岗位不同层次的特点和需要，构建一个完整的、科学的绩效考核评价体系，才能充分发挥职工的工作积极性，执行有效成本控制，提高医疗服务质量，促进医院的健康发展，增强医院在医疗市场中的竞争力。

参考文献：

[1] 王淑琴.探讨新医院会计制度下的财务预算[J].会计师，2013，（2）：57-58.

[2] 陈沐.对新会计制度下医院成本核算与绩效的探讨[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：184-185.

[3] 俞敏炎.公立医院绩效考核方案的模式探讨[J].中国医院，2010，（8）：35-36.

医院绩效管理方案细则范文第5篇

【摘要】

目的 探讨适合护理工作特点的管理模式。方法 采用护士长、医生、病人综合评价与护士工作量自评相结合的方法，制定考评细则，根据各项工作落实情况动态调整各项目的分值，每月汇总一次，综合考察护士的整体素质和行为表现。结果 实行动态绩效管理后，护士工作的积极性和主动性明显提高，各项护理质量指标均显著升高。结论 在护理工作中实行动态绩效管理，有利于提高护理质量和护士素质。

【关键词】 绩效管理 护理 质量

护理工作是一项琐碎、服务性和技术性很强的工作。护理过程有多人参与，而终末质量与参与者的主观认识、知识技能、分析判断能力和责任感密切相关，以往的护理管理存在着检查冗繁、评价片面、过于强调理想状态等问题，难以把握好切入点，往往出现检查结果与实际工作不相符的现象［1］。我科自2006年来，对护理工作实行了动态绩效管理，调动了每个护士的主观能动性，改善了服务意识，各项工作都有了明显改观，护理质量及护士素质得到了全面提高。

1 护理工作动态绩效管理实施前存在的问题

1.1 护理人员职、责、权范围不明确

在相互协作的护理 工作中，因护理人员各自的责任心、工作能力、工作效率均存在差异，导致相互埋怨，产生矛盾，工作效率降低。

1.2 无法量化工作业绩，缺乏主动性

创伤骨科具有急诊创伤多，卧床病人多，治疗手段多，卧床制动时间长，并发症多，卫生整顿多，病区人流量大，病人心理反应强烈等专科特点。同组治疗、护理班，因工作职责时有交叉，少数护士喜欢坐在办公室记录表格，处理医嘱等轻松的工作，对于接手术病人、备皮、灌肠、处理卧床病人皮肤情况等耗时费力的操作能避则避，造成忙的忙、闲的闲，极大地降低了多数护士的工作主动性和热情；护士长作月考核时只能通过临时检查，基本印象等得出分数，使护士产生不公平、消极感，产生干多干少都一样等负性情绪。

1.3 奖金分配基数固定，不能体现公平原则

我科以往的护理奖金分配制度是以职称、年资为主的系数分配方案。无论工作量大与小，忙与闲，手术多与少，能力强与弱，年资职称高的护士比低年资护士奖金分数均高，未将护理班次、工作量、技术因素、风险程度与报酬相联系。

2 动态绩效管理的具体做法

2.1 制定目标

以病人为中心，以工作实绩为主，对护士的素质、工作质量和工作量进行综合评价。各项指标力求量化、简单易评、可操作性强。考核结果与护士当月奖金挂钩，并作为年终评优评先进的依据，保证护理人员以最佳的状态为病人服务。

2.2 考评方法

采取护士长、医生、病人综合评价与护士工作量自评相结合的方法，全员参与考评方案的讨论、制定和修改，循序渐进，逐步完善。

2.2.1 护士长、医生、病人综合评价（占总成绩的70％）

根据本院目标管理考评规定，制定与本科室相适应的考评细则，标准分100分，分别以德、能、勤、绩四个方面进行评价，综合考虑在岗年限、学历、技术职称、技术质量（即有无护理差错、事故）、服务质量（即有无投诉、纠纷等）、基础护理技术操作水平（如：静脉穿刺一次成功率）、出勤等多方面的因素，列出相应的正向指标和负向指标奖罚分值进行量化评分。

2.2.2 工作量统计

选定一些技术含量高，不易落实、协作性强的工作项目列入积分表，各班根据积分表所能记入的工作量多少适当给予班次分，由护士下班前自行统计，当月累计分按30％纳入总成绩。

2.2.3 动态调整各项分值

各积分项目及分值根据该项工作落实情况动态调整，对易疏忽、难落实的项目可加大分值，已落实且步入规范化的工作逐步从积分表上删除后列入综合评价内容。

2.2.4 核算

月底合计所有护士的综合评价积分及工作量积分，按以下公式计算护士奖金数（护士长部分由医院核算）：

当月某护士综合考评分＝当月该护士综合评价积分当月天数×该护士当月出勤天数

当月该护士综合考评奖金＝当月护士总奖金×70％当月护士总综合考评分×该护士综合考评分

当月该护士工作量奖金＝当月护士总奖金×30％当月护士工作量总积分×该护士工作量积分

当月该护士奖金＝当月该护士综合考评奖金＋当月该护士工作量奖金

3 实施效果

通过三年的动态绩效管理，明显提高了护士工作和学习的积极性；有效地解决了护士工作中因缺乏工作主动性所遇到的质量问题；降低了护理缺陷和差错发生率；护士由被动管理转变为主动管理，各项护理质量指标均显著升高，基础护理操作合格率、病人对护士服务的满意率、护士参加业务学习及学历教育率分别由动态绩效管理前的90.2％、95.4％、50％升至98.7％、99.1％、90％。

4 体 会

4.1 体现了人力资源管理的公平原则

公平合理是每个人期望得到的待遇，也是产生凝聚力的前提。充分量化的绩效管理制度，能使评价结果客观真实、公正合理、更具科学性。该方案从德、能、勤、绩、工作量统计等方面综合考察了护士的素质和行为表现，使护士长在考核中有章可循，克服了“经验式”管理的随意性和感情性弊端。各项目的考核均占一定比率，特别考虑到了积分制管理中的人为性失真，尽量减少和降低失真度，做到了考核定量化，但又不绝对追求定量，用事实和数据说话。考核成绩纳入奖金核算，体现了按劳分配，兼顾公平和效益质量优先的原则。影响护士工作能动性因素中，奖金分配制度占57.43％，居第2位［2］。公平的分配制度可促进工作效率及质量的同步提高，便于护士长管理。

4.2 体现了以人为本的管理原则

在目标和考核方案的制定、修改过程中均做到了全员参与，使护士有机会参与科室管理和讨论工作中的问题，能激励自我，激发护理人员的“主人翁”意识，更好地发挥工作的积极性、主动性和创造性。授权护士自行工作量统计，体现了护士长和护士之间的信任度，变以往的主要由护士长操作的扣分管理（罚多奖少）为护士长和护士共同参与的积分制管理，有利于创造一个民主的、开放的、相互赞赏的工作氛围，提高工作满意度。

4.3 有利于进行良好的护理质量控制

护士工作量积分表的应用使一些协作性任务责任者更加明确，发现问题即能在最短时间内落实到责任人，为护士长管理提供了有效的信息反馈。如在治疗时，因加药、换液体等工作量大，需多个护士协同完成，但总有个别护士加药、换液体时不签时间、不签名、不打勾而导致用药差错或护患纠纷，责任人难以落实。因此，把每加1瓶药、每换1瓶液体等均以一定的分值记入工作量，由治疗班下班前根据收回的输液卡签名记录进行专项统计，规范了输液卡应用，使输液卡回收率达到了100％，便于发现护理操作中存在的问题，保证了病人用药的安全。

4.4 动态管理符合PDCA循环的特点

只要发现问题，便能根据实际情况随时调整目标，提出具体的整改措施，并列入考核方案的大框框中，直到问题解决为止。即使在难以控制的节假日期间，工作量统计仍在执行着部分（30％）质量控制和监督作用，保持了控制的连续性。因积分多少和当月奖金数目的不确定性，使护士在无人监督的情况下仍保持着相当的积极性，稍有松懈，便有可能拉大成绩差距，影响到奖金分配，有利于个人潜力的发挥。护理工作动态绩效管理的实施，细化了质量管理的标准，有利于护士从多个角度、多个层次及时发现问题、解决问题，把成功的经验加以肯定、形成标准，把不成功和遗留的问题转入到下一个循环中去解决，周而复始，使护理质量得到不断提高。

参考文献