企业文化行为

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业文化行为范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业文化行为范文第1篇

按照最新的观点和研究显示，企业文化可以企业由领导者或策划者设定和策划后在企业中形成，也可以由企业在自身发展过程中形成以价值观为核心的独特文化。无论企业文化如何形成，它都是一种通过凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量，企业文化是一个系统管理工程，它不是一个标语，更不是一句口号，它有一个实践和认同的过程。

企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等等。

一、企业文化的特点与分类

成功的企业文化对外具有一定的吸引力，对内又有一定的凝聚力，总体来看，优秀的企业文化都具备如下四大特点：

1．企业的价值观能得到员工的广泛认同。

员工认同的企业文化才是真文化。优秀的企业文化对全体成员都有着明显的导向、激励和约束作用。在国内挂牌从事培训和咨询业务的大小企业多达13万余家，唯有位于深圳的聚成资讯集团之所以能在创业至今的短短7年内成长为行业领头羊，与其倡导的“学校·军队·家庭”文化理念密切相关，凡是参加过聚成课堂的讲师或学员无不被其强烈的氛围所震撼。

2．简约明了，可操作性强。

如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”等文化理念之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言的华丽，而是文化的行为清晰度，说了就能做到，做到就能做好。有文化不在于“语言特征”，而在于企业的群体行为特征。研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”，而越是成长型的中小企业，或一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。而一旦过度追求“文化的表现力”，则很容易让企业文化衍生为“企业神话”。

3．对外具有吸引力，对内形成凝聚力。

优秀企业文化形成的良好商誉，不但对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都会形成很大的吸引力，而且可以把员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现企业目标而努力奋斗。当然，企业员工凝聚力的基础是企业明确的目标，而企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，形成集体与个人目标的双赢，就具备了企业凝聚力产生的利益基础。

4．能使企业产生不可复制的竞争力。

在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，只有优秀的企业文化才能形成企业的核心竞争力。因此企业文化实际已超越了管理的范畴，成为一种不可复制的竞争文化。因此现代企业的竞争，很大程度上归根于企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化是企业最有力的竞争武器，很难被竞争对手所复制。很多人都知道海尔的“真诚到永远”，但大部分企业只能模仿到海尔的形，却无法复制其根本的神。

因分类方式的不同，使的企业文化被分割成许多不同的类型。其分类构面有的从领导的角度分，有的从员工的表现与态度分，有的则以企业目标的达成分；由于企业结构、目标、成员组合等方面的不同，其分类方式自然亦有别。

在中国目前的经济发展阶段下，对于大多数企业而言，笔者认为更应该倡导和树立以绩效为导向的企业文化。

二、企业文化与员工行为塑造的关系

1．企业价值观通过员工的行为得到体现。

我们知道，一个企业坚持什么、反对什么，根本上由其核心价值观来决定。一个将盈利放在第一位的企业，当市场需求与企业利益发生冲突时，其首选的行为肯定是维护企业的利益。而企业文化的核心就是企业的价值观，这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。

然而，人类正确的思想观念、处事方式和行为习惯不完全是天生的，更多的是来源于后天培养。人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。在企业里，正是可以通过企业文化来塑造员工的行为，最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才，自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。

海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始，坚持用先进的制度文化塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，从而提高了海尔的核心竞争力。

2．企业文化为员工行为提供明确的导向。

前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书，该书由原惠普中国区决策委员会成员高建华先生所着。惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司，曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好，这一点与许多国内公司形成鲜明对比。一家公司能让离开的员工继续说好，可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度！

一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征，而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印，而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。

3．优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效。

企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果，能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟出一条现实可行的道路，从而会大大减少企业内耗，提高员工的工作绩效，并不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。

国内的乳液龙头蒙牛公司通过短短几年时间取得了业绩的持续增长，并不是其所有的员工都优秀于同行，而更在于其优秀的企业文化大大的激发出了普通员工的工作热情！

4．以绩效为导向的企业文化会为成长型的中国企业提供鲜明的价值导向。

我们说，任何一家企业，只有盈利，才能取得更加长远的发展，也才能更好的规划未来，因此盈利是对一家正常发展企业的最基本要求，也即对于一名合格的企业家来讲，保持企业盈利是其最基本的道德品质。从价值创造的角度来看，占据大量社会资源却持续亏损的企业就没有存在的必要。这也是几年前国家调控宏观政策，并通过“国退民进”策略连续引导国企改制的主要因素之一。

企业文化行为范文第2篇

一、企业文化建设在卫浴行业中的地位和作用

要探索这一问题，有必要首先弄清楚企业文化的内涵。按照企业文化的一般理论，企业文化建设应包括物质文化和精神文化两个层面的内容。其中，精神文化是企业文化的灵魂，是企业文化建设的保证;物质文化是精神文化建设之基础。二者是有机整体，缺一不可。

从企业文化的内涵凸显出企业文化在企业思想政治工作中的地位与作用。首先来看地位，企业文化建设也称之为文化管理，它是企业管理继作坊管理、经验管理、科学管理之后一种新的更高层次的管理科学。这种文化管理在企业管理中处于重要地位;再看作用，企业文化是企业的灵魂，它集中反映着员工的共有观念和价值取向及行为规范。企业文化属企业内部的上层建筑范畴，它是企业经济基础决定的并反作用于企业经济基础的动力之源。这种文化是企业独有的，不可模仿，与时俱进。

二、企业文化建设的主要内容

卫浴行业具有自身特点，在企业文化建设中必须努力探索创建具有卫浴行业特点的企业文化。只有这样的企业文化才能植根于行业这片沃土，从而根深叶茂，获得发展、壮大。只有这样的文化才能有力地推动企业发展，为企业不断注入新的用之不竭的精神动力，从而保证企业的长盛不衰。那么卫浴行业应建立什么样的企业文化呢?我认为应从以下几个方面着手：

1、建立以人为本的制度文化。制度文化建设必须坚持以人为本的理念为核心，以制度建设为基础，这两者相辅相成，不可偏废。这是企业得以正常运转的基本条件，也应是企业文化建设的首要任务。

企业要建立并不断完善与企业相应的规章制度，真正做到有章可循，有法可依。只有这样才能使每个员工的行为和每项工作得到规范。企业制度文化建设主要包括企业领导体制、企业组织和企业管理制度三个方面。彩诺成立十年来，之前也没有注重这些方面的工作。而随着企业的发展，管理层开始下大力加强制度文化建设，陆续制定多项制度，有效地保证了企业的良好运作。实践证明片面强调精神文化建设，片面强调“德治”而忽视“法治”，企业对自身和员工行为缺乏约束力的做法是错误和有害的。

另一方面，企业员工又不是制度的奴隶，要尽可能发挥人的主观能动性。从实践“三个代表”的高度，尊重人，充分发挥人的创新价值，这就是以人为本的基本含义，这是制度文化建设乃至整个企业文化建设的核心。以人为本去建立既有制度约束，还能发挥个人才能的团队精神，树立企业的价值观，塑造企业形象，提升企业综合实力，这就形成了企业文化建设的基础性内容。

然而要真正在企业文化建设中体现以人为本是要下一番力气的，因为人是具有不同的特点和需求。要做到以人为本不是一个口号或一个政治表态所能解决的，它必须落实到企业日常的各项管理中。这就有必要对员工构成进行分析。

我们卫浴行业员工大体可分为四种类型：一是普通的操作员工;二是特殊员工，即有一技之长的能工巧匠;三是专业技术人才;四是复合型管理人才。这四种人有各自不同的个人需求：第一种人文化偏低，无专长技术，多从事体力劳动，流动性大;第二种人文化程度虽不高，但有一技之长，是卫浴行业不可缺少的;第三种人文化水平高，属专业科技人才;第四种人起着决策、协调、开拓市场的作用。

对以上这四种人要区别对待，在管理上满足他们的不同需求。在这方面我们首先提出一个针对各类人员的，统一的管理理念，这就是：“营销为市场服务，生产为营销服务”。在这个理念指导下我们尊重每一位员工追求平等和自身发展的权利。

对第一种人我们要给他们安全感，通过培训提高其生存能力和工作能力。

对第二种人注意发挥其专长，通过多劳多得，优质优价的分配原则调动其积极性，并鼓励创新，不断提高他们的技能。使其有优越感。

对第三种人本着小平同志“尊重知识、尊重人才”的精神，从感情上亲近他们，在业务上充分信任他们，在发展空间上鼓励他们，让他们有归属感。

对第四种人则从职责上严格要求，让他们在实践中展示自己的才能，让其有一种成就感。

区别不同类型员工，采取不同的管理方法，这就是以人为本的制度文化建设。

2、建立以文化氛围为基点的绿色文化。我们卫浴行业工作的主要目的是改善人们的学习环境、生活环境，贴近老百姓、贴近现实、贴近生活，提高人们的生活质量，和人们的关系最为密切。这十年来，卫浴行业发展极快，有一个根本原因是：人们需要装饰，生活需要装饰。

环境本身就是一种文化。以破坏环境为代价来求得经济快速发展，西方发达国家为此付出过沉重的代价，我们也有过沉痛的教训。保护我们的生态环境是我国的一项重大国策，对此卫浴行业责无旁贷，任重道远。我们认为卫浴行业应从以下几个方面做起：

一是建立和营造本企业内部的绿色文化。作为卫浴行业首先要使自己的环境形象得到好的展现，从而为员工创造良好的工作环境，为社会展示企业的良好形象。

二是设计中提倡绿色设计，对环境有污染的产品坚决不予采用。

三是在施工中提倡绿色施工。注意教育我们的员工，我们工作是美化环境而不是破坏环境。任何损害环境的行为都是犯罪，我们搞卫浴的人要为环境负责、要为人民负责，要留给子孙后代一个美好、健康、绿色的环境。

3、建立以学习为基础的互补文化。文化是人类共有的最宝贵的财富。各类文化是互补的。卫浴是一种文化，卫浴需要文化。因此学习、研究和发展卫浴文化既是社会的需求，又是企业发展的需求。企业建立学习为基础的互补文化应具有更大的广泛性：

一是要学习中国和外国的优秀文化。因为每样产品无不体现着一个民族或一个时代的风格，卫浴行业从业人员只有广泛涉及各类文化，才能具有独特的艺术灵感并在卫浴产品中充分反映民族和时代文化的精髓。这方面的文化应包括历史、美学等多种学科。学习不仅是工作的手段，也是一种企业精神，是企业保持与时俱进的内在动力。

二是学习现代的设计、工艺技术。现代卫浴融合各种流派，新造型、新工艺、新材料日新月异。这就需要设计行业的员工把握社会的脉搏，紧跟社会的步伐不断学习，与时俱进，这样才能使企业长盛不衰、永葆青春。近几年我们企业屡屡在产品和理念中创新就是缘于这样的目的。

4、建立以用户为中心的诚信文化。在社会主义市场经济开始建立的今天，不可否认“诚信”已成为一种稀有资源。一个面对市场的卫浴企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，求得生存与发展，离不开诚信。只有这样，企业的路才能越走越宽。

企业文化行为范文第3篇

第一：企业文化理论定位在外在表象而非内在本质；

第二：企业文化建设定位在授人以鱼而非授人以渔；

第三：企业文化功能定位在战略之外而非战略之中。

企业文化人人可以谈，也人人可以做，但不是人人可以懂。

要真正懂得企业文化，需要相当高的悟性。这个悟性，不是人人都天生具备。

这个悟性有无，区别就在于老子的一句话：道可道，非常道；名可名，非常名。

能够理解这句话的，就是有悟性。不能理解这句话的，就是没悟性。

企业文化是日本人实践，美国人发现的。日本人懂得道，但美国人不懂。美国人只看到企业文化的外在表象，却不能理解企业文化的内在本质。因为西方思维里没有道的概念，因此美国人天生缺乏这种悟性。

美国人把企业文化描绘成一个管理工具。工具是有形的，因此通俗直观。工具是有用的，因此广受推崇。企业文化因此而流行起来，随着其他西方管理理论，一同进入中国。中国的专家学者进一步发挥，给出了企业文化的“总和说”，“洋葱说”，“积淀说”，“现象说”“同心圆说”。企业文化的定义五花八门，据说有几百种以上。事实上，至今没有一个企业文化的标准定义，人人心中都有自己理解的企业文化。为此，还形成了很多流派，如定性派，定量派，实战派，经院派，领导力派，文化力派，解构派，集纳派。每个流派都声称自己正宗，地道。八派之外还有大量的观点鲜明、自成一体的专家学者。门派众多学说林立现象的存在，本身就说明这样一个事实，即这些定义和理论，都没有进入问题本质，只是在外围打转转，如同盲人摸象一样各执己见各执一词。

无论是哪一门哪一派，都是在企业文化的外在表象上做文章。因为他们不懂得道，因此这些定义都脱离了企业文化的内在本质。这是传统企业文化的第一个根本性定位错误——企业文化理论定位在外在表象而非内在本质。

什么是企业文化的内在本质？懂得道的人不言自明，不懂得道的人永不理解。这个内在本质是说不出来的，不可描绘的，无法比喻的。如果说出来了，看得见了，听得到了，那就一定不是真正的内在本质，就与传统企业文化理论学说没有什么两样。直截了当地说，传统的定义都不是真正的定义，只是各自对其外在表象的一种描绘语言。既然是描绘语言，就没有谁对谁错的问题，都是源于各自的见闻和理解。企业文化从来没有，也永远不会有，一个所谓的标准定义和统一模式。每个人的理解和表述都是正确的。世界上从来没有，也永远不会有，所谓的企业文化权威泰斗。在企业文化面前人人平等，人人可以说，人人可以做，人人可以按照自己的方式理解和表述，差别只在于悟性高低，道行深浅。

企业文化的外在表象，被概括为四大层面：理念层，行为层，制度层，形象层。对于这个理论体系，很少有人提出质疑，是最为公认的一种理论学说。无论是什么门派，都无法逃避这个理论学说的影响。所有的企业文化实践，包括企业文化诊断、评估、设计、提炼，编写、宣贯、建设、变革等等，都是建立在这个理论学说体系上。

这就导出传统企业文化的第二个根本性定位错误——企业文化建设定位在授人以鱼而非授人以渔。把企业文化定位和理解为表象的东西，必然导致企业文化建设只是表象的构建。设计一套企业文化体系，编制一本企业文化手册，再建造一组企业文化形象，继而宣贯落地深植，这就是传统企业文化的基本路径。诊断、提炼、编写、宣贯、落地、走人，形成一个古典套路。殊途同归，换汤不换药，万变不离其宗。不管什么门派，最终在操作上都是同一个模式。理论学说上这一门攻击那一派，无非是为了标榜自己争夺客户的狗咬狗而已。

这些套路和模式所构建的企业文化，都有一个共同的特点。企业文化变成了一个僵死的、固定不变的，不可动摇和怀疑的教条。因为所有专家大师都认为，企业文化的核心理念价值观是不可更改的，一劳永逸的。一旦提炼表达出来，那就是天条，绝对真理，一句顶一万句。把外在表象当作内在本质，把企业文化活的机制阉割了，扼杀了，窒息了，灭绝了，还美其名曰长期坚持恒守信念。

无论把企业文化当成什么，比喻什么，都不能忘记一个“活”字。如果是水，应该是活水。如果是鱼，应该是活鱼；如果是佛，应该是活佛。如果是空气，应该是新鲜流动的空气。总之，企业文化是一种活的灵魂。只有活的灵魂才是真正的道，任何固定下来的都不是道，而是道的外在表象。道永远都是活的。企业文化的生机活力，在于时时面对企业经营实际问题。只有在解决实际问题当中，企业文化才能永葆青春活力。正是在这一点上，传统企业文化理论和实践，犯了根本性的错误。绝大多数企业文化建设，都是给企业构建一个企业文化体系，却没有培育一个活的机制。鱼是有了，却是条死鱼。很可能是条人造鱼，充气鱼，木雕的鱼，纸糊的鱼，甚至是一条臭鱼、烂鱼、毒鱼、假鱼，鱼下水，鱼骨头。企业自己没有学会渔的本领。

什么是企业文化活的机制？所谓活的机制，就是企业文化赖以产生、存在、发展和作用的基础，也可以说是环境条件。企业文化不是凭空发生的，也不能脱离现实而存在、发展，进而发挥自己的功能作用。通俗地说，企业文化必须有自己合适的土壤。现在的企业文化建设，都完全脱离了这个环境条件基础。不顾企业内外环境条件，人为设计制造一套体系，这样的企业文化是水土不服的，既不能生存发展，更无法发挥作用。把企业文化孤立化，绝对化，固定化，教条化，都源于西方机械思维方式。所以，企业文化建设要有辩证唯物主义思想，要全面联系动态地考虑和解决问题。不能脱离企业环境条件，孤立地搞企业文化。可以这样说，企业文化依赖于活的机制。或者可以直接说，企业文化就是一种活的机制。

企业建设企业文化，不是为了变身为文化事业单位，而是为了实际应用，是为了解决企业经营实际问题的。体系完善了，手册出来了，企业文化建成了，怎么运用到具体实际当中？咨询公司专家大师只有一个答案：宣贯落地深植。但是，很多具体措施，都没有落实到关键问题上，即与企业战略相结合。这就是传统企业文化的第三个定位错误——企业文化功能定位在战略之外而非战略之中。有人提出战略导向型企业文化，有人提出企业文化是战略的战略，也就是企业文化和企业战略的关系，不是在前就是在后，不是在左就是在右，不是在上就是在下。没有看见有人说过，企业文化就在企业战略当中。事实上，企业文化和企业战略应该是一体的，而不是二元的分离的。凡是与企业战略割裂分离的，都不是真正的企业文化，而只是企业文化的外在形式。企业文化必须与企业战略有效匹配互相协作，才能为企业经营实际做好服务。企业文化长期被边缘化，形式化，表象化，剥离化，都说明了这个定位错误的存在。不少企业只是在口头上重视企业文化与企业战略结合，却没有在体制机制上予以保证。没有体制机制保障，企业文化和企业战略结合就是一句空话，企业文化不流于形式也必然是个神话鬼话。

总而言之，回顾几十年来国内对企业文化的理论和实践，归纳起来就是这三个根本性的定位错误。正是因为建立在错误的定位基础上，所以才导致了理论的荒谬和实践的荒唐。深入分析其根本原因，还是在于是否真正理解了企业文化的“道”。很多人把理念价值观之类的理解为道，制度行为理解为法，具体措施理解为术，这是完全错误的，还是没有真正理解什么是道。理念价值观本来是道，但一旦被具体提炼表达出来，书写印刷出来，就不再是道本身，而变成是道的外在表象了。也就是说，那个写在手册里的理念价值观之类的东西，并不是真正的道，而是道的表现形式。这个微妙的细微区别，划分的却是两种境界的天壤之别，云泥之分。很多专家大师权威泰斗，都没有弄清这个区别。真正的企业文化之道，是其内在的活的灵魂。这个活的灵魂，才是其深藏的，无形的，不竭的，永恒的道。企业文化活的灵魂，就是一切以企业经营实际为导向，为解决实际问题而服务。传统的企业文化，都把这个最根本最关键的一点忽略了。

现代企业文化，应该重新回到这个基本点上来。未来的企业文化面临两个变革任务，一是对外要现代化，也就是要主动适应现代社会和积极引导未来市场。二是对内要机制化，也就是要把自己变成活的机制，而不是僵死的教条体系。企业文化的现代化变革，首先就要解决这三个根本性的定位错误。第一，企业文化理论要定位在内在本质。第二，企业文化建设要定位在授人以渔。第三，企业文化功能要定位在战略之中。这就是多年思考和反思，得出的一个最终结论。

企业文化行为范文第4篇

 

随着时代的变迁，作为国有企业的管理者，单靠召开会议、学习文件等方式已经远远不可能将职工的思想政治工作抓出实效，也无法激发员工凝聚力，向心力和行动力，职工思想政治工作的落脚点只有转向企业行为文化建设，才能培养起一个有目标，有信念，有方向，能够彼此信任，相互支持的团体。

 

要将思想政治工作转轨到企业行为文化建设上来，必须做好以下工作：

 

第一，要明确企业行为文化的内涵。

 

企业和企业人在生产经营、教育宣传、人际关系、文娱体育等各种活动中，受到企业显性的或潜在的价值观念的影响，从而表现出种种不同的行为，它是企业精神文化的动态体现，我们称之为企业行为文化。也就是说文化决定行为，行为又能体现并创造文化。当企业的所有员工的行为都统一到企业的生存与发展上来的时候，这种企业的行为规范与理念则上升为精神文化。因此，行为文化是精神文化的基石，离开了行为文化便无法形成精神文化，企业也就无法凝心聚力，竞争与发展也就无从谈起。

 

第二，重视企业愿景的构建。

 

企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。企业与内部员工之间关系不是指简单的劳动合同，而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业愿景。有了共享的企业愿景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业愿景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值。因此，企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，通过制订愿景的过程，使企业的员工充分体验到做企业的主人的荣誉感和使命感，从而将企业的发展与自己的切身利益有机地结合起来，达到一荣俱荣一损俱损的效应，使得愿景更有价值，也从而使员工的行为与企业行为文化相相趋同，回归到企业文化的洪流之中。

 

第三，构建企业行为文化必须坚持以人为本。

 

过去都讲“工人是企业的主人”。曾几何时工人确实是企业的主人，但并不是现在意义上的以人为本。随着经济与社会的不断发展，从最初工人下岗时的不人本，逐渐发展到今天的回归人本，社会在进步，企业同样在进步。但现代企业的以人为本在满足工人物质利益的同时，更应该注重工人的精神生活，特别是重视工人心理层面的东西，这也是企业行为文化建设中不为人重视的一个侧面。因此，在构建企业行为文化过程中，坚持以人为本首先要尊重员工的这种归属感，惟其如此，企业才能将员工的归属感与企业的愿景进行合理嫁接，让企业的梦想与员工的梦想和谐同步，企业通过员工的全身心投入实现发展梦，员工通过企业的发展满足归属感。

 

第四，开展丰富多彩的文体活动。

 

企业行为文化的构建离不开员工的交流，而员工工作期间的交流时间毕竟有限，业余时间非企业组织的沟通对企业行为文化的构建起不到整合和促进作用，往往会因此而滋生企业内部非正式群体，这种非正式群体往往会瓦解企业行为文化。因此，企业必须借助于丰富多彩的集体性的文体活动来强化企业行为文化，一方面，丰富多彩的集体性的文体活动可以为企业员工提供交流了解的机会，增进员工之间的友谊。另一方面，集体性的文体活动可以培养员工的集体主义荣誉感，在众多的新组合起来的集体中，员工扮演着一个全新的角色，作为新组合起来的一员，员工们都有为新的集体出谋划策与拼搏的兴趣，在每一次的集体活动中，员工们都强化着自己的集体荣誉感与为集体荣誉而战的动机与行为，不间断的活动所形成的行为习惯必将顺理成章地迁移到企业行为文化建设中去，在企业的经营与发展中被积淀和内化，最终形成优秀的企业行为文化。

 

第五，让榜样成为企业文化建设带头力量。

 

榜样的力量是无穷的，企业管理者要有敏锐的观察力，在企业行为文化建设中，密切关注企业员工的思想和行为动态，及早发现和尽快树立起企业行为文化建设的榜样，先在小范围内激发起比学赶帮超的热情，形成一个进步的小团队，辐射周围的员工，形成学习、借鉴、模仿、整合、创新的环境氛围。企业管理者要勤于检查与评比，促进员工不断地模仿，模仿的次数多了也就成了习惯。

 

总之，在企业行为文化建设中，需要企业基于企业的物质文化、制度文化，因地制宜地打造适合自己企业愿景的企业行为文化，让企业员工的思想和行为统一到企业的发展和创新中，使企业的发展与员工的成长紧密相连。

企业文化行为范文第5篇

要深刻理解企业文化的内涵，充分认识企业文化对促进企业转型升级、跨越发展的作用和地位

企业文化是指一个企业能够体现时代精神和优良传统以及本企业特点个性，在企业内部新形成的共同信念、工作作风和行为准则。通过潜移默化、无声地渗透到生产经营活动和职工生活的各个方面，为本企业绝大多数职工能自觉接受，从而取得共同语言，产生凝聚力和感召力，为企业发展而团结奋斗。我国不少企业或“老字号”企业能够经历几十年、上百年仍保持青春不变、盛名不衰，其实都有一套自己独特的经营理念和企业文化。北京同仁堂医药企业虽诞生于300年前，然而至今仍能享受盛名，与其“济世养生”、“炮制虽繁必不敢省人工，品味随贵必不敢减物力”的独特经营理念是分不开的！这种经营理念是其在中药行业争雄的诀窍，也是其反映商业道德和强调质量的企业文化的具体体现，至今仍给我们以启示。特别是近年来，我国许多企业越来越认识到企业文化的重要性，建立和塑造了符合时代要求并从本企业文化实际出发的企业精神和企业文化。如，中煤矿建的“干一项工程，树一面旗帜，创一方信誉，交一批朋友”、“优质高效建一流工程、文明施工创健康环境，预防为主保安全生产，依法治企促企业发展”；广西右江矿务局有限公司的“安全压倒一切，生命至高无上”这些企业文化和企业精神的意义和影响已成为激励全公司员工的精神力量。

坚持理念塑造，以人为本，增强企业的凝聚力和向心力

企业文化的核心价值在于引导职工“聚精会神搞建设，一心一意促发展”。它好似一种“粘合剂”，有利于干部职工的团结，有利于减少企业内耗，有利于增强企业的内聚力，使企业、领导、职工三者融为一体。企业文化所体现的共同经营理念、共同价值观、共同道德行为取向，本身就是一种很强的凝聚点，能够使职工产生共同语言和集体荣誉感。同时，积极延伸“以人为本”文化理念，探索情感文化教育模式，通过党的关怀、企业的温暖、领导的关心、老人的柔情、工友的真情、家属的温情和孩子的亲情，对职工进行入耳入脑的亲情文化教育。我们可以把企业文化力比作一部发动机，发动机转速越快，辐射力就越大，车轮的速度就越快。同理，企业职工的凝聚力越强，企业的发展速度也就越快。因此，加强和重视企业文化建设，就等于提高了企业经济效益。

突出企业特点和创新理念，培育现代企业文化

企业文化是一门科学，决不只是提出几个口号而停留在纸上，也不是照抄照搬别人的词句，更不是靠行政命令建立起来的。企业文化必须根植于企业的土壤之中，并且能够在本企业生根、开花、结果，否则就会流于形式而失去意义。

经调研广西右江矿务局近年来，转型升级之所以走在了全国煤炭系统的前列，发展迅速，离不开企业精神做支撑，离不开企业文化的支持。近几年，广西右江矿务局的企业文化建设与发展，如饭堂文化、井口文化、亲情文化、节日文化等，已经成为公司的亮点和品牌文化，有力地促进了企业的发展和壮大，体现了广西右江煤炭人团结一致、同心同德、追求卓越、优质高速、奉献精品、开拓进取、奋勇争先的精神。尤其是《右江》报纸的出版发行，更是成为企业文化建设的一个亮点，是广大职工工作和学习以及反映心声的园地和良师益友。

人的因素是决定企业发展的重要因素，主要反映在思想观念上，而思想观念的转变、更新、创新，恰恰是最难的。在企业文化建设中，要结合建立学习型企业、知识型职工的理解，搭建好的领导团队，打造学习型企业文化，建立起激励机制，并不断进行调整提高。要把“树正气、讲团结、求发展”、“扎根矿山、热爱煤建、爱岗敬业、尽职奉献”作为企业职工文化的主旋律。同时，要把安全文化作为重点文化，要培养职工安全理念，正确应对危险局面，不断提高安全素质。要通过潜移默化、润物无声的安全文化建设，让每一个职工向“我要安全”靠拢，从而达到企业安全生产的目的。要把先进的思想理念、管理模式、企业精神和企业文化，不是急风暴雨式的而是以稳妥的、实在的、人们能够接受并且喜闻乐见的形式传递开来，这样才能深入人心。

如何让企业文化达到树形象、鼓干劲、强实力、增效益，职工安居乐业，人人奋发向上的目的，起到凝聚力量、抢占市场、推动和促进加快企业发展的作用，还需要众多同仁志士坚持不懈的努力、不断创新、不断前进。