企业预算管理制度

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企业预算管理制度范文第1篇

在市场化进程中，港口企业已经逐步意识到全面预算管理的重要性，加上港口企业间相互交流借鉴的加深，大多数企业基本设立了预算管理制度，通过建立信息化平台推进预算管理的深入。技术上能够做到在凭证、付款等环节设置适时控制，做到对部分费用按照项目重点管理。但总体来说制度和技术相对完善，具备长、中、短期预算的企业并不多，如果说全面预算是一个体系，那么绝大数企业做的只是一个点，与全面预算实施目标存在很大差距，主要存在以下问题：预算管理组织机构没有构建，使得本应具备的人人关心预算管理、接受预算约束的管理环境始终无法营造，致使预算机制不能发挥其应有的作用；预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；公司预算管理未做到全员参与，甚至做不到全部门参与；预算管理非财务指标缺乏，不能给各单位预算目标的分解、执行及分析等环节提供合理依据，使预算管理控制职能完全丧失；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；未对预算执行偏差进行分析、报告以及考核，使预算对企业运营目标的导引、激励等作用根本无法发挥，预算实质上形同虚设。

二、预算管理体系完善策略

预算管理工作的高效开展必须依靠有效的制度保障，一套完善的管理制度是实施预算管控的重要前提，可以指导企业上下级及各部门之间有序地进行预算活动。预算管控系统运行所需的保障制度包括科学的组织架构、健全的财务核算体系、完善的内部控制体系、优化的企业激励制度等。

(一)设置预算管理组织架构，建立责任体系健全的预算组织体系，包含权威的预算领导机构（如预算管理委员会）以及承担预算编制、执行、控制和考核的专职部门，分别负责协调企业内部关系、平衡各部门工作计划、组织实施预算活动等。除此之外，港口企业还应该有良好的内部组织架构，并以此为基础，建立科学的预算责任网络，以便于预算的顺利分解及明确责任归属。

(二)建立全员参与制度预算机制的高效运行离不开全体职工的支持，其中，企业中基层管理者对预算活动的态度及执行效力尤为重要。在预算实施之前，应进行动员教育，对预算知识做宣传培训，从根本上树立起全员对预算管理的支持态度，让其充分了解到预算管理对企业发展的重要性，并自觉加入到预算管理的相关工作中，为管理及制度的实施做出应有的贡献。

(三)建立健全以业务财务一体化为基础的会计财务制度以业务财务一体化为基础的会计财务制度是全面预算管理落地的前提，也是全面预算实施有别于财务预算的根本点。缺失这个前提，全面预算就如空中楼阁。一方面，预算管理离不开预测，预测需要以大量的信息为基础，而以业务财务一体化为基础的会计信息恰恰可以提供大量的信息支持；另一方面，健全的会计核算体系也是预算执行控制、差异分析数据来源的基础。

(四)科学选择预算管理模式、方法目前，大部分港口企业都处于成熟阶段，成本控制是这一阶段财务管理甚至是企业管理的核心，将预算总成本按照预算成本中心分解，进而形成约束各成本中心管理行为的分预算成本。在预算方法选择上，适当选择滚动调整、弹性预算等辅助方法，以使预算方法更加实用有效。

(五)丰富现有预算指标体系预算目标是预算管理工作的核心，年度预算目标是对公司中长期发展规划分解细化的结果，在确定目标的过程中不仅要考虑公司的综合财务能力（盈利能力），还应从客户（如客户忠诚度、市场增长率等）、学习和成长（如离职率、员工满意度、人均培训时间等）、内部运营（如操作系数、堆场利用率、设备故障率等）四个方面构建指标体系。指标越细化、丰富，预算目标才会明确、完善，对公司的预算管理才能具有指导意义。

(六)强化预算执行控制预算考核不能简单地看主要预算目标执行偏差是否在合理范围内，还必须包括预算管理流程是否规范、日常控制是否有效、制度建设是否完备等各方面内容。预算控制行为必须详加规划，否则实际发挥时，就会出现无所适从的现象，缺乏方向，徒劳无功。因此，港口企业要对收入、存货、生产、人工、费用及现金等预算进行全面控制，并逐步建立合理的事前、事中、事后预算管控系统，以保障整体预算体系的健康运行。

企业预算管理制度范文第2篇

论文摘要：预算管理制度在大型企业实施已久，并成为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来，更有企业将“全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。

企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。

预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。

一、预算管理制度之功能

中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。

二、预算管理模式

预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。

三、预算管理架构

企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。

一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。

（一）预算编制

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。

1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。

2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。

3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。

4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。

预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。

（二）预算控制

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。

（三）及时进行预算检讨

预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。

在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。

参考文献

企业预算管理制度范文第3篇

关键词：内部控制;成本预算管理;问题;措施

内部控制作为确保企业战略目标实现的重要手段，是决定企业生存与发展的关键所在。成本预算管理，是现代企业管理的关键领域之一，直接影响企业经营业绩。由于内部控制与成本预算管理具有复杂性、长期性、系统性等特点，因此将其有效融合、综合运用，对企业加强管理、提升效益具有十分重要的意义。

一、企业内部控制与成本预算管理的关系

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。在企业中，建立并实施一套完整、高效地内部控制体系，有助于企业提高风险防范能力和内部管理水平，促进我国企业融入国际市场、参与世界竞争。因此，内部控制的目标包括保证企业经营管理合乎法规要求、资产安全完整、财务报告与相关信息的真实可靠、提高企业经营效率效果、促进企业实现发展战略目标。

预算是企业在战略规划、预测及决策的基础上，以数量、金额等形式反映的特定期间的行动计划，是资源配置与经营管理活动的详尽安排。成本预算管理，能有效协调企业长短期目标、战略及年度行动计划，通过预算的编制、执行和改进，促使企业战略更好“落地”，为企业经营管理目标的实现提供重要保障。

因此，内部控制的各项措施与成本预算管理的各种方法，都有一个共同的指向，那就是确保企业战略目标的实现，都具有强化管理、加强沟通与协调、实施监控、进行绩效评价等作用，都要求将企业近期利益与长远目标有效结合，作出符合企业战略要求、持续提升发展能力的策略选择，不断提高经营管理效率与效益。

二、当前企业成本预算管理中存在的主要问题

（一）预算对成本的控制制约作用未能充分发挥

企业通常采用的是“自上而下”的预算编制流程，虽然能将企业目标直接体现于预算之中，但这种预算管理流程对基层信息的掌握程度不高，容易脱离实际，从而造成预算编制依据不充分等情况，对成本预算的刚性原则造成一定损害。

（二）成本使用效能有待提高

企业的成本费用指标往往没有真正落实到生产管理的各个环节，责任成本未全面、严格地落实到个人，大修等项目成本缺乏有效地控制，员工节约意识不浓厚，在一定程度上造成跑、冒、滴、漏甚至铺张浪费的现象发生。

（三）企业关联交易还需规范

企业集团部分关联单位之间在职能界定与划分、资金管理和使用以及利益分配等方面，存在关系不清、权责不明等现象。部分单位缺乏参与市场竞争的能力，成本效益观念不强，资源浪费严重，在一定程度上削弱了企业集团整体的竞争能力。

（四）预算管理的内部协调配合不够

预算管理尽管最终体现为会计数据，但其编制基础应该是企业整体的经营活动，涉及到企业各方面资源和各个部门的管理，最终控制的是整个企业的经营管理。但较多企业在单位之间、单位内部部门之间的协调配合方面存在欠缺，影响了生产经营的效率与效益。因此，需要在企业管理层的统一领导下，加强单位、部门之间的配合、协同，从而确保预期经营管理效果。

（五）预算考核与激励缺乏有效的措施和手段

企业设计的预算考核指标体系，有些不能完全与单位的责任、效益及员工的努力程度相适应。考核和奖惩措施落实不到位，成为影响企业预算目标不能较好完成的主要原因。当以考核结果进行奖惩时，被考核方会较多地强调客观因素对企业活动绩效造成的影响，回避其主观方面的问题。同时，考核方也常掺杂部门利益、个人情感去评价被考核方，使激励机制、奖惩措施不能充分发挥应有作用。

三、内部控制与成本预算管理综合运用的思路与措施

从内部控制角度看，企业成本预算管理存在的主要风险有：（1）未编制预算或者预算不健全，可能导致企业盲目经营或缺乏约束控制;（2）预算编制不科学、目标不合理，可能导致企业资源的浪费或难以实现其发展战略;（3）预算执行不力、考核不严、缺乏刚性，可能导致预算流于形式。因此，为了实现企业价值最大化的目标，企业必须以市场为导向，以内部控制为保障，强化预算编制、指标控制、考核奖惩等各方面工作，实现资源的有效配置和利用。

（一）坚持精益高效原则，建立上下联动的主动性预算编制流程，使成本预算指标更加科学

预算编制是各参与方重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直到达成最后的一致。因此，在编制成本预算时，企业可以按如下流程进行设计：首先，由预算委员会提出关键性指标;然后，考虑企业人员、资产变化及成本习性，结合收入增长等对企业整体效益的影响，确定成本预算交由各单位、各部门进行明细分配，督促其有针对性的突出重点;再者，各单位、各职能部门将自己的预算分配方案交企业预算委员会审核和汇总;最后，由预算委员会进行平衡、调整，据以编制全面预算，分发各单位、各部门执行。

（二）坚持“凡事有预算、全员担目标”原则，强化部门协同，确保预算执行效果

企业应高度重视项目成本管理，制定完善管理办法。对工程项目实施严格的全过程管控，在项目的立项、审批、预决算以及施工、竣工等方面，建立严格的内部控制制度，真正做到凡事有人负责、有章可循、有据可查、有人监督。在项目管理中，要合理规划各项目具体的作业与完成时间，严格进行经济性、合规性审核。预算责任管理部门应结合专业分工，对项目实施进展情况及时进行监督检查，督促实施单位按照预算规定的时间节点完成工程项目，确保预算投入按期产生效益。

（三）坚持责、权、利相结合原则，突出考核与奖惩，促使管控措施执行落地

为充分体现预算管理的权威性，必须对预算编制的准确性与及时性、预算指标完成情况等进行严格考核，以此来评价各单位、各部门的工作业绩，并依据奖惩制度对预算责任人进行严格的奖惩兑现。具体来说，可以在每个考核节点，对各预算单位的执行情况进行测算，对于指标完成不好、偏差率较大的，应作为典型予以处罚并通报批评，同时要求他们分析情况、找出原因、及时整改;对于指标完成好、偏差率较小的，要予以奖励。这样，一方面调动了各预算执行单位和个人的积极性;另一方面，彰显了预算管理在成本控制方面的核心地位，从而确保其更好地发挥约束与激励作用。

（四）坚持客观公正原则，对成本预算执行情况进行全过程审计监督，确保预算严肃性

企业成本预算及相关制度主要由各责任部门进行编制、执行，指标与制度的执行和结果往往缺乏外部监督，不能客观、及时、准确地反映成本预算执行情况及相关问题。因此，企业除了要建立一套完整的预算管理制度外，还应健全与之相配套的审计制度，通过实施有效的审计监督，保证成本预算及各项制度执行的效果。

荀子说：“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”。内部控制、成本预算管理等各项工作，不仅仅是一个聚沙成塔的管理提升过程，更需要的是在现代管理理论指导下，激发企业每位员工的责任意识和进取精神，在全员参与、全过程管控中，实现降本增效、提升企业价值的最终目标。

参考文献：

企业预算管理制度范文第4篇

（一）存在的主要问题

第一，内控制度不健全。会计信息是企业内控制度实施的一个重要目标，而财务报表中常见的问题是数据信息失真以及作假。究其原因，主要是因为部分企业存在着逃税的现象或企图，抑或是在做“业绩”。事实上，财务信息作假和失真，是企业内控管理机制不健全的表现，如果不及时采取有效的措施予以防范，则必然会阻碍企业的发展以及国家宏观调控，由此而造成的企业损失不可估量。

第二，内控制度执行乏力。企业存在的普遍现象是有内控制度而无执行力，企业已建成的制度因人员牵制等原因并未发挥其作用，而是成为挂在墙上的一张纸。试想，这样的近乎摆设一样的一纸空文，其作用恐难真正的发挥出来。这种形同虚设的制度，即便是再合理、再完善，无法得以贯彻落，也是毫无意义的。

第三，内控监督管理不到位。在当前企业治理机制下，经营权与所有权相互分离，经营者有意违背内控制度的可能性降低；内控制度对管理工作的重要性，不允许管理者违背内管控。然而，因内控监管力度不够、机制匹配度差，以至于内控制度在落实过程中容易被不法分子所利用。

（二）解决内控问题的有效策略

基于以上?ο执?企业治理机制下的内部控制问题分析，笔者认为要想解决现存问题，加强内控管理，可从以下几个方面着手：

第一，优化内控环境。优化内控环境，需从内、外环境出发。在优化内部环境过程中，企业应当对内部组织结构进行优化整合，加强权力制衡。同时，根据内部层级特点，明确岗位职责，梳理业务流程，营造良好的环境条件。在考虑外部环境条件时，政府部门应当不断完善和健全内控建设机制，为企业内控制度建设打下坚实的法律基础。企业应当根据国家现行法律法规，结合内控规范对控制流程梳理，并且科学评价内部控制，以此来实现自我优化。

第二，完善内控活动。企业内控活动规范和完善过程中，应当建立规范的控制制度，结合COSO报告或者内控规范等，针对现代企业生产管理要求，严格把控经理制约以及监事会设置，严格按照各职务分离原则对其结构进行布设。同时，还要不断完善企业内控活动，还从内部组织结构构建、人力资源管理及人员配置等方面入手。在此过程中，应当强化企业内控独立性，并且将企业行政管理部门与内控部门相互区分开来，然后单独设立一个具有权威性和独立性的人员对授权审批工作监控，特别时要财务和预算方面的管理。

第三，建立风险控制体制。现代企业治理机制中，风险控制是其重要内容，内控制度的构建应当包括风险管理方面的思想。企业股东对企业的治理和管控能力较之于管理人员要小一些，实践中应当通过政府及有关部门制定强制性的法规，为企业内控提供保障，以此来降低风险。同时，还要执行责任追究机制，不合理者应当及时变革，落实好风险责任。实践中，还要确保董事的独立地位，实现集体决策，加强决策风险防范，从而为企业股东利益保障打下坚实的基础。

第四，加大信息沟通以及监督管理力度。实践中，应当加大各审计部门之间的联系力度，审计部门应当以审计结果为基础，对企业现状以及财务情况综合监管。同时，还要加强与纪检部门之间的沟通交流，对监察结果进行及时的获取，掌握违法、违纪现象，减少或避免类似问题的发生。企业部门应当及时反馈财务风险，以免造成经济损失。在此过程中，还应当主动配合有关部门加强监督检查，落实好监督管理工作。企业需不断加大内部信息系统减少，以免出现信息孤岛现象。

二、企业预算管理问题及其应对措施

（一）预算管理问题

第一，思想观念错误。管理方法有无价值的判断，管理和组织的反应具有决定性作用。企业预算管理之所以实施不利，很大程度是企业预算管理思想观念存在偏差或者错误。现代企业治理制度应对是非常丰富的，一方面要求重组治理结构，另一方面需与具有时代性的理念相契合。然而，计划经济理念根深蒂固，现代企业内控管理过程中依然存在着计划经济时代的思想痕迹，无法有效适应当前市场经济的快速发展，预算管理难见成效。

第二，实施不利。从当前企业预算管理现状来看，整体效果并不理想，企业管理与预算管理出现了脱节现象，以至于企业预算管理形同虚设。此外，企业缺乏高强度的战略管理意识，而且战略目标非常的模糊，加之表述笼统、操作性差，以至于其具体目标难以明确，无法进行预算管理与指导。

第三，预算管理工作中的各环节协调性差。从某种意义上来讲，完整的企业预算管理循环，应当包括以下环节，即编制、执行以及计量和分析，同时还要根据分析制作报告，按照实际情况进行适当的奖惩。上述各环节之间无缝连接在一起，有效地确保了预算信息的客观性与完整流动。预算管理，本质上来讲是一种舶来品，因思想观念影响以及预算管理尚未完全嵌入管理系统之中，加之系统中的各个环节连接不畅，以至于预算管理工作出现中断现象。

（二）加强企业预算管理的有效措施

第一，应当转变管理观念。选择某种有效的预算管理模式，其基本条件时管理观念的率先转变。实践中，由于某种预算管理模式不仅仅是方式或方法的改变，因此更需要从管理思想、基本原则和理念方面加强重视，及时进行实时的转变。

第二，加强管理创新。企业预算管理工作中，涉及企业组织、计划以及领导和控制，管理层面的各项职能应当充分发挥作用。高效的预算管理系统建立与落实，在职能变革基础上，应当克服新预算管理方式和方法的水土不服等问题。在预算管理创新过程中，应当保持积极的态度和热情，切忌守株待兔。实践中，应当以积极的态度去转变思想观念，创造良好的预算管理条件。值得一提的是，不可小富即满足，一味地停留在眼前的成功上，而是应当在不断地注入活力元素，积极应对挑战。

第三，积极面对挑战，加强预算管理。一是建立完善的预算管理机制，将预算管理工作有效融入管理体系之中，使之成为现代企业内控管理的有效工具和手段。二是选择合适的预算控制模式，实现预算管理与发展战略之间的无缝连接。针对当前国内企业预算管理现状，对症下药，平衡组织机构、领导以及预算管理过程中的各个环节，从而使预算管理工作能够上下一致。

三、结语

企业预算管理制度范文第5篇

【关键词】 财务管理 预算部门 制度完善 探究

要想实现财务管理预算部门内控制度的完善首先应该建立具有原则性的财务内控制度、人员管理制度与会计机构和基础性管理制度，而且要在一定基础上进行财务风险内控管理与成本费用管理，进一步完善内部审计制度与资金控制管理制度，提升企业财务的决策能力。

一、建立财务管理预算部门内控制度的必要性

单位为提高财务管理的效率，保证财务信息的真实可靠，保护资金以及资产安全的完整，促进法律和法规有效遵循来实现由工作人员与单位管理层一起实行的一个动态改进、制衡有力、权责明确的管理过程就是财务管理内控制度。随着社会的发展，内控制度的构建是现代企业管理的发展趋势。所以，财务管理部门的内部控制，会显得尤其重要。完善财务管理预算部门内控制度，确保会计信息质量，保证资金顺利运行，有着非常重大的意义。

二、财务管理预算部门内控制度现状

1.对内部控制的忽视

想要实施合理的内部控制制度，最重要的是要有良好的内控意识，但是现在很多的企业领导都忽视了财务管理内部控制制度，没有一个科学的内控理念，重视事业的发展，忽略内部管理的情况有很多，内控制度也只是经过财务部门来应付相关部门检查时制定下来的，没有很好的解决内部控制，这就让企业的预算管理处于被动或混乱的局面中，有的使财务管理内控制度只是纸上谈兵而已。

2.内部控制机构的不完善

对于财务部门来说，创建完整的财务管理内控制度是非常重要的一项任务。然而，有些领导对内部控制的观念认知模糊，看不到内部控制制度的重要性以及作用，使得财务管理部门在创建内控制度时不是很完善，在配备人员上也是非常不合理，这就导致管理机制的约束难以有效落实。

3.控制制度以及资产管理水平有待提高

一般情况下，财务部门只是发挥核算和付款的作用，却不能够了解一些重要事项的实施、决策以及实施的结果。除此之外，虽然政府实施采购制度，对固定资产的购置有了较好的控制，但是在利用资产过程中没有充分掌握内部控制制度。预算部门要时常核对债权与债务，相关的职员只是在进行业务时登记账薄，不能及时的掌握后期坏账的发生与减值状况。

三、完善财务管理内控制度的措施

1.企业需着眼于总体和局部两个方面协调利润预算、现金预算等各种指标，衔接好上层和下层，确保内部和外部的平衡，以此才能够使企业把握住财务预算管理的最佳平衡点，从而高效实施财务预算管理工作。

2.注重提高企业预算控制力和约束力。财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，因此在实施财务预算管理之前就必须让企业各部门充分认识到财务预算管理制度的重要性，确保财务预算管理制度得以全面落实。即企业各部门在生产经营过程中需严格按照企业财务预算管理制度，以企业预算可控制为目标，结合企业各季度的进度计划及预算计划，实现对各部门预算控制管理状况的监督审查，一旦发现预算控制管理过程中出现不足之处，及时采取有效的措施予以修正，不断增强对企业财务预算的各项控制力与约束力，以达到企业财务预算管理的全方位、多角度控制。

3.以企业效益实绩为评估标准，以考核为预算控制执行监督方式。基于企业财务预算管理制度在企业财务预算管理过程中的重要性，使得财务预算管理制度制定工作重要且复杂，制定企业财务预算管理工作时，首先，需坚持效益优先原则、积极稳健原则及权责对等原则：其次，需明确财务预算管理的执行考核准则，确立评估标准，定期考核企业财务预算管理的达标状况和年度或季度经营过程中的实绩效益，推进预算制度与企业权益相结合。

4.通过分析企业财务预算管理控制状况，掌握影响企业预算偏差的主客观因素，之后针对财务预算管理控制过程中出现的问题制定相应的解决措施。以企业财务预算管理制度为依据，实现对各部门的绩效考核，对于完成绩效目标的部门，企业需给予一定的奖励：对于未完成绩效目标的部门，企业需给予一定的惩处，以此增强企业各部门的财务预算管理责任感和紧迫感，充分激发各部门员工的工作积极性、能动性。

5.提高企业员工的整体素质，确保预算管理的全面实施。企业预算管理的核心工作是针对财务的管理，财务人员素质的高低直接影响着企业财务预算管理的成效，在一定意义上影响着企业整个经营进程的顺利开展。企业财务预算管理就是要求企业财务人员在企业财务管理工作流程的严谨性与工作质量的高效性得到全面的管理控制，并且在一定意义上，企业财务预算管理要求企业财务管理人员走出传统的“记账”工作内涵，而是要从企业整体利益角度，构建复合型管理人才，以企业财务的预算为支持，进一步监督和控制生产，深化各部门职责，监督各季度工作进度，对任务完成情况进行实时监督，并且以企业权益最大化为宗旨对各任务进度实时任务调度和管理调度，进一步促进整个企业的管理实效，提高企业的经济收益。