国际工程项目管理

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国际工程项目管理范文第1篇

关键词：国际工程；前期管理；控制；策划

中图分类号： TU198文献标识码： A

引言

基于海外项目管理的特殊性,笔者就国际工程项目管理,及其关键控制中的一线实践作了经验总结和思索心得,以期与同行交流探讨,共同提高。

1.国际工程项目策划的目的

国际工程项目策划的目的是为了有效降低海外项目实施中的经营风险，提高经济效益，尽可能减少项目实施过程中决策方向。通过项目管理策划的编制，为项目优化设计方案、编制项目管理实施规划和实施性施工组织设计、物资设备配置计划、资金需求计划、红线成本测算、税务筹划、重大危险源控制、合同管理和二次经营策划等提供指导方针，减少项目决策的方向性,为项目顺利实施打下坚实的基础。

2. 国际工程项目策划的内容

2.1项目经理部机构设置方案

按工程项目规模和特点，结合公司管理模式，确定项目经理部机构设置规模，确定项目经理部人力资源配置，任命项目经理，组建项目经理部。

2.2项目主要管理目标

按合同约定和工程特点，结合公司自身实际情况确定项目施工进度目标、安全质量环境管理目标、经济效益目标等。

2.3制订总体进度计划及关键节点

依据确定的工期目标，编制总体施工进度计划和关键节点工期。对施工进度计划应进行反复优化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各种资源的总体消耗。

2.4确定重、难点施工技术方案，编制计划表

通过对项目重、难点工程施工方案进行技术经济分析，策划出技术可靠、资源均衡、进度较快、经济合理的总体施工方案，并列出拟编制的专项施工技术方案清单及编制计划表。

2.5临时设施和过渡工程策划

明确项目经理部或作业队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标。

2.6项目作业层和劳动力配置计划

结合海外项目特点配置作业层人员。拟定劳动力总人数、招聘和进场计划，以及拟定作业层来源。

2.7物资、设备采购及运输计划

主要施工设备配置方案。通过市场调查结合工程特点确定拟采用的关键施工设备选型，包括规格、数量及进出场初步期限。通过对主要施工设备使用成本预测结合公司在国际工程项目规划，初步确定调配、购置或租赁计划。

对项目所需要的各项物资，确定供应方案：土方、砂、石等地方材料的采、运、加工、利用的方案；道路沥青、水泥、钢材等主要材料在属地国主要物资资源情况和价格水平；进口物资的关税及增值税等主要税率及政策；内部可调配物资资源；主要材料预算价格水平、预算材料费总额和物资采购方案。

2.8安全、质量、环境管理

除进行常规重大危险源辨识，分析项目安全、质量、环境管理的重点和难点，明确卡控要点，提出相应的安全、质量、环境应对措施外，还要针对工程所在国地方病，如疟疾、血吸虫等疾病，咨询专业防治机构，制定有针对性的职业健康管理策划方案。

2.9预算及合同管理、二次经营方向策划

根据合同特点及所在国环境分析，根据合同价款水平，合同关于变更索赔的相关规定及执行要点，有关承诺、投标阶段设计文件的深度分析。对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素应进行反复优化，找出降低成本的措施和二次经营的方向，进行策划分析。

2.10风险预控方案

海外项目风险预控方案是项目策划最重要的一项工作，根据海外项目工程特点，研究政治、法律、市场、财税、人文环境、自然环境、劳务供应、施工技术、突发事件等方面的风险，并制定相应的措施。

3. 国际工程项目策划的方法和步骤

3.1成立策划工作小组

成立以公司领导牵头的策划工作小组，为确保工程项目策划的顺利开展和项目策划的质量。

3.2研究相关文件信息

认真研究工程承包合同、招投标文件、设计文件、业主支付能力、海外项目所在地的供电、供水条件，环境（特别是气候）条件，人力资源、材料供应条件，物价水平等；研究关项目计划、成本、利润、人力资源、安全质量管理有关规定，结合海外项目实施经验、我国及海外项目所在国政策、法律、法规、现场考察报告。对相关文件规定、约定内容进行认真研读，熟悉掌握相关规定，并对相应特殊条款进行分析，兑现合同承诺。

3.3进行详细现场勘查

结合研究的相关文件信息和投保时期的现场考察报告，有必要对项目现场进行认真勘测，对文件信息中提及的相关资源进行现场踏勘，确定各种资源的供应条件、项目现场的地理、地质、地貌条件，为施工安排提供依据。

3.4结合公司资源编制相关策划文件

在研究相关文件信息、各种资源条件、现场条件后，根据公司在所在国的长期发展规划，按照公司在合同、安全、质量、财务、物资、设备等相关文件要求，结合公司在类似项目的施工经验，制定出项目安全、质量、工期、信誉等管理目标。

根据确定的各种管理目标，结合公司管理模式，进行机构设置配置，确立组织机构。结合项目特点、合同约定、各种资源的调查、风险分析，查找项目施工重、难点。对安全、质量环境、二次经营进行分析，编制各项预案和项目总体进度计划和总体施工安排。结合总体施工安排和各项预案，对项目所需人、材、机进行分析、参考相应商务关系，确定人力、设备、物资等配置和运输方案，初步形成项目策划草案。

初步草案确定后，结合公司现有资源情况，对项目策划草案进行优化，尽可能提高资源利用率，确保优质高效顺利完成项目。

4.国际工程项目策划需注意的问题

国际工程项目策划，看似一个简单的策划，但实施起来确非常繁琐，对后期经营起着至关重要的作用，在某种程度上来讲，决定着项目的成败。在编制过程中需注意以下几个方面的问题：

4.1组建优质高效的策划团队

项目管理策划是项目管理中纲领性文件，在策划过程中对策划团队必须具备较高的技术管理水平，熟悉所在国的各种自然条件，公司资源配置情况，公司发展规划，发展理念，发展思路，否则难以编制出符合公司发展的项目规划。

4.2研究所在国和业主特点

国际工程项目较国内工程项目并非是简单的自然条件的变化，而是受所在国法律、法规，人文、社会、风俗习惯、社会资源供应、业主项目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影响，项目管理难度加大。虽然目前建筑企业走出去，大部分是前往欠发达国家和地区，虽然所在国经济发展水平不高，但他们项目管理人员，大多具有欧美等西方发展国家的留学经历，受西方思维方式影响，与我国传统的经营观念不同。这也要求项目管理策划中，更加要密切关注、研究所在国和业主的特点，制定出符合所在国项目管理习惯、符合国际管理、符合合同约定的项目管理策划。

4.3加强合同研读和分析

合同，是承包方和发包方的约定关系，也是项目管理过程中的依据，业内通常称为“圣经”。项目的一切经营行为都要依据合同进行，在经营过程中一切争端、争议的解决也是依据工程合同。

在编制项目管理策划中，要对合同采取的条款进行认真的研读和分析，了解、掌握合同特殊条款、通用条款、特殊技术条款的约定。通过对合同的研读，对项目影响较大合同条款、特殊条款、特殊技术条款中的特殊规定，应该明确指出，以免在实施过程中因工作繁忙而忽视。有时候一句很短的条款，给项目经营会带来很大的麻烦。比如有些项目对道路采用标线漆，在工程量清单中没有给出具体类型，标线厚度等，如果不参考特殊条款，误将热熔标线当作为常温标线，这样一来，影响的不仅仅是成本，对进度也将造成很大的影响。在特殊条款中，很多是规定某某款不适用，如果我们经营中按照通用条款的习惯，去做准备，会给项目造成损失。在特殊条款中，对索赔时限个别项目也有特殊规定，比如FIDIC通用条款中规定发生索赔事件后28天应发出索赔通知，特殊条款中则规定72小时，如果对特殊合同条款不重视，将失去索赔权利。

4.4加强商务关系拓展

商务关系的拓展，往往影响项目的决策。在策划时要对各种资源供应做好沟通。国际工程中，往往物资采购是供方市场，如果不提前做好规划和安排，到施工时所需水泥、燃油、钢筋等材料供应可能会出现问题，在策划时，要加强商务关系的拓展，对项目实施过程应给予提醒。

4.5对现场进行详尽调查

详尽的现场调查是编制项目管理策划的重要依据，现场调查的质量直接影响到项目策划的水平。工程项目的重点、难点，施工安排组织，离不开工程地质、气象水文、交通、水电、通讯、征地拆迁、风俗民情、环境保护 、水源、取弃土场位置及质量、采石场、钢筋、水泥、沥青等主要材料供应等情况，如果这些不能熟悉掌握，将影响误导项目策划编制。在编制前期务必做好对现场的详细调查。

4.6做好管理经验的交流和总结

国际工程项目管理策划是一个系统工程，往往需要多个人共同完成，也对策划组成员有着较高的素质要求，目前随着各公司走出去的步伐不断扩大，往往存在缺乏有经验的管理人员。有必要建立经验交流机制这样一个共享平台,迅速实现这种必要的经验积累。通过经验交流和总结，对一些好的经验总结要及时在项目策划中推广、反馈、修正、完善,从而提高项目策划管理的水平。

5.结束语

综上所述,在近年多的海外项目管理实践中,项目的前期管理策划理念得到了较好的贯彻,较好的指导着项目后续经营。策划管理团队主体已基本成形,项目管理人员也得到锻炼。也希望参建国际工程项目加强项目前期策划管理工作，努力提高国际工程项目管理水平。

参考文献：

[1]葛立杰,陈秀丽.论建筑施工合同风险控制[J].河北建筑工程学院学报.2007(02)

[2]曹聪慧.施工企业的成本管理问题及其对策[J].科学之友(B版).2007(12)

国际工程项目管理范文第2篇

关键词：国际工程项目；风险管理；管理措施

国际工程项目管理中的风险管理，指的是对于整个工程项目开展期间有可能发生的风险进行预测、评估、判定，预先实施风险防范措施，以最经济的输出收获工程项目的最大回报。为了保障国际项目的工程质量以及合同双方的经济利益、社会效益，在国际工程的项目管理工作中引入“风险管理”这一概念十分必要。风险管理是针对整个项目的进展程度、工程质量、投资资金以及合同条款等多个方面而开展的综合性管理措施，也是管理学中的重要科目之一。严格执行风险管理，对提高整个项目的效益和质量有着重要的意义。

1.国际工程项目的风险概念及类型

1.1国际工程项目的风险概念

风险管理是通过对风险的预判、分析、评估，进而运用各种方式手段，改善导致风险发生的客观条件，从而降低风险发生的可能性甚至规避掉风险；或科学合理地处理风险发生后的局面，最大程度地减少企业因风险发生而遭受的不良影响及各方面的损失。风险管理的目标分为损前风险目标和损后风险目标两种。损前风险目标必须与风险管理的主体目标保持一致，以最小的经济成本获取最大利益的保障，使风险管理方案的实施科学化、合理化，在尽到企业自身职责的同时，还要保证工程项目的安全建设运作，避免因风险而阻碍企业业务的正常开展，影响企业经济效益。损后风险的目标主要是尽量做到降低企业因风险带来的损失。一般是在风险发生后，通过稳定企业内部员工的心态，安定施工现场的局面，保证工程能够迅速恢复正常，维持企业生存和收益。

1.2国际工程项目的风险类型

国际工程项目具有规模大、周期长、利益方多、占用资金数额大等特点，其所处的环境也是变化多端，任何一个客观因素的变化或者主观判断的失误都有可能造成工程项目的亏损。在整个工程项目实施期间，有可能遇到的风险多种多样，如一一列举则难免遗漏，因此我们根据各种风险的来源，对其进行大体分类如下：

1.2.1政治经济风险

政治风险是指由政治形势的变化带来的风险，包括工程项目所在国政局的稳定性、政府当局所实行的政策是否稳定与连续，当地政府部门的办事效率及当地工人对于外国公司所持有的态度等，此类风险对于项目管理者来说是无法转嫁的，且一旦发生会造成重大损失，所以需引起高度重视。经济风险是指由于汇率发生重大波动，或者项目所在国的通货膨胀程度大于预期等情况给整个项目带来的经济成本上的压力。

1.2.2组织风险

组织风险主要包括了项目管理方的内部机构设置，项目涉及的各相关方的组织稳定性及相互之间的协调性，还有业主方对于整个项目给予的重视及支持力度等。

1.2.3管理风险

管理风险通常包括项目管理层的经验、管理水平、施工的质量、业主需求的改变以及对于施工工期的控制等，还包括了总承包商对分包商的组织与管理以及决策信息传递的速度和执行贯彻的力度等。

1.2.4技术风险

技术风险一般是指对于技术规范的理解、对新技术的应用以及技术文件的变革等，此外还包括了施工难度及系统调整等方面。

2.国际工程项目的风险管理现状

目前风险管理在国际工程项目管理中得到了一定重视，但是大部分企业的管理职能和方法都比较分散，尚未形成统一规范的管理模式。并且随着整个国际工程行业的繁荣，企业之间的竞争日趋白热化，从而产生了部分企业因受到利益驱动而采取不正当竞争手段，给国际工程行业造成了不良影响。目前国际工程项目的风险管理现状可总结出以下几点问题：①部分企业不以自身技术水平为前提，盲目承揽超出其能力范围的工程项目，导致遇到技术难题时不能做出有效决策，为工程项目带来严重后果。②配套设备水平较差。在长周期、多专业的国际工程项目中，由于技术原因，导致工程项目服务质量降低。③技术人员储备不足。人才的稀缺必然会造成单个项目所分配到的人手不足，因此也就难免会出现管理上的不严谨，形成工程项目实施过程中的管控盲点，为工程质量埋下隐患。

3.国际工程项目管理中风险管理的改善措施

3.1投标报价阶段

国际工程项目的风险管理应当尽早开始，以便花费较低的成本对项目风险进行控制。经验较为丰富的管理人员在投标之前就会对标的项目进行调查，收集相关资料。在投标阶段，管理人员还要对于项目所在国的经济形势、、法律体系进行分析，并且对于外汇风险和不可预见的其他风险进行评估。此外，管理人员还应当在时间以及资金充足的情况下，对施工现场进行实地考察，主要针对地下管线、地质地基以及水文条件造成的风险，制定出相应的预防措施。

3.2合同管理

合同是实施项目的具体化表现。在签订合同时，项目管理方应该通过与业主方的反复沟通对合同中的风险分担条款进行逐条谈判，预先对有可能产生的风险进行规避。通过减少企业资金以及设备的垫付，列入调价公式中，如此便可避免物价上涨出现费用变化的情况。合同成交金额的高低直接影响整个项目在施工过程中的成本造价，所以在签订合同之前一定要对成本核算问题加以重视。另外在合同谈判过程中，需要通过不同的技巧，对施工中的价格构成进行详细的分解，促进合作双方产生共鸣，达到价格最大程度的优化。在合同的收尾结算阶段，对于各项施工中存在的索赔情况要全面了解，实现成本的最优化控制，以保证工程质量为前提，积极促进项目管理中安全管理体系的完善。在国际工程项目的风险管理中，对于投资成本的控制是关键所在。处理好合同与成本之间的关系，利用合同来控制成本，对成本进行详细的分析与说明，保证项目工程管理中的风险管理顺利进行。

3.3施工管理

合同模式下的设计工作是由承包商来完成的，假使设计中出现错误，那么承包商将要承担所有责任。因此承包商在设计时，就应当认真仔细，以避免此类情况的发生。设计方案确定下来后，应当尽早为开工做准备，确定气、水、电的供应情况，明确进场线路以及相应的维护方案，建立顺畅的通讯系统。此外，还应预先做好进出境工作的规划及相关证件的申请工作，确保设备及材料的及时到位，保证工程项目能够顺利开展[2]。在项目进行过程中要对施工成本、工程质量以及工期进度进行全面考量与控制。通常情况下，承包商除了使用相关单位的材料以及设备外，还应当在当地租赁或者指令分包商使用自带设备，以此降低占用自有资金的数额，控制现金流。

3.险转移措施

风险转移的方式通常可分为保险性转移以及非保险行转移。保险性转移是指通过投保的方式，将一部分风险转嫁给保险公司。而非保险性转移的方式包括向业主提出索赔以及将风险转移给分包商。向业主索赔是承包商在风险以及责任事故发生后减少自身损失的一种有效手段。假如由于业主自身的问题，导致风险以及责任事故发生，使承包商遭受损失，那么承包商有足够的理由提出延长工期并向业主索要补偿金。另外在分包合同中，承包商通常会要求分包商接受业主合同中的条款，分包商由此而承担一部分风险。此外，承包商还可以将货物的运输作为分包工作的一部分，委托给运输公司来操作，相应的运输过程中的风险也就一并转移给了运输公司，以此减少承包商自身的损失。

结语

综上所述，在国际工程项目管理中加强风险管理力度、完善风险管理制度是顺利开展项目的前提，每个国际项目的风险管理水平直接影响着参与该项目的国家及相关单位的收益多少。对项目管理方来说，工程项目的成本、质量以及工期是相互联系、相互影响的，这些因素都应体现在日常的项目管理之中。因此，加强项目管理中的风险管理是追求项目建设施工的质量和项目经济成本的关键所在。

参考文献：

国际工程项目管理范文第3篇

国际工程项目的实施期都很长，项目规模巨大，施工复杂，对施工技术要求比较高。项目施工阶段受到的干扰比较多，例如项目设计变更、地理气候、当地法律法规社会条件变化等都会对工程项目的管理带来较大影响。研究发现，国外先进的管理方法具有大量相同点和相似的管理思维惯例和逻辑。他们的目的都是为实现项目利益最大化而选取管理模式，其主要特点是项目管理有非常明晰的组织结构形式;比较注重管理跨度和管理层次之间的关系;组织结构中职责分工明确，管理简洁有效，工作流程明确。充分发挥市场机制作用，管理过程中采取严格的标准化项目管理控制流程，建设单位、监理单位、施工承包单位等各方能较好地完成项目管理的目标。与先进的国际项目管理模式相比我国项目管理现状还存在着比较多的问题和不足。要提高我国项目的管理水平首先应在项目管理初期就建立一个职责明晰的管理组织结构，明确各个岗位职责与关系。结合并借鉴国外先进管理模式，充分完善我国项目法人负责制度，并要在项目执行中严格落实。借鉴国外经验，大力发展项目管理公司，集成建筑规划、建筑设计、项目监理等核心业务，努力发展壮大能够承担项目整个实施过程的大公司。

2建筑工程项目管理模式分析

每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:

2．1项目特点

要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。

2．2计价方式特点

工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。

2．3建设单位的特点

采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。

3建筑工程项目管理模式的选择

很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。

3．2PMC管理模式实施要点

国际工程项目管理范文第4篇

关键词：工程项目管理 管理模式 问题研究

0 引言

我国工程项目管理的传统模式由于各自的目标和利益不同，无法合理管理和调整参与各方，不能很好的从项目全局来优化资源配置；下面我们主要介绍一下国际上传统的、应用比较普遍的项目管理模式，在吸收前人经验的基础上，结合国际先进的理论，加强适应我国经济发展的工程项目管理模式的应用。

1 问题的提出

随着我国经济进一步与国际接轨，我国企业在国外承包的工程项目数量正日益增多，我们要做的是努力占据国际市场的更大份额，这对于解决我国资源和市场不足来说是非常重要的，这同时还能够不断完善企业的发展状况，实现企业的可持续发展。而我国传统的项目管理模式已基本上不符合国际化项目管理的要求，因此引进能够适应国际化管理特点的工程管理模式成为了必须。

2 国际工程项目管理的几种模式

2.1 DBB模式 设计-招标-建造模式是一种传统的模式，简称DBB，国际上不少企业都应用这一模式，它的一个非常明显的特点就是实施工程项目时按照设计—招标—建造的顺序进行，如果想开始新阶段的工作，必须要先完成上一阶段的任务。DBB模式的优点是：业主、设计机构、承包商作为项目的重要参与者，严格按照合同的相关规定履行自己的职责，行使自己的权利。DBB模式的缺点是：建设周期长，投资成本容易失控。

2.2 DB模式 近年来，国际工程中常用的现代项目管理模式是设计-建造（简称DB）模式。它是一种项目组织方式，业主和DB承包商共同完成项目的一系列工作，它的特点如下：①具有高效率性。②责任的单一性。从总体来说，业主主要是根据合同的相关规定来付款，总而对承包商的要求主要是保证按时提供业主所需产品。

2.3 CM管理模式 建设管理模式（简称CM模式），就是在采用快速路径法进行施工时，自始至终都要选择有施工经验的CM单位，这样才能够更好的保证设计人员能在科学、合理的指导方案下施工。CM管理模式的优点在于：①建设周期短。②CM经理的早期介入。CM管理模式的缺点在于：①对CM经理的要求较高，需要从业人员具有良好的素质。②分项招标将带来更多的承包费用。

2.4 BOT模式 建造-运营-移交模式，简称BOT模式，具体来讲就是：由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者开发建设项目，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。

BOT方式优点：①让政府财政的负担不再是之前那么重。②政府需要承担的项目风险也变的更小了。③组织机构较简单，更方便协调政府部门和私人企业。④对提高项目的运作效率有一定的帮助。⑤外国公司承包BOT项目的比较多，这样以来就为我们吸收国外先进技术、管理经验提供了方便。

BOT方式缺点：①项目前期需要不短的一段时间进行准备，这样投标费用就多了。②投资方和贷款人都要承担不小的风险。③参与项目各方的利益并不是非常一致，这样就不容易进行融资。

2.5 EPC模式 设计-采购-建设即EPC（Engineering

-Procurement-Construction）模式。EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目，提供一个配备完善的设施（“转动钥匙”时）即可运行。

EPC工程项目管理有以下主要特点：①业主让工程总承包商全权负责工程的设计、采购、施工和开车服务工作。②业主不怎么参与到具体组织的实施中区，这样就能够让总承包商充分发挥他们的聪明才智。③业主把管理风险转移给总承包商，承包商获得更多利润的可能性更大了。④业主只与工程总承包商签定工程总承包合同。

EPC模式最终是优点胜于缺点，还是缺点会超过优点，这还需要看项目性质，实际上这与方利益和关系的平衡是有很大关系的，尽管EPC 给承包商空间更大，但是他们同样要承担着更高的风险。

2.6 Partnering模式 合伙（Partnering）模式，是指在综合了建设各方利益的前提下，制定建设工程的共同目标。这种模式需要业主与参建各方在互信和资源共享的前提下，实现一种长期的合作，一起解决建设工程实施中的各种问题，一起承担风险和相关费用，这样才能保证实现参与各方的目标，获得属于各自的利益。Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式，它改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，实践表明，这一模式的使用可以有效的降低索赔和诉讼的事件出现的概率。

2.7 PC模式 项目总控（Project Controlling）是指以独立和公正的方式，综合协调项目实施活动，最终使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。其核心是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。

项目总控的特点：①为业主提供决策支持，项目总控单位的主要任务就是尽可能多的收集和分析项目建设中的信息，由业主来传达设计、监理、施工和供货单位的指令。②从关键点及界面控制项目总控中我们不难发现，工作中要善于抓住重点，从项目总控的界面控制方法中我们认识到了重综合、重整体是十分必要的和重要的。

2.8 PM模式 项目管理模式（简称PM）模式是指项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。这一模式下的管理项目，业主只是对一些关键问题具有决策权，而项目管理承包商负责大多数的项目管理工作。所以，项目的投资越多，项目就会越难完成，就越不简单，就越何时采用PM 进行项目管理。

3 我国国际工程承包项目管理运作中存在的问题

近年来，工程建设市场表现出了越来越明显的全球化趋势，一些因建设管理体制落后而带来的深层次问题也愈来愈明显，给我国工程建设市场的发展带来了很多不利的影响，主要包括：①思想不够先进，国际通行的工程项目管理模式应用的范围还比较小。②没有认真地研究和分析工程项目管理模式理论，最终不能明确的定义各种项目管理模式。③对各种项目管理模式的有关法规不健全，造成建筑市场的管理缺乏有序性和规范性。④对各种项目管理模式的使用范围的研究还比较肤浅，对各个项目管理模式的特点的研究还不够，具有较大的随意性和盲目性。⑤管理体制不够灵活，随着国外业务范围越来越大，不少企业都暴露出了体制上的不足，在重大问题决策时，经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。

4 结论

①通过国内工程企业与国外工程企业的经营模式的比较，尽快从承包方式、融资渠道、管理程序方面与国际大承包商相对接，不断提高自身竞争力。②要加快实施工程企业的专业化改组与改造，以专业化协作促进生产方式和生产观念的转变，从而使我国工程企业在国际工程项目管理中占据更优势的地位。③发展我国的工程咨询业，逐步发展能按国际惯例运作的工程建设项目管理公司，与国际工程项目管理接轨。④我国传统的工程项目管理模式己经不能适应当前的形势，因此，非常有必要转变传统项目管理模式。

参考文献：

[1]殷虹贤.国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J].中国石化，2004（5）：69-70.

[2]孟宪海.国际工程项目管理新模式-partnering[J].项目管理，2006（4）：48-50.

[3]梁建图.对施工项目管理的探索[J].山西建筑，2007，33（5）：209-210.

[4]姚先成.国际工程管理与现代建筑企业[M].中国建筑工业出版社，2004.

国际工程项目管理范文第5篇

关键词：EPC工程项目 条形码技术 信息系统

中东区域某项目是以EPC模式全过程运作的大型发电-海水淡化一体项目，项目的参与方既有西门子股份公司、斗山集团这样的大型跨国公司，也有如Mabani、Zamil等在中东区域实力雄厚的大型加工商及供应商。通过与这些国际公司的深入合作，对其在国际工程项目管理中应用条形码技术的先进的管理方法和管理经验进行学习。本文对条形码技术在国际EPC工程项目管理中的应用进行了初步探讨。

一、条形码技术介绍

条形码技术是随着计算机与信息技术的发展和应用而诞生的，它是集编码、印刷、识别、数据采集和处理于一身的新型技术，是迄今为止最经济、实用的一种自动识别技术。使用条形码扫描，是今后市场流通的大趋势。使用条形码有以下五大优点：

1.输入速度快：与键盘输入相比，条形码输入的速度是键盘输入的5倍，并且能实现“即时数据输入”。

2.可靠性高：键盘输入数据出错率为三百分之一，利用光学字符识别技术出错率为万分之一，而采用条形码技术误码率低于百万分之一。

3.采集信息量大：利用传统的一维条形码一次可采集几十位字符的信息，二维条形码更可以携带数千个字符的信息，并有一定的自动纠错能力。

4.灵活实用：条形码标识既可以作为一种识别手段单独使用，也可以和有关识别设备组成一个系统实现自动化识别，还可以和其他控制设备联接起来实现自动化管理。

5.成本低：条形码标签易于制作，对设备和材料没有特殊要求，识别设备操作容易，不需要特殊培训，且设备也相对便宜。在零售业领域，因为条码是印刷在商品包装上的，所以其成本几乎为‘零’。

二、国际供货商对条形码技术的应用

中东某EPC项目大宗物资流转过程中，通过条形码的应用，快速、准确的提取了货物流转信息，大幅减少了人工消耗，从而提升了大宗物资管理水平。供货商在完成货物检验后，发货前需要对货物粘贴或者悬挂标签，标签上注明货物的编号、名称等属性。供货商在确定了某批次待发货物清单后，可以使用条形码软件对其供货清单内的全部构件进行条形码编码。条形码采用软件编码，机器打印。条形码标签可以单独粘贴在构件的表面，也可以与货物的其他属性一同打印到一张标签上。这样既可以从构件的表面信息进行直观判断，也可以使用读取设备进行读取以便了解更全面、更详细的信息。

中东某EPC项目中，西门子等其他供货商供应的设备及材料也普遍使用条形码。各家使用的条形码根据自身特点及习惯略有不同。主要差别在于条形码标签是独立于货物的传统标签，还是条形码标签与货物传统标签合并为一张标签。

条形码技术不仅仅在设备及材料的运输和存储上有广泛应用，在图纸管理中也有所体现。对于EPC环节中的“E”环节而言，因为其产品为图纸等技术资料，尤其是安装图及加工图，单套图纸往往成百上千套，人工统计费时费力。但相比设备材料而言，图纸上可以更加快捷的添加条形码标识。在图纸设计完成后，可以将条形码直接添加在图纸右下角的标题栏。借助相应的读码设备，可以非常高效的完成图纸的批量管理。

三、条形码技术的应用流程

EPC项目中条形码技术的应用可以分为以下四个阶段。

1.货物信息收集，发货清单生成。

货物在经过生产、检验、包装等相关常规流程后，达到发货条件。此时，可以根据货物发运的实际要求生成发货清单。

2.条形码编码及数据库建立。

根据已确定的发货清单中的内容，按照特定的编码原则及相关硬件、软件，生成与发货清单对应的条形码信息。将条形码信息与发货清单信息进行匹配并建立数据库存储。

3.信息核对及标签粘贴。

如果条形码标签独立粘贴，可以将条形码标签单独打印，与货物核对后粘贴。如果条形码信息与货物原有的标签进行了整合，则可以在核对、粘贴货物标签时一并粘贴。该过程也可以采用手持式条形码标签打印设备，根据货物名称现场打印并粘贴条形码标签，同时将信息收集并建立数据库。

4.货物接收入库，条形码信息录入。

货物抵达EPC项目后，在按照常规物资管理的程序清点入库的同时，使用手持式读码设备进行货物信息的快速读取。相比传统的按照清单逐个清点的方式，大部分时间用在了核对清单上，使用读码设备读取信息时间极短，基本可以认为清点货物不消耗额外的时间，在货物装卸、转场期间即可完成。借助软件，可以当场快速地显示实际到货和发货清单之间的差异。已经读取的信息可以导入到施工项目的数据库中，同时完善好相关货物状态、位置等信息，以便后续货物的快速查找并领用。

四、总结

全面提升国际EPC工程项目管理、实现工程管理水平质的跨越，是国际工程承包单位在激烈的全球竞争中持续、健康、快速发展的必要条件。在EPC项目建设中存在货物分类、库位分配、进出库信息查询、进出库盘点和产品查询等信息交互及分类管理工作，如果是用人力去做这些事，不仅浪费时间、人力、物力、财力等，还常常伴随着较大的错误率，给EPC项目各个环节的管理工作带来麻烦。条形码技术作为目前最经济、实用的自动识别技术，如果可以全面应用到EPC项目管理的各个环节，将使EPC项目各个环节复杂的信息管理化烦为易，实现精确管理，提高承包单位的工程管理水平和服务品质。

参考文献：

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[2] 李友平，施冲，黄健. 条形码自动识别技术在设备巡检系统中的应用[J]. 水电厂自动化. 2002（04）

[3] 戴菁. 条形码技术的国际发展趋势及我国的对策[J]. 宁波大学学报（理工版）. 2003（03）